供应商质量管理(正式版)

1、日用家电集团质量培训教材第一节 供应链管理概述一、 供应商与供应链² GB/T19000：2000标准中表达的供应链为“供方组织顾客”。² 供方是指“提供产品的组织或个人”。² 供方，即供应商，可以是制造商、批发商、产品的零售商或商贩，也可以是服务或信息的提供者。² 供应链，有时被称为价值链或需求链，包括顾客、供应商、过程、产品以及对向最终顾客交付产品和服务有影响的各种资源。供应链强调的是公司之间的过程与关系。² 供应链管理就是指从原材料采购到成品分销给顾客的整个过程中对产品和服务的管理，它是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，将供应商、制

2、造商、分销商、零售商、直到最终顾客连成一个整体的管理模式，强调的是协调公司间、甚至大的集团公司之间的活动以求产生双赢效果。二、 有效的供应链管理产生的效应：降低成本、增加价值² 在供应链范围内改进战略、作业及财务绩效；² 降低成本，有效管理周转资本² 原材料、在制品和制成品库存的有效管理；² 降低交易成本，提高供应链成员间的交易成本；² 创造顾客化产品和服务，提供一揽子解决方案，为顾客创造价值；² 增强平衡供需的能力。三、 供应链管理的成功因素² 关注顾客；² 先进信息技术的应用；² 绩效定量管理；

3、78; 跨职能团队的紧密协作；² 关注人力资源和动态组织，消除人与人、部门与部门的框限，实现整个供应链的协作。² 对变化的环境做出快速反应，设计柔性供应链。四、 提高供应链管理绩效的途径Ø 减少供应商数量；Ø 精简顾客；Ø 在客户办公室派驻代表；Ø 与供应商和顾客共享详细的信息；Ø 与供应商协同开发；Ø 选择一个供应商负责协调；Ø 制订利益共享计划；Ø 通过客户和供应商进行竞争；Ø 竞争对手合作。第二节 供应商选择一、 企业与供应商关系的两种典型模式在企业与供应商的关系中，存在两种典型

4、的关系模式：传统的竞争关系；合作伙伴关系，或者叫互利共赢关系（Win-Win）。当然，许多企业与供应商的关系形式处于这两种模式之间的中间状态。(1) 竞争关系模式主要表现为价格驱动，特征为：1）制造商同时向多家供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也有利于保持供应商的连续性；2）制造商通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；3）制造商与供应商保持的是一种短期合同关系、稳 定性较差；4）制造商与供应商的信息交流少；5）供应商的选择范围大多限于投标评估。合作关系模式是一种互利共赢的关系，强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息，通过合作协调相互的行为，达到互利共赢的目的。（2）

5、合作关系模式是一种互利共赢的关系，强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，达到互利共赢的目的。其特征：1）制造商对供应商给予技术支持，帮助供应商降低成本、改进质量、缩短产品开发周期；2）供应商参与制造商的新产品的早期开发；3）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易成本；4）长期稳定的紧密合作取代短期的合同；5）较多的信息交流与信息共享；6）主动地寻求优秀的供应商。二、供应商战略的确定确定公司的质量战略，根据过程控制的能力，确定供应商质量战略。（1）企业自产与外购的选择：企业在决定那些零部件由供应商提供不是一个简单的买卖的问题，这涉及企业的业务流程，甚至涉及企

6、业与供应商之间的业务流程再造，属于战略层次的问题。因而对；零部件的自产和外购的选择必须综合考虑企业的经营环境、企业自身实际情况以及供应商的总体情况。（2）供应商的重要性分类：事实上由于产品组成中各种原材料或零部件的重要程度不同，因而决定了企业与不同供应商的关系密切程度不同，企业对不同供应商的质量控制的宽严程度也不同，这就需要对供应商进行分类管理。 企业可以按照供应商提供零部件对产品整体的重要程度分，、三类，类供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有非常重要的影响；类供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有重要的影响，依此类推确定供应商的重要性。（3）与供应商的关系选择：与供应商的关系选择可以与

7、供应商的类别结合起来。对于第一类供应商，企业应该倾向于与之建立互利共赢的合作关系，这种合作关系往往不限于单纯的采购供货，还包括以项目方式提供服务、合作开发产品或服务项目，乃至指导协助供应商进行质量改进等。对于第二类供应商，可以综合考虑供应商所供应零部件的价值、数量以及供应商的规模因来确定。而对于第三类供应商，通常可采用最简单的合作方式，即直接采购。（4）建立潜在供应商档案1）建立渠道，互联网、展览会、行业刊物、内部员工推荐等；2）收集信息，包括企业介绍、产品样本、获奖证书、代理商授权书、营业执照、税务登记证副本以及市场行情等方面信息。3）根据物资种类，建立原材料、零部件、包装材料等不同类别的潜

8、在供应商档案。二、 供应商确定的主流程（1） 建立潜在供应商档案（2） 申请新增供应商（3） 新增供应商提供调查表与相应的资料（4） 资料评审（5） 供应商现场评审（6） 送样申请/开模申请（7） 样品确认（8） 报价/招投标（9） 小批量试用（10） 供应商资格审批（11） 正式供货三、 调查供应商的基本情况(1) 如果供应商是企业的老供应商，现在要扩展新供货品种，则可查询企业对该供应商的评定资料。评定资料应包括该供应商的质量供应能力2、供货及时性、财力状况、对质量问题处理的及时性及其它相关信息。(2) 如果被调查对象是准备开发的供应商，企业没有关于该供应商的详细资料，可调查其他企业或企业内

9、其他分公司对该供应商的评审资料。这些资料会告诉你该供应商在同种或类似产品上的各类信息，甚至可能包括该供应商的技术开发实力或在哪方面具有合作优势。(3) 进行直接调查。企业可根据产品和供应商的具体情况设计调查表。调查表的内容应包括企业规模、生产规模、主导产品、主要顾客及其反馈信息、生产设备、检测人员和设备、过程能力指数、体系认证情况、主要原材料来源等。调查表应尽可能地全面、具体，尽量用数据或量值进行表述，同时应注意调查内容便于进行现场审核。对任一新产品应同时调查若干有意向的企业，并由其主要领导签字确认调查内容的真实性。四、 供应商审核必要时，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构到

10、供应商进行现场审核和调查。企业应有自己的审核标准，把握关键要素和过程。对已通过体系认证的，可关注其反映持续改进的管理评审、内审、纠正/预防措施、检验与试验等较易发现问题的过程。如果这些方面处理得好，该企业应该具有较好的合作潜力。对未通过体系认证的企业，应着重从控制的有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验等重要过程。企业未通过体系认证，只是说明其可能未按照ISO9001标准建立体系，这并不意味着它质量管理体系不健全，更不意味着它没有管理体系。只要企业对关键要素和过程控制良好，产品质量能够达到企业要求，就具备合作的基本条件。审核过程中还应对被审核方的财务状况、顾客满意度、过程能力、职工素质、服务

11、水平等进行调查。审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。审核结束后，企业应对供应商相关合作经验、质量保证能力、履约能力、后勤保障能力、服务和技术支持能力进行综合评估，根据评估结果进行择优开发。五、 供应商数量的确定对于供应商的数量确定，目前还无法通过一个公认的数学模型来解决。但是有一些准则可以为企业提供指导。企业如果需要考虑是否对某种零部件选择单一供应商时，应分析是否符合以下条件：（1）前只有一家供应商能够按企业要求提供该种零部件，企业别无选择；（2）某供应商提供的产品质量和价值具有绝对优势，其他供应商无法与之竞争；（3）定单太小没有必要再分；（4）同单一供应商合作可以获得额外价格折扣；

12、 （5）需要与供应商结成伙伴关系并重新整合双方的业务流程； （6）供应商对成为单一供应源十分积极，并愿意与企业全方位合作；（7）采购零部件的生产需要高昂的先期投入，如开模费等；（8）企业与某供应商已经进行了长期的合作，而且双方都重视对方并对以前的合作非常满意； （9）企业采用先进制造方式，如准时制生产、自动补充库存、与供应商采用EDI的信息交流方式等，都会考虑单一供应源的可行性。从理论上讲，采用单一供应商，管理方便，也有利于降低采购成本、有利于供需双方建立深层次、长期稳定的合作关系，产品质量易于控制。但是采用单一供应商隐藏着一定的风险，如对供应商的过度依赖。例如2000年3月诺基亚和爱立信的核

13、心部件供应商美国新墨西哥州的一家半导体厂商发生了严重火灾，导致这一核心部件供应中断数周时间。由于诺基亚有多家供应商提供这一产品，诺基亚针对这一事件迅速调整了采购计划，保证了正常的生产和销售；而爱立信只有这一家供应商，结果导致爱立信退出了移动电话的直接生产，至少损失了4亿美元，市场占有率也从12降低到9，而诺基亚的市场占有率则由27提高到了30%。 因此，企业要在综合分析零部件的重要性、成本、市场供应情况、供应商的供货能力和可靠程度，以及与供应商的关系等因素的基础上确定供应商的数量。一般来说，对于同一种外购产品企业可以保持2-3个供应商，以保证供应的稳定性和可靠性，有利于产品质量的持续改进和提高

14、；对于经营稳健、供应能力强、信誉好、关系密切的供应商可以只保留一家，这对供需双方都是很有利的。 第三节 供应商的质量控制一、 产品设计和开发阶段对供应商的质量控制产品开发设计阶段，根据不同产品的不同要求，在产品开发设计建议书和或产品设计开发任务书中提出先行试验项目和课题，有针对性地为采用新原理、新结构、新材料、新工艺，进行先行试验，为了确保试验的效果和以后批量生产的需要，这一阶段的一项重要工作就是对供应商进行初步控制，确保在新产品设计的各个阶段以及批量生产时，都能够有适合新产品或新服务需要的合格供应商。同时需要注意的是，设计和开发阶段对供应商的要求与批量生产阶段对供应商的要求是不同的，在确保质

15、量的前提下，设计和开发阶段往往更加强调及时供货，以保证设计和试制经常变动的需要；大批量生产阶段往往更加强调价格的适当，以使企业保持强有力的竞争能力。 （1）设计和开发策划阶段对供应商的质量控制在产品的设计和开发策划阶段，对供应商的质量控制是在对供应商进行初步选择的基础上进行的，在进行供应商选择之前，企业已经具有了比较完整的供应商选择、评价和重新评价的准则，除非设计的产品非常简单而且数量很小，否则这些准则应该形成文件，并且这些文件应该与设计开发的其他文件相一致，在企业和技术接口的各个方面得到有机的配合。在此阶段，企业与供应商的互利合作通常有以下两种做法：1）邀请供应商参与产品的早期设计与开发，鼓

16、励供应商提出降低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性、改善可加工性的意见。让供应商参与设计和开发的过程，企业表现了诚意，供应商则可以充分了解产品的质量要求，为了共同的利益，供应商从价值链的起点就开始控制质量，对产品的最终质量有利。2）对供应商进行培训，明确设计和开发产品的目标质量，与供应商共同探讨质量控制过程，达成一致的产品质量控制、，质量检验和最终放行的标准。企业与供应商一道采用质量功能展开的方法进行产品设计与开发，有助于供应商明了最终顾客的要求，更重要的是供应商可以直接将零部件质量需求转化为过程特性要求和工艺要求，从而达到控制供应商设计质量的目的。 （2）试制阶段对供应商的质量控制初选供应

17、商经批准后，就成为合格供应商，按照建立和实施质量管理体系的惯例，一般应建立合格供应商名单，列入这个名单的企业就有资格为企业提供合格的产品，就成为企业采购部门下一步要重点控制的对象。企业产品生产过程的不同阶段对供应商的控制是不同的，设计和开发阶段主要是对供应商资源的策划、优选和沟通，而试制阶段则要求供应商提供样件或样品（以下称：样件），这就产生了对外购件质量检验，不合格品控制等过程。这一阶段与大批量生产阶段也不相同，这一阶段的特点是：批量小、没有库存或库存很小、要求供货及时、价格要求比较宽松。而大批量生产时的特点是：批量大、产品质量稳定甚至免检、价格比较低、可以有一定的库存以便周转。根据试制阶段

18、的特点，应注意通过以下方面加强对供应商的控制。1）与供应商共享技术和资源首先与选定的供应商签订试制合同，目的是使初选供应商在规定的时间内提供符合要求的样件。合同中应包括技术标准、产品接收准则、保密要求等内容。应该与供应商沟通，要求供应商严格遵守企业的保密规定。签订试制合同后，企业应该向供应商提供更加详细的技术文件，供应商对一些技术要求可能需要一个学习、理解和掌握的过程。这时企业可以帮助供应商尽快掌握专有技术，如操作要求、工艺方法、检验方法、改进途径等。对一些特殊的资源，如检验设备、加工设备、技术人员等，企业可以帮助供应商尽快具备这些资源，形成生产能力，满足试制的要求。 2）对供应商提供的样件的

19、质量检验 在试制阶段，由于供应商提供的产品或服务数量有限，仅仅是为了保证产品试制的需要，这个阶段的供应商并不一定会自然成为企业大批量生产阶段的供应商，因而没有必要对供应商进行全面的控制，如下一节将要讨论的对供应商的过程能力、质量保证体系和测量系统的评价等。但是，考虑到工作的连续性，企业应有意识地与供应商在质量要求、技术标准、质量管理体系要求、测量系统要求等方面达成一致，尽量使成批生产时的供应商从试制阶段的供应商中产生。对供应商提供的样件一般采用全数检验的形式进行检验，但是有时可能需要进行抽样检验，如：供应商提供的是流程性材料、破坏性检验、服务或数量比较大的产品。在进行全数检验以前，一定要在采购

20、资料中对检验方法、使用的计量器具、检验人员的要求、不合格的判定和处置等方面与供应商达成一致。 3）对供应商质量保证能力的初步评价经过试制阶段对供应商提供产品进行综合分析，可以得出对供应商评价的初步结论，有的企业试制阶段又分为几个小阶段，如样件试制、中试等，此处统一按照试制阶段来讨论对供应商的质量控制。这个阶段胜出的供应商往往成为最后的赢家，成为企业最后选定的供应商。企业对供应商的评价内容一般包括质量、价格、供货的及时性、信誉等，参加评价的人员包括生产人员、设计人员、工艺人员、质量管理人员、检验人员、计划人员等，必要时可以请企业的顾客参加评价。评价合格的供应商列入合格供应商名单，经企业的授权人员

21、批准后成为企业在试制阶段的合格供应商和批量生产时的主要备选供应商。4）产品质量问题的解决在样件试制阶段，对产品质量问题的解决方法一般有：改进、妥协、更换供应商。这个阶段还不存在批量检验的问题，返工、返修和让步接收的数量都不会很大，主要还是解决改进方面的问题，包括产品质量的改进、供应商选择的改进。帮助供应商进行质量改进也是这个阶段的重要步骤，由于产品处于样品试制阶段，可能有些样件的质量达不到设计要求，这时企业可以帮助供应商分析过程，选择改进的切入点，改进样件的质量。在不影响最终产品质量的前提下，企业与供应商之间的技术妥协有时也许是不可避免的，有些技术问题短期内无法解决，回避这些问题对企业的最终产

22、品没有影响或影响不大，这时，双方的技术人员可以进行重新设计或设计更改，形成折中方案，在双方都能接受的条件下对设计输出进行必要的修改。在改进和妥协不能解决问题时，可以从初选供应商名单中的备选供应商中选择其他供应商探讨解决质量问题的途径。如果所有供应商都不能解决这些质量问题，那么很可能需要对设计输出重新进行评审，检查设计输出在技术上、质量上是否可行。 二、 批量生产阶段对供应商的质量控制企业在批量生产过程中，对供应商的质量控制主要包括监控供应商的过程能力指数和过程性能指数、监控供应商的测量系统、审核供应商的质量管理体系、，进货质量检验、推动供应商的质量改进以及来自供应商的不合格品的处置和质量问题的

23、解决等活动。 （1）技术状态管理Ø 确保供应商处保存的是最新、有效版本的技术文件；Ø 确保技术封样的有效性，确保与进货检验封样的一致性；Ø 技术状态确认，对供应商的生产制造的模具、加工的原材料、加工工艺等是否符合本组织的技术要求进行技术分析，对样品是否符合采购标准及技术文件的要求进行样品确认与测试验证，样品确认合格的需进行小批量的试用，验证其工艺性与可靠性。Ø 产品的技术状态（包括材质、结构、加工工艺等）一经样品确认，供应商不等擅自更改，若有改进建议，必须经过对方的技术确认（包括技术论证、样品确认、小批试产）。1、对供应商质量保证能力的监控批量生产阶段，

24、供应商提供的产品或服务的质量直接决定了企业向顾客提供的产品或服务的质量特性，企业在与供应商合作的过程中，应监控供应商的质量保证能力的变化，为了使监控有效，企业应就此与供应商达成一致，并遵循协商一致的标准和程序进行。监控的目的一般有两个，一是防止供应商的质量保证能力出现下降的情况，确保最终产品或服务的质量，实现顾客满意；二是与供应商共同发现改进的机会，寻找改进的切入点，在更高层次上创造价值。由于在批量生产阶段供应商大批量连续供货，采购产品的质量、价格、供货的及时性等对企业产品的质量和企业实现其经营方针、目标都有十分重要的作用，为了更加科学地评价和选择供应商，这一阶段的供应商评价应尽量采用定量分析

25、的方法。根据产品和服务的不同，定量分析的方法也不同，常用的方法有过程能力分析、测量系统分析、质量管理体系评价、水平对比法和优秀模式等方法。质量检验的管理对供应商的检验过程、方法、手段提出控制要求，进行现场抽查，必要时派驻人员进行监控。根据物料的关键程度、供应商质量水平，制定适宜的进货检验方案，进行进货检验（常规检验），控制好生产方风险。周期性型式试验，无检测能力的可送外机构测试，防止出现系统性偏差。生产过程的自互检、检验站的全检是对来料很好的筛选，记录各零部件的下线率，作为供应商评价与考核的重要依据。第四节 供应商管理的契约要求一、供应商的契约内容供应商与企业之间的契约，一般包括企业的需求及技

26、术要求、基本供货合同、质量保证协议及技术协议等类型。契约内容应涵盖从产品开发、试制、检验、包装运送到不合格品处理、售后服务的全过程，所以契约可包含多个层次，如供货合同、质量保证协议、技术协议、售后服务协议等。以家电制造商为例，作为家用电器产品主机制造商，由于零配件种类较多，涉及的专业又十分复杂，家电制造商注重规模经济，所以除核心技术外，大部分零部件生产都是由供应商来完成。供应商水平高低、产品质量好坏直接影响主机的产品质量，影响企业的品牌形象。由于供应商数量较多、地域分布广、涉及的专业类别复杂，对供应商的直接质量控制比较复杂，企业无法花费大量的人力、物力进行全面监控。契约化控制是目前对供应商进行

27、控制的最有效的方法之一。企业通过明确对产品的需求及技术参数的设计，明确供应商的质量控制职责、企业的监控手段以及违约责任，加上适时的沟通来使企业所需的零部件的质量得到保证。企业与供应商之间的契约，主要分为以下几类：（1）产品技术信息。产品技术信息一方面作为供应商完成产品加工的技术基础，另一方面作为产品验收及出现质量纠纷进行确认的依据。产品技术信息是双方面的，企业尽可能地向供应商提供详细的技术信息；供应商对接受的技术信息进行评审，确保设备、工艺、人员等生产要素满足企业产品的要求。（2）质量协议质量协议是企业对供应商质量控制最关键的契约、规定了双方在产品质量上的权利和义务。由于企业是供应商的顾客，契

28、约在内容往往围绕着企业去展开，目的是通过协议内容明确供应商的质量职责并促使其自觉进行质量管理，确保供应商交付的产品质量符合企业的要求。质量协议的内容没有固定的模式，根据供需双方的实际状况和产品的性质、符合企业的要求。质量协议的内容没有固定的模式，根据供需双方的实际状况和产品的性质、加工复杂程度而定。总体上包括几个方面的内容：质量管理监督、验收检验程序、不合格品的处理方式、过程控制、质量保证的责任区分、质量指标约定及违约责任、争议的处理等。 （3）基本供货协议。基本供货协议，规定双方物资流通计划，供应商对供货计划的实施，违约责任及经济索赔标准。物资运输、交付程序及部分质量约定。（4）技术协议。技

29、术协议主要规定对零部件的检验方式、抽检方式；样品的检验及封样；检验流程与不合格品的判断：相关质量证明的确认。二、契约的有效性要求（1）契约内容与标准、法规和企业制度的统一性 契约可引用或借鉴既定的法律、法规或规章制度、标准等。如可规定进厂检验抽样标准执行GB/T2828.1抽样标准；电器产品安全性能必须符合GB 4706等。如发现有与相关法律、法规、标准、制度不一致之处，发现方应及时提出修改。如在执行过程中发现不一致，发现方应及时通知不知情方，并按符合法律、法规、标准、制度的方式执行。（2）契约的可操作性起草与签署契约时，必须考虑产品形成过程中的实际情况，考虑契约执行的可操作性。有些协议在制定

30、时可能需要考虑的因素较多，规定需较为详细，但如果过于繁琐，缺乏可操作性，反而起不到应有的作用。（3）契约的激励性契约中应明确供需双方的权利和责任，同时也应规定必要的奖惩性条款，一方面约束供应商的质量行为，另一方面鼓励供应商不断提高产品质量。对供应商的奖惩包括两种类型。其一是因质量责任的划分而产生的奖惩；其二是根据业绩考核而产生的奖惩。在实际的操作中，适当的奖励可能会产生意想不到的管理效果。如某供应商的 产品在顾客手中出现了较为严重的质量问题，企业立即通知供应商分析原因，采取整改措施。供应商接通知后，积极地派人到现场进行协助调查和分析，使问题很快得到了解决。本来根据双方的协议规定，该供应商除了应

31、承担全部质量责任外，还应承担数额不菲的罚款。但企业考虑到该供应商是自己的重要供应商，一直合作很顺利，质量稳定，决定奖励供应商对质量问题的快速反应和积极的态度，免除了所有的罚款。结果年终评定发现该供应商的产品合格率比上年有较大幅度的提高。对于契约中的惩罚性条款要注意其可操作性；否则容易造成对供应商的失控，或引起与供应商的纠纷。如生产空调机的公司与某阀门供应商签署协议，规定乙方（阀门供应商）的所有产品应保修五年，并规定如五年内出现质量问题的比率在0.3%o以下时，供应商为甲方免费更换不合格品；该比率为0. 3%o - 0. 5%o时，乙方除免费更换不合格品外，还要向甲方支付10000一50000元

32、的罚款等等。结果乙方产品在顾客手中经常出现质量问题，但甲方一直在使用乙方的产品，市场返回的不合格品经过长时间使用、拆换及若干次周转后，很多已无法确定出厂日期、企业要对市场退回的不合格品按出厂时段进行统计将浪费大量的人力，而且周期太长。这样根据协议，企业实际上无法对供应商进行质量处罚。 （4）契约的公正公平性契约应是经过双方充分协商达成的共识，不应只是一方对另一方的单方宣言或要求，内容要经过双方认可和确认。第五节 供应商的业绩评定对供应商进行业绩评定是企业进行供应商质量控制的重要内容，也是企业对供应商进行动态管理的依据和前提。因而，企业应建立一套科学的供应商业绩评定标准，通过科学公正的业绩评定，

33、对供应商进行业绩分级，并采取相应措施鼓励优秀供应商、淘汰不合格供应商，这对于促进供应商提高产品质量和供货积极性，建立完善、稳面的供应商关系十分重要。对供应商较多的企业来说，供应商的业绩评定还能促进供应商之间的良性竞争。 一 供应商选择评价与供应商业绩评定供应商选择评价和供应商业绩评定的区别在于：供应商选择评价的目的在于选择合适的合作伙伴，评价时企业对供应商掌握的第一手材料较少，缺乏可评价的产品供货记录，因而评价的重点在于考察供应商的规模实力、质量管理体系、设备先进程度、供应商的顾客反馈、原材料来源、样品的质量水平，通过对这些因索的评价来推断供应商未来满足企业需要的能力。供应商业绩评定的目的在于

34、对供应商满足企业要求的结果进行评定、及时肯定优秀供应商、鞭策合格供应商、淘汰不合格供应商，评定时企业已经掌握了丰富的第一手材料，因而评价的依据不再是一些间接的信息，而是利用与供应商合作过程中权条伪数据对供应商的产品及服务质量、供货及时率、订货满足率等方面进行综合评价，并根据评价结果对供应商进行业绩分级。二供应商业绩评定的主要指标供应商业绩的评价指标主要有供应商提供产品的质量、服务的质量、满足企业订货的情况、及时交付产品的情况、新品研发与改进的支持、成本控制等。（1）供应商的产品及服务供应商产品及服务主要是指供应商的产品质量和服务质量，这是评价供应商业绩的最重要指标。1）产品质量指标产品质量指标

35、主要考察4个方面，产品实物质量水平、进货检验质量、投入使用质量和市场质量表现。产品实物质量水平，通过产品的主要性能指标来反映；检验质量，主要通过批次合格率（每百批产品中经检验合格的总批数）、零部件的让步接收情况、质量问题重复出现情况来体现；投人使用质量，通过零部件投人使用合格率（每百个零部件投人生产后总的合格数）体现；市场质量表现（保修期内，每百单位零部件在整机使用中未出砚故障的零部件总数）。 2）服务质量 供应商的服务质量包括售前、售中、售后服务质量。售前服务，主要指供应商的业务人员与企业相关部门的交流和沟通，探讨所供零部件的技术参数及加工过程，介绍供应商的基本情况、技术实力、主要设备及过程

36、控制，需要开发模具时共同选择模具开发商、商定模具开发费用；为实现零部件的加工制作做好准备。售中服务，供应商应确保及时、保质保量地交付货物，及时了解产品的质量状况，出现质量问题积极协助主机厂进行分析，并提出改进措施。了解提供给主机厂的零部件的使用状况，必要时可以开展联合设计。售后服务，省产品出现质量问题，供应商的反应速度、处理态度和问题解决的结果；以及为用户提供产品维修、保养和技术支持，4开展用户满意度调查，及时了解产品市场质量信息反馈，并根据用户信息反馈，积极展开持续改进。 （2）订货满足率与供货及时率。当今的各行各业，竞争十激烈。企业间比拼的不仅是核心技术，也包括抢占市场的先机。能否及时地将

37、自己的产品输送到销售一线，直接影响市场的整体策划。所以，生产的计划完成率和完成速度对销售的影响非同一般。而企业生产计划的完成与否关键取决于其供应商的订货满足率和供货及时程度。许多企业的生产基本是实行以销定产，有些企业要求更严，实行成品和零部件的零库存。这对主机厂和其供应商的物流要求很高，需要一套科学的物流管理方法和严格的考评机制来维持。一般运作方式为：在月中旬由销售或市场部门将下月的产品需求计划下达给生产部门，生产部门经过召集相关部门进行评审确定以后，下达生产计划，物流部门根据生产计划和零部件的库存情况，制定下月采购计划，采购部门接到采购计划以后，由业务负分解给各个供应商。以上这些计划的下达是

38、一环扣一环，最终的目的是在生产日期规定的提前量上保证原材料和零部件到达主机厂，满足生产的需要。在这种运作模式下，要求供应商严格执行主机厂的采购计划，否则将造成损失。实际上，由于种种原因，对于供应商较多的企业，经常会有个别或少数供应商不能按量或按时交货，尤其是货款支付不及时的企业，情况更加严重。这就要求企业对所有供应商建立供货档案，签署契约，明确违约责任。每月统计对每个供应商下达的采购计划的时间、数量和要求供货时间，记录实际供货数量和时间，并对未完成计划的原因进行分析，对未完成计划造成的损失进行预算，并及时通知供应商。一年底针对每月的供货情况扩进行统计分析、必要时对同类型的供应商进行对比分析，为

39、对供应商总体业绩评价提供依据，对所造成的损失根据双方签署的契约进行追偿。 （3）新品研发与改进的支持体现的是供应商的技术实力，包括送样及时性、满足技术要求的程度，自主研发以增强产品竞争力，自主改善，降低不合格品率及市场维修率等。（4）成本控制体现的是供应商的运营实力与竞争力，在保证质量水平不变的情况下，主动降价、带头降价。二 供应商业绩的评定方法三（1）不合格评分法 根据供应商提供不合格品对企业产成品的影响程度定期进行不合格分级评定。例如某公司规定致命不合格的分值为3分，严重不合格的分值为子分，轻微不合格的分值为1分。质量工程师定期对供应商的不合格总分进行统计，据此对供应商进行等级评定，并将评

40、定结果及时通知供应商。这种方法操作简单，节省人力，但评价指标偏少，无法反映供应商的综合业绩水平，因而适合于提供简单、量大，价值低的零部件的供应商业绩评定。（2）综合评分法质量管理部门不但要收集每一供应商的月度投人使用合格率，而且应定期调查供应部门和销售部门的主管，对该供应商的质量稳定性、售后服务水平和供货及时性、供货量的保证能力等方面进行综合评价。例如某公司采用满分为100的评价体系，各分项满分分别规定为：产品实物质量水平15分，年度平均投人使用合格率1.5分，全年批次合格率15分，服务15分，订货满足率15分，供货及时率15分，顾客反馈质量10分。经过充分收集资料、并调查分析后，给出每一供应商综合评分，根据得分的高低评出优劣等级。这种方法可比较全面准确地反映供应商的综合实力。但由于此种方法耗时费力，所以只适合于长周期的评定，如年终评定。（3）模糊综合评价法模糊综合评价法是运用模糊集合理论对供应商业绩进行综合评价的一种方法。这种方法将供应商的客观表现与评价者的主观判断结合起来，是一种定量与定性相结合的有效方法，、特别适合于供应商的质量数据不全、定量和本性指标都需评价的场合。模糊综合评价法同样适用于供应商的选择评价。第六节 供应商的动态管理根据供应商的业绩评定结果，定期对所有供应商进行分级评定