EMBA论文：企业成长战略研究__L润滑油有限公司案例研究

1、1 企业成长战略研究企业成长战略研究 佛山市佛山市 L 润滑油有限公司案例研究润滑油有限公司案例研究 专业名称：高级工商管理硕士申请人姓名：X X X 导师姓名及职称：X X 教授 答辩委员会（签名）： 主席： 委员：答辩日期： 年 月 日 I企业成长战略研究企业成长战略研究 佛山市佛山市 L 润滑油有限公司案例研究润滑油有限公司案例研究高级工商管理硕士硕 士 生：X X X指导老师：X X 教授摘摘 要要随着我国经济飞速的发展，市场体制的不断完善；面对一个如此巨大而且未饱和的市场，不仅仅大量外资企业蜂拥而入，国内众多具有创业精神的企业家们也欣然欲试。近几年来，虽然国内各行各业的企业数量增长迅

2、速，但是，在这些新生的企业中，能顺利经历创业阶段和成长阶段，进入盛年期并保持持续的发展而成为卓越的公司少之又少。本文基于战略管理理论和企业生命周期理论的研究。试图通过对佛山市 L润滑油有限公司的典型个案研究，对与其所处企业生命周期阶段类似的企业，从战略的层面提出实现卓越的解决方案，以帮助企业跨越优秀。文中采用文献研究与实证研究相结合的研究方法。首先对企业战略理论和企业生命周期理论进行了总体的介绍和归纳；接着选择典型个案L 公司重点分析，全面剖析了该公司的成长历程，以及其外部环境和内部环境，找到该公司所处的生命阶段，并提出该公司如何积聚力量，实现跨越的成长的战略定位。最后，在结论部分阐明本文的主

3、要结论、研究的局限以及值得进一步思考和研究的问题。关键字： 战略管理 企业生命周期 成长 L 公司IIThe growth strategy of the enterpriseEMBAName: Guan weihongSupervisor：Professor Li feiABSTRACTABSTRACTAs the increasing development of economy in China and the improved market system, facing this giant market, not only have many foreign corporations

4、 entered, but also many domestic corporations have been founded. Recently, although the number of corporation grows speedily in all kinds of industries, the corporations are rare which can survive and then get through the period of high-speed development to become an outstanding corporation in a cer

5、tain industry.The study is based on the research of strategic management and corporate lifecycles. It cites the typical case of Huasida Lube Corporation to find a way in aspect of strategy to help the corporations to reach their goals, and then become competitive, especially to the corporations of s

6、imilar lifecycles stage.This dissertation combines the ways of theatrical study with case analysis to do research. First, the theories of strategies management and the corporation lifecycles are generally summarized. Following that, the case of Huasida Lube Corporation is mainly analyzed in order to

7、 make an overall analysis of the progress of this corporate, as well as its external and internal environments, and also find out its stage of the corporation lifecycles. Moreover, we illustrate how the corporation accumulates power to reach strategic relocation in development. Finally, we summarize

8、 the main analysis and conclusions, point out the disadvantages of the dissertation and advance further questions for consideration and research.Key words: Strategy Management Corporation Lifecycles Huasida Lube Corporation growthIII目目 录录摘摘 要要.IABSTRACTABSTRACT .II目目 录录.III图表目录图表目录.IV第第 1 1 章章 引引 言言

9、 .11.1 研究的背景和意义.11.2 研究的方法.21.3 论文结构.3第第 2 2 章章 相关文献回顾相关文献回顾 .42.1 战略管理研究.42.2 企业生命周期研究.10第第 3 3 章章 L L 公司现状分析公司现状分析 .183.1 L 公司的简介.183.2 L 公司环境分析.20第第 4 4 章章 L L 公司的成长战略公司的成长战略 .294.1 员工层面.304.2 价值观层面.344.3 制度层面.394.4 预料之中的卓越.43第第 5 章章 结结 论论 .445.1 主要结论.445.2 研究不足.445.3 未来研究方向.45主要参考文献主要参考文献 .46后后

10、记记 48论文原创性声明论文原创性声明 49IV图表目录图表目录图目录图 1-1 主题研究框架.2图 1-2 论文结构图.3图 2-1 波特的产业结构模型.5图 2-2 波士顿咨询公司的成长-份额矩阵.7图 2-3 价值链分析示意图.8图 2-4 变革-问题的循环.11图 2-5 企业生命周期.13图 3-1 L 公司组织结构图.18图 3-2 L 公司产品结构（2004 年）.19图 3-3 2000-2004 年销量.26图 4-1 以投入度分类的一般员工比例.33图 4-2 三环图.36表目录表 2-1 一般外部环境分析的主要内容.5表 2-2 学步期与青春期的问题 .16表 2-2 “

11、拐点”的特征及智障.17表 3-1 2002-2003 年中国润滑油产销总量统计.20表 3-2 中国市场主要润滑油品牌.25表 3-3 L 公司 2003-2004 年产品销售增长率.27表 3-4 佛山地区压机的品牌及其数量.281第第 1 1 章章 引引 言言本文研究 L 润滑油有限公司，如何通过适时地积聚力量，以跨越优秀而成为卓越公司的成长之路。在引言中主要介绍本文的研究背景和意义、研究内容与方法、以及论文框架结构。1.1 研究的背景和意义研究的背景和意义随着我国经济飞速的发展，市场体制的不断完善；面对一个如此巨大而且未饱和的市场，不仅仅大量外资企业蜂拥而入，国内众多具有创业精神的企业

12、家们也欣然欲试。近几年来，虽然国内各行各业的企业数量增长迅速，但是，在这些新生的企业中，能顺利经历创业阶段和成长阶段，进入盛年期并保持持续的发展而成为卓越的公司少之又少。例如，辉煌一时的巨人，三株，秦池，爱多等，它们曾经都很优秀，但是没有能跨越优秀成为卓越的公司。根据荷兰斯特拉提克斯集团的爱伦德鲁吉的研究，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为 12.5 年。在美国，有 62%的企业平均生命周期不到 5 年，存活能超过 20 年的企业只占企业总数的 10%，只有 2%的企业能存活 50 年以上，美国 1997 年倒闭的企业有 10 万家。1 英荷壳牌石油公司的一项调查表明，1970 年名列美国财富

13、杂志前 500 强的大企业，其生命周期只有 40-50 年，到 1983 年它们有 1/3 已经消失。根据陈放的研究，中国的企业寿命更短，大集团公司平均寿命在 7-8 年，一般的中小企业只有 3-4 年。2 由此可见，总体而言，世界上企业的平均生命周期都不长，企业组织整体上呈现出高死亡、短寿命的态势。“优秀是卓越的大敌。这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学校。很少有人能过上美满的生活，基本原因是过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，也是因为它们绝大多数都是优秀的公司。这正是它们的主要问题。 ”31 周德孚 殷建平 蔡桂其著， 学

14、习型组织 上海：上海财经大学出版社，1998.5 p. 56。2 陈放著， 企业病诊断 北京：中国经济出版社，1999.3 p. 12。3 吉姆 柯林斯著 俞利军译， 从优秀到卓越 北京：中信出版社， 2002.10 p.2。2从企业的生命周期来看，处于学步期以及处于青春期的企业，其表现都很优秀，这些时期也是企业可能从优秀的企业跨越到卓越企业的重要时期。在这期间，企业有两个发展的方向，一是向上突破，产生质的飞跃；二是向下滑落，没有及时巩固，过早老化。对此，本文基于战略管理理论和企业生命周期理论的研究。试图通过对佛山市 L 润滑油有限公司（以下简称 L 公司）的典型个案研究，对处于企业生命周期中

15、学步期后期或青春期前期的企业，从战略的层面提出实现卓越的解决方案，以帮助企业跨越优秀。迈克尔波特（Michael E . Porter）将战略定义为：“战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。 ”本文认为，处于跨越时期的企业必须对其人员和价值观做出合理的定位，同时也要建立合理的制度。所以，本文力求从这三个层面，构建一个跨越优秀实现卓越的成长战略。本文探讨怎样使企业积聚力量跨越优秀，实现卓越的主题的研究框架，如图 1-1 所示。 图 1-1 主题研究框架1.2 研究的方法研究的方法本文研究本着理论与实际相结合的原则，结合理论研究和实际调研，采用个案横向比较研究的方法。探讨与案例

16、企业相类似的企业之成长战略。在理论研究方面，将通过广泛借鉴国内外现有的理论研究成果，重点采用企业生命周识别企业资源企业外部环境分析企业内部环境分析战略管理理论企业生命周期理论论判断企业所处阶段积聚跨越的力量实现跨越成长战略员工价值观制度3期理论和战略管理理论进行深入分析。在企业调研方面，将采用实地调研的方法，在充分掌握和了解国内外相关资料的基础上，选择佛山市 L 润滑油有限公司进行实地调研，对其经营活动进行深入得调查，获取有益的第一手资料。1.3 论文结构论文结构本论文的具体内容安排如下：第 1 章：主要介绍本文的研究背景、研究内容、研究方法以及论文结构；第 2 章：通过对战略管理理论和企业生

17、命周期理论的发展沿革、主要观点进行系统的整理与归纳，为本文后面的研究提供理论指导；第 3 章：详细的叙述和分析 L 公司总体情况。包括对 L 公司的发展历程的简介，对其现在的外环境进行分析以及其内部环境分析；以及判断 L 公司所处的生命周期的阶段。第 4 章：依据 L 公司的分析，结合相关的战略管理理论和企业生命周期理论分析，论述了其成长战略的三个层次内涵；第 5 章：结论部分阐述了论文研究所得出的结论、本论文研究的局限性和有待进一步研究和探讨的问题。 1. 引言：本文研究目的、研究内容、研究方法以及论文结构2. 相关文献回顾：回顾战略管理和企业生命周期相关研究，为后文研究作思路引导3. 详细

18、的叙述和分析华斯达公司总体情况，识别华斯达公司所处的生命周期的阶段5 结论：论文研究的结论；论文的局限性；有待进一步研究的问题4. 依据华斯达公司的分析，结合相关理论分析，论述了其企业的成长战略的三个层次内涵4图 1-2 论文结构图第第 2 2 章章 相关文献回顾相关文献回顾本章中，主要通过对战略管理理论和企业生命周期理论的发展沿革、主要观点进行系统的整理与归纳，为本文后面的研究提供理论指导。2.1 战略管理研究战略管理研究2.1.1 战略管理的含义战略管理的含义 战略一词来源于希腊语 strategos，其含义是“将军” 。当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。今天，在管理中运用这个词，

19、主要是用来描述组织打算如何实现它的目标和使命。关于战略的含义，安索夫认为主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。 “企业的生存与发展离不开它的外部环境，它必须从外部获得必要的资源供应，又要把产品或服务贡献给社会，这些活动把企业与其外部环境紧密联系在一起。外部环境的任何变化，如消费需求的变化，科学技术研究的突破，竞争对手策略的改变，国内外经济形势的动荡等，都会对企业产生深远的影响。企业只有适应这些变化，才能掌握自己的命运。 ”“企业与外部环境的适应关系构成了整个战略的主线。有些经历了过度扩张，由于经营领域过于分散而陷入困境的企业

20、可能希望收缩经营范围，另一些顺利成长的企业可能把它的发展标尺瞄准向更高的目标，这些仅仅是企业的战略意图。无论为实现哪一种意图，企业都需要一定的有形和无形的资源。当围绕这些资源所形成的竞争优势使企业能够把握机遇、防范威胁时，企业就建立起了与外部环境的适应关系。所谓企业战略，正是指在竞争与发展的环境中，企业为重新建立或强化这种适应关系而制定的变革方案，它指明了通过哪些内部改造来扩充必须的资源，以确保战略意图的实现。 ”4 “战略管理就是公司制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学。 ”5 其4 李非著， 战略管理讲义 （电子版） 1999，p.6。5 弗雷德 R戴维著，李克宁

21、译， 战略管理 北京：经济科学出版社，1998.6 p.17。5内容主要包括五方面：企业的远景目标；市场定位；创造价值的方式；关键性资源的扩充途径；实现远景目标的具体计划。2.1.2 企业外部分析企业外部分析一、PEST 分析PEST 是用于分析企业外部一般环境的有力工具。一般环境含盖的内容十分广泛，但可以大概归纳为 PEST 四个方面，即政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境。也有人把人口问题从社会与文化环境中单独列出。一般环境的主要方面及其主要内容如表 2-1 所示。表中所列举的各方面的主要内容只是一般情况下应考虑的内容。对特定的企业而言，在特定的时期内进行一般环境分析，还需要

22、具体地识别各方面的具体内容。表 2-1 一般外部环境分析的主要内容主要方面主要内容人口人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。政策与法律 环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。社会与文化 公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等。科学技术 高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。 资料来源：Hitt, Michael A., Irland, R. Duane and Hoskinsson, Robert E., Strategic Management, 2nd Ed., West Publishi

23、ng Company, 1996, P.132.一般环境因素往往是通过影响产业环境因素影响企业。因此，影响产业环境的一般环境才重要。这就要求企业识别所在产业对一般环境因素的敏感性。这实际上是企业在浩瀚的一般外部环境因素中识别出对本产业和本企业有意义的一组因素，从而也大大缩小了企业分析一般环境的范围。二、波特的竞争分析模型波特的竞争分析模型主要是用于分析企业所在产业的竞争情况。一般说来，一个产业内部竞争激烈程度以及效益水平受到了下面五种竞争力量的共同影响。 潜在进入者 供应商 买方 替代产品 产业内竞争6图 2-1 波特的产业结构模型资料来源：迈克尔波特著 陈小悦译， 竞争战略 北京：华夏出版社

24、，1997.1 p.3。这是一种剖面式的分析。通过这种分析，可以对一个产业的竞争环境进行结构性的把握。如图 2-1 所示，波特认为，在每个行业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者和现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力的现状和增长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力，其原因是它们影响了行业的价格、成本和企业所需要的投资。这五种竞争力量的强度因行业而异，并随行业的发展而变化，并且这五种竞争力量的竞争也是不同的，一个企业的竞争战略目标应是在本行业中找到一个位置，在这位置上，该企业能较好的防御这五种力量，甚至对这五种力量施加影响，使它们有利于本企业。因

25、此有必要对这五种基本竞争力量进行分析。1. 潜在进入者的威胁其威胁程度有两方面：一是进入新行业需要克服的障碍和付出的成本；二是进入新行业后，原有企业的反应的强烈程度。其主要影响因素有：规模经济、产品差异化、投资要求和销售渠道。2. 替代品的威胁来自替代品的威胁有三个方面的影响：一是替代品替代程度的高低；二是客户转向替代品的成本；三是买方寻求替代品的倾向。3. 供应者的还价能力其能力大小主要表现在：一是供方货物对买方投入在成本和多样化方面的重要性；二是供方货物对买方生产过程是否存在关键影响；三是供方货物的可替代程度。4. 买方的还价能力购买者的还价能力会对企业形成威胁，其压力可参照供应这对买方造

26、成的压力得到类似的解释。这取决于买方的结构和购买对于供方企业销售的重要程度。5. 现有企业间的竞争行业内现有企业间的竞争是最为直接的、表面化的。其竞争程度取决于：7现有企业的数量与规模结构、成本结构、产品差异性、品牌识别、客户转购成本以及退出壁垒。在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，特别结构的重要因素会有所不同。每个行业都是独此一家，都有其独特的结构。五种力量的框架使企业能在扑朔迷离之中冲破迷雾，准确地揭示在其所属行业里与竞争相关的那些重要因素，并确认那些最能提高行业和企业自身的盈利能力的创新策略。五种力量的框架并不排除在行业里探索竞争的新方式时需要发挥创造性，与此相反，它将管理人员

27、的创造力引向对长期盈利能力来说最为重要的那些行业结构方面。在此过程中，框架的目的就是增强发现令人满意的策略创新和可能性。2.1.3 企业内部分析企业内部分析一、波士顿成长-份额矩阵波士顿成长-份额矩阵主要是用于产品分析，以便公司更好的配置资源的有用工具。如图 2-2 所示，该矩阵有两个维面，分别是市场增长率和相对的市场份额。其中，前者试图表明一项业务的潜在的现金使用情况，后者则代表了整体竞争实力和一项业务的现金产生潜力。图中，圆圈代表各个战略经营领域，圆圈的圆心表示在矩阵中的位置，圆圈的大小表示该战略经营领域的销售收入在公司总销售收入中所占的比例。方格 1明星方格 2问题方格 3现金牛方格 4

28、瘦狗 高市场 增 长率 低8 高 低相对市场份额 图 2-2 波士顿咨询公司的成长-份额矩阵图中左上角方格 1 中的业务称为“明星”业务，其特点是成长迅速，是现金的使用者，但是其所处的支配性市场地位却为投资提供了保证，伴随着市场增长速度的下降，这类业务将成为公司下一项“现金牛”业务。方格 2 中的业务称为“问题”业务，其特点是业务成长很快，但相对市场份额较低；这类业务的成长需要许多现金，而且它们未来的绩效水平还很难预测。方格 3 中的业务称为“现金牛”业务，其特点是相对市场份额较高，而市场增长缓慢。方格 4 中的业务称为“瘦狗”业务，其特点是市场增长缓慢，相对市场份额也低，处于竞争的劣势，该类

29、业务几乎没有改变这种状况的任何希望。二、价值链作为旨在了解企业竞争优势的现有和潜在来源而对企业活动进行分析的一种战略工具，价值链是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动按一定的顺序联结在一起，彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。如图 2-3 所示，从价值链的角度看，任何企业都是用来进行设计、生产、营销和交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，并且所有这些活动都可以用价值链表示出来。基本价值链一般包括基本活动和支持活动这两大类活动。其中，基本活动包括进货后勤、生产作业、发货后勤、营销销售和服务。如果与一般企业活动的分类相比较，生产（运营）包括了进货后勤、生产作业和发货后勤，营销

30、包括了营销、销售和服务；支持活动包括企业内部结构（Infrastructure）或称企业基础设施、基础管理（包括管理、领导、财务、行政和法律、政府事务等） 、人力资源管理、研究与开发（R & D）和采购。6基础设施利人力资源管理润 技术开发采购6 李非著， 战略管理讲义 （电子版） 1999，p.57。支持活动9市场营销利内部后勤 经营外部后勤与销售服务润图 2-3 价值链分析示意图资料来源：迈克尔波特著 陈小悦译， 竞争战略 北京：华夏出版社， 1997.1 p.37。2.1.4 识别资源识别资源资源开发战略认为企业的资源和能力是其长期战略的基础。内部资源和能力为一个企业提供了基本的

31、战略方向，企业的战略必须在其现有的资源和能力的基础上来开发。在公司中，资源是战略的关键构建模块。因为资源决定的不是公司想做什么，而是公司能做什么。资源是有效公司战略的基础所在，也是把一家公司与另一家公司区分开来的关键维面。公司的资源包括公司的有形资产、无形资产和组织能力。71. 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源。有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。虽然有形资源也是公司战略所必需的，但是由于它们本身所具有的标准化属性，使其很少成为竞争优势的来源。当然也有例外情况，例如，连接你的房间同外部世界的电话和同轴电缆线，已被认为是通往信息高速公路的直通道，这就是一种竞争优势资

32、源。此外，邻接旅游热点的地产也是一种能带来超常利润的资源。2. 无形资产主要是知识产权、依赖于人的、或主观的各种资源，具体来说主要包括公司的声望、品牌、文化、网络、技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等。这些资产通常具有更难于理解（了解） 、购买、模仿或替代等特点，因而在竞争优势（或劣势）和公司价值中发挥着重要作用。例如，当品牌构成竞争优势的重要来源时，许多公司都以各种方法开发其品牌资源（如形象与产品的组合品牌） 。广告是目前建立品牌资源的最有效的途径之一。在美国，1995 年 P&G 公司的广告费达 15.1 亿美元、通用汽车达 15 亿美元、Philip Morris 公司

33、达 14 亿美元。同时，无形资产在使用中不会被消耗。事实上，有些无形资产如能运用得当，在使用中不仅不会萎缩，相反还可以获得增长。基于这一原因，无形资产可以为多角化扩张提供一个价值基础。7 李非著， 战略管理讲义 （电子版） 1999，p.67。103组织能力不同于有形资产和无形资产，它们是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。如果把这些能力运用到公司的物理生产技术上，将决定公司活动的有效性。精心培养的能力可以成为竞争优势的一个来源，它们可以使一个公司在与竞争对手投入要素相同的情况下，以更高的生产效率或更高质量的产出方式来将这些要素转化为产品或服务。组织能力包括一组反映效率和效果的能力更快、更

34、敏捷、质量更高等等这些能力可以体现在公司的任一活动中，从产品开发到营销再到生产，无处不在。例如，在过去的几十年中，一些日本的汽车公司培养了许多卓越的组织能力，如低成本与精益制造、高质量生产和快速的产品开发。针对国外竞争对手而言，组织能力有助于创造突出的效率优势，在公司的竞争力上发挥着重要作用。此外，提斯（Teece）等人对静态程序和动态程序作出了重要的区分，静态程序包括“重复先前执行过的某种任务的能力。 ”在一个稳定的环境里，这些可能是竞争优势的重要来源。相反，动态程序则用于“培养新的能力， ”进而使一家公司能够适应不断变化的战略需要。在公司所有的资源中，最有价值的资源是那些使公司能够在一个以

35、上的市场上成功地展开竞争的资源。公司资源的价值体现在公司与其赖以竞争的环境在需求、稀缺性和可获得性三个方面的交互作用的结果。2.1.5 战略管理的益处战略管理的益处战略管理可使企业更主动地，而不是被动地塑造自己的未来。它使企业发起和影响行动，而不只是对其做出反应。它使企业掌握自己的命运。随着企业的规模增大，以及企业外部环境的动荡程度和复杂性的增加就越倾向于采用正规的战略管理做法。企业在产业竞争中应该采取主动的而不是被动的态度，应该努力影响、预测和发起事件而不仅仅对事件做出反应。战略管理就是以这种态度进行决策，它为决定企业未来发展方向提供了一种合符逻辑的、系统化的和客观的方法。对战略家而言，在选

36、择行动方案时仅仅依赖直觉通常会遭受太大的风险。成功的战略家要用足够的时间来思考企业现在处于何处，未来将向何处发展，并在此基础上确定并在恰当的时间内实施这一发展的计划和策略。8112.2 企业生命周期研究企业生命周期研究2.2.1 理论概述理论概述企业生命周期是 1989 年由美国爱迪思研究所创始人伊查克爱迪思博士提出的新概念。爱迪思认为， “组织与其它有生命的有机体一样植物、动物和人类都会出生、长大、衰老和死亡。当它们沿着其生命周期的轨迹发生变化的时候，系统遵从的是一种可预知的行为模式。 ”9 关于这个模式，爱迪思博士认为企业的生命周期包括三个阶段十个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期

37、，青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。1995 年美国学者哈特和凯利，又把企业生命周期形象地称为“企业蜕变”过程。10 企业生命周期理论就是主要从企业生命周期的各个阶段分析企业成长与老化的本质及特征。它为承担着领导变革重任的人提供了对付变化的工具。“问题”是爱迪思的企业生命周期理论中一个重要的因素，它贯穿在整个理论之中。在爱迪思的著作企业生命周期的开篇第一章就用于阐明问题的永恒性，即只有变化是永恒的。只要企业存在，就会不停地经历变化，提出解决方案；接着解决方案又会引起变革，而只要变革，就会有机会和问题。11 如图2-4 所示。企业生命周期理论

38、的目的就是提出如何用最小的压力去快速发现并实施正确的解决问题的方案。作者认为，能否有效解决问题，决定着企业能否顺利进入下一个阶段。8 弗雷德 R戴维著，李克宁译， 战略管理 北京：经济科学出版社，1998.6 p.39。9 伊查克爱迪思著 赵睿译， 企业生命周期 北京：华夏出版社，2003.12， p. 11。10 Ichak Adizes, Managing Corporate Lifecycles, Prentice Hall, 1999. 11 伊查克爱迪思著 赵睿译， 企业生命周期 北京：华夏出版社，2003.12， p. 4。12变革问题解决方案图 2-4 变革-问题的循环资料来源：

39、伊查克爱迪思著 赵睿译， 企业生命周期 北京：华夏出版社，2003.12， p. 4。爱迪思认为，只要能够预知变化，预知未来的问题，就能快速的解决这些问题。以驾车为例，如果驾驶者能清楚他要走的道路，知道什么地方有弯道，知道哪个地方车辆比较拥挤，那么他就会比那些陌生人开得更快。因为当他知道前面的道路是一种什么情况时，他就是在积极地驾驶；而那些陌生人只能是消极地驾驶，对陌生人来说每个交叉路口都是一场危机，都需要做出新的抉择。同样，如果企业知道了前面的道路情况，那么企业发挥领导的作用就会更容易一些。对处于同一阶段的不同企业所出现的各种问题虽不尽相同，但是其问题还是有共同点可循的。所以，爱迪思就先确定

40、了问题的共同模式，然后再确认导致问题的原因，从而探讨可以采取的措施。这个共同的模式就是企业生命周期，爱迪思对每个阶段企业可能出现的问题加以总结和分析，并把问题分为正常的和不正常的。正常的问题是指企业在成长过程中必然会遇到的问题， “这些问题是暂时性的，可以解决的，而且企业可以从中学到东西，然后欣然前进。 ”比如，处于创业阶段的企业，常常觉得自己现金短缺，其现金支出常常大于收入等等；而“不正常的问题则是个死胡同，它们会带来不必要的困难，阻碍企业的发展，使企业受困于生命周期的某个特定阶段，就使企业像一个还没有解决青春期问题的成年人，苦不堪言。 ”12 企业生命周期理论就是为了帮助企业弄清楚“什么时

41、候会出现什么样的情况，什么问题是正常的、不正常的或病态的，是什么引发了这些问题的产生，12 伊查克爱迪思著 赵睿译， 企业生命周期 北京：华夏出版社，2003.12， p.12。13该对其采取哪些措施，什么时候该对其无为而治。 ” 13下面本文将对各个时期（如图 2-5 所示）的特点和问题简单解释：孕育期：这一阶段先于企业出现，这时企业还没有诞生。整个企业只是作为概念存在。这期间要强调的是创业的意图和未来所能够提供的可能性。创业者在这个时期确立所要承担的责任。与此同时，他还通过其他人验证自己的主意。在这时期，创业者主要回答的问题是：为什么我们要做这件事情；谁来做这件事情；我们将要做的事情是什么

42、；什么时候开始以及怎么来做这件事情。当创业者遇到并承担了实实在在的风险的时候，企业就会进入下一个发展阶段。14婴儿期：这一时期，企业关注的焦点从构想和可能性转移到了成效的生产上。创业者最关心的是如何增加销售，而且是以产品为导向。因为这时企业还忙于修补产品在技术上的漏洞以及企业在生产和业绩上的问题。这一时期，是企业将构想付诸实施的时期，随着风险的承担，创业者再也没有时间清谈了剩下的只孕育期婴儿期学步期青春期稳定期贵族期撒冷期官僚期死亡期过早老化创业者或家族陷阱夭折创业空想成长阶段老化阶段盛年期13 同上， p. 11。14 同上， pp.23-34。14图 2-5 企业生命周期资料引自： 伊查克

43、爱迪思著 赵睿等译， 追求鼎盛 北京：华夏出版社，2004.1， p 9。是行动的时间了。这一时期企业的特点是：行动导向，机会驱使；缺乏规章制度和经营方针。企业通常都在忙于处理一个接一个的危机，企业高度集权。另外，企业这时也很有人情味。相互之间直呼其名，几乎没有任何等级之分。婴儿期通常都较短，只要企业的现金和经营活动达到了稳定的水平时，企业就会进入下一个发展阶段。15学步期：这一时期，企业的现金流不错，销售也提高了，企业不仅生存下来了，而且还呈现出兴旺发达的景象。销售仍然是企业的重点，并且由以产品为导向转向了市场。但是，这时企业还不能做到以营销为导向，还只是一种销售导向。 “积极主动地以营销为

44、导向，要求确认新的客户需求并设计好产品或服务去满足他们。在学步期，要做到这一点还早了点。 ”16 企业这时期还身处迷津，它还在一门心思地琢磨着如何把孕育期已经确定、婴儿期已经开发的那些需求变成基本。这时期的领导通常不关心细节。他们通常盲目自大，对成果和增长的胃口奇大。企业的销售额快速的增长，但是其边际利润却在下降。企业没有明确的组织结构，责任不明。这时的企业通常是围绕人的组织，而不是围绕任务的组织，即因人设事，而不是因事设人。企业按照的是缺乏规划的方式在成长。所以，企业必需不断的打牢基础；预算、组织结构、分工、职责、激励机制，这些都需要细致入微的关注，需要训练，需要自律。企业要想保住自己辛辛苦

45、苦打下的江山，就必须完成由直觉型管理和职位型管理学步期的管理向更为职业化的管理转变。这就开始了企业发展的下一个阶段。17青春期：在青春期，企业得以再生。企业将摆脱创业者那样行事的管理，开始规范化管理。企业将面临三个方面的挑战：职权的授予、领导风格的转变和企业目标的替换。这时，企业引入职业管理人员从而改变企业的领导机制。企业家开始明白了，优秀的管理体制不是马拉松赛，而是一场接力赛。在目标转换方面，企业从“更多即更好”以量取胜的目标转化到“更好即更多”以质取胜的目标，即完成从苦干到巧干的转变。需要注意的是，上述三个方面的转15 伊查克爱迪思著 赵睿译， 企业生命周期 北京：华夏出版社，2003.1

46、2， pp.37-52。16 J. Collins J. Porras Organizational Vision and Visionary Organizations, California Management Review, 1991 pp.30-52.17 伊查克爱迪思著 赵睿译， 企业生命周期 北京：华夏出版社，2003.12， pp.56-79。15变会导致很多方面的冲突，比如，老员工与新员工之间的冲突、创业者与职业经理人之间的冲突、创业者与自己企业之间的冲突、集体目标与个人目标之间的冲突等。如果企业能实现转变，并且处理好各方的冲突，创造出了有效的行政管理制度，并把自己的领导机制

47、制度化了，那么，企业就会走向下一个发展阶段。18盛年期：这是企业生命周期中最为理想的状态。在这个阶段中，企业的自控力和灵活性达到很好的平衡。这时期的企业坚信自己是在做一种有意义并且重要的事情。指引和带领企业的宗旨成为企业存在的理由。企业清楚该做什么，以及这样做的原因，还有该如何去做；企业也清楚了解利益相关者，以及他们的需求是什么。总之，这时企业具有梦想和价值观，并且能“说到做到” 。企业的管理也得到了制度化，控制和创造力得到培养；具有相融合的目标，有意识地选择关注点和优先顺序，同时企业的销售额和边际利润实现双增长。这时期，企业最具有挑战性同时也是最大的问题就是如何留住盛年期。19贵族期：这个时

48、期，企业与客户之间的距离逐步拉大，而企业家创新精神下降导致企业进入下滑阶段，进入贵族期。这时期的特点为：对于成长的预期减小、占领新的市场、新技术和新的领域没有兴趣。企业家更多地关注过去的成就而不是未来的梦想，对于变革充满了疑虑。企业员工对于人际关系的兴趣高于冒风险的兴趣。企业努力聘用那些关心企业活力的人，但经营信条却是“别兴风作浪” 。这个时期，企业资金很充裕，甚至有些资金累赘了，企业通常热衷兼并和收购，以期通过兼并来发展，但是这样的结果一般都是失败。20最后的衰败：这一阶段包括企业逐步死亡的三个时期撒冷城、官僚期和死亡期。撒冷城的特点是，在企业中大家更关心是谁造成问题，而不是该采取什么补救措

49、施。员工被卷入人际冲突，内部的地盘之争吸引每一个人，没有人有时间去应付外部顾客的需求。官僚期的特点是，制度繁多，行之无效；企业没有控制意识。死亡期，也就是企业清算的时候了，企业已经没有资源来鼓励人们为之工作了。21盛年期是企业生命周期中最理想的阶段，这时企业把年轻时的创造勇气与18 同上， pp.86-100。19 同上， pp.104-117。20 伊查克爱迪思著 赵睿译， 企业生命周期 北京：华夏出版社，2003.12， pp.165-180。21 同上， pp184-194。16通过一系列愉快与不愉快的经历所获得的控制结合到了一起。这时企业想要得到的要多于自身拥有的，而且能够控制局面。在

50、盛年期，企业得以体验至关重要的灵活性与可控性的平衡。在盛年期之前，企业很灵活，但缺乏控制；到了老化阶段，企业具有可控性，但却失去了灵活性。当企业处于盛年期时，它在管理效率和效果方面的平衡能力是显而易见的。总之，在盛年期，企业正处于最佳的健康状态：婴儿期和孩童时的失调被远远的抛在了脑后，而年老时期的疾病还没有变成令人操心的问题。22但是，要达到盛年期，企业当然先得度过成长的岁月。所以，企业应该在成长阶段就开始为步入盛年期做好准备。鉴于本文将为处于学步期后期以及青春期的企业提出跨越优秀的解决方案，所以，这里进一步分析学步期以及青春期的企业的正常问题和不正常的问题。如表 2-2 所示。由企业在学步期

51、和青春期的问题来看，有待企业去解决的问题主要集中在增强企业的内部控制，规范组织，从而能使企业更好的适应变革，形成核心的竞争力，步入盛年期，并为留住盛年期提供根本的力量。表 2-2 学步期与青春期的问题正常问题不正常问题学步期精力充沛销售导向销售超出了配送能力成本控制不够员工会议不规范薪酬管理不连续围绕在老板身边的是随声附和者盼望奇迹发生责任不明企业可能受到批评内部分化基础不稳固能够发挥作用的因人设事的组织结构每件事情都是优先的吗？缺乏重点，精力太过分散销售为中心及不成熟的利润导向不顾质量进行销售没有成本控制没有员工会议员工工资过高围绕在老板身边的都是身在曹营心在汉的人依靠奇迹缺乏责任企业成了诉

52、讼的对象相互间的信任和尊重减少基础崩溃因人设事的组织结构没有起作用每件事情都是优先的！青春期合伙人或决策制定者之间出现冲突回到学步期，目标不连贯22 伊查克爱迪思著 赵睿等译， 追求鼎盛 北京：华夏出版社，2004.1， p 9。 17暂时迷失方向激励机制鼓励的是错误的行为制定了政策，但却没有坚持在企业和具有企业家精神的领导机制之间产生爱恨交织的关系变革领导风格的困难企业家角色独占和个人化缺乏控制缺乏责任和义务士气低落缺乏利润分享安排利润提升，销售平平创业者被免职企业在无穷无尽的权利更迭中瘫痪相互之间的信任和尊重急速下降内部政治斗争过度企业家拒绝用一种非个人化的角色取代自己一成不变、失去作用的

53、领导风格时分时统的管理方式实施过度而耗费颇巨的控制在缺乏管理能力的情况下划分利润责任为了留住人给予过高的工资待遇过早地导入利润分享安排利润提高，销售下降资料来源：伊查克爱迪思著 赵睿译， 企业生命周期 北京：华夏出版社，2003.12， pp.80-81 pp.100-101。我国学者进一步对企业生命周期拐点进行研究，学者认为企业的生命周期中存在一些特殊的、关键的时期。这些时期决定了企业是能顺利地进入下一个阶段，继续欣欣向荣的发展；还是提前结束，进入衰退期。学者们称这样的时期为“拐点” 。其中青春期与盛年期的连接点为巩固点，盛年期与老化阶段的连接点为控制点。学者们分析其特征并提出了消除在拐点学

54、习智障的方法。如表2-2 所示。2.2.2 企业生命周期的启示企业生命周期的启示企业生命周期作为帮助企业管理者对付变化的工具，其主要的作用可以概括为三点：1. 有助于企业弄清其所处的发展阶段。每个企业都有其所处的发展阶段。管理者要准确认清这些阶段；否则，当变化的时机来临时，企业可能全然不知，或者可能实施错误的解决方案。2. 有助于企业选择适用的解决方案。企业的演进并非是一个自然而然的过程，而是一场事关生存的竞争。要想前进，企业就必须有意识地引入新的组织结构，这个结构不仅要能够解决当前的危机，而且要适合下一个成长阶段。3. 有助于企业预测问题，提供参考的解决方案。企业生命周期可以帮助管理者预测问

55、题，从而在剧变失控之前就准备好解决方案和应对策略。表 2-2 “拐点”的特征及智障巩固点巩固点控制点控制点18特征特征1.管理初步正规化，结构多为职能制；2.主要目标是成长，突破；3.立足于开拓市场；4.组织结构趋于复杂，急需苦练内功，优化组织流程；5.产品销售量、人员规模、利润都开始飞跃。1.主要目标是企业的变更，注重能力培养；2.产品销售量、利润都急剧下滑；3.官僚主义盛行，内部矛盾严重；4.企业病出现；5.企业面临存亡抉择。智障表现智障表现消除策略消除策略智障表现智障表现消除策略消除策略结构智障结构智障信息传递慢、失真，部门各自为政完善结构，建立合理、科学化结构，部门密切合作等级森严、部

56、门各自为政、信息传递慢扁平化、部门密切合作、完善结构管理智障管理智障授权不足、观念落后、责权不明确充分授权、放权，清晰化责权，利用目标管理体系缺乏变革、方法和观念落后，协调智障积极变革、更新观念，加强彼此沟通文化智障文化智障激励不当，缺乏约束和凝聚力科学激励、加强监管、团队合作缺少关爱、缺乏激励和凝聚力关心部属、完善激励机制，学会合作心智智障心智智障缺乏创新，局部思考，缺乏积极思考，专注于个别事件创新意识，全局思考，系统思考经验性思考方式，局部思考，归罪于外察觉缓慢的变化，更新知识，居安思危，全局思考，把镜子转向自己特定智障特定智障 唯利是图，缺乏远大抱负顾全大局、树立远大抱负官僚主义，缺乏信

57、心重塑价值观念，人事重组 资料来源：许学国 彭正龙 尤建新， 组织生命周期拐点特征与学习智障研究 管理评论 2005.1，p.34。第第 3 3 章章 L L 公司现状分析公司现状分析在本章中，将详细的叙述和分析 L 公司总体情况。首先简单介绍 L 公司的发展历程；然后，对其现在的内外环境进行分析。主要采用 PEST 分析法和波特的竞争分析模型分析 L 公司的外部环境；在其内部环境分析中，对 L 公司进行了业绩的评估和核心竞争力的分析。193.1 L 公司的简介公司的简介佛山市 L 润滑油有限公司是专业的工业润滑油经销商。公司于 1998 年在佛山成立，最初仅有 6 名员工，车辆一台，年销售额

58、几十万元。经过一年多的发展，L 公司成为了壳牌（中国）有限公司在佛山地区唯一授权的工业润滑油的经销商。该授权一直持续至今，佛山市 L 润滑油有限公司和壳牌（中国）有限公司形成了稳定友好的战略伙伴关系。经过 6 年多的发展，现在 L 公司有三个办事处，分别设在佛山，南庄、三水。员工达到 25 名，车辆 6 台，年销售额达到 1500 万元；其员工素质，企业规模均上一个档次。L 公司组织结构，如图3-1 所示。总经理经理后勤部销售部仓库部财务部图 3-1 L 公司组织结构图资料来源：L 公司内部资料整理（2004 年）L 润滑油有限公司的业务集中在佛山市，经售壳牌的各类工业润滑油，主要包括液压油、

59、齿轮油、柴油机油、导热油、汽车机油等；服务于各类需要工业润滑油的厂家，为之提供齐全的壳牌产品和相应可靠的服务，目前主要服务于陶瓷厂、针织厂、印刷厂等厂家。其所经销的产品结构，如图 3-2 所示：2004Volume (KL)49%23%5%4%6%13%TellusTellus SOmalaRimulaThermiaothers图 3-2 L 公司产品结构（2004 年）资料来源：L 公司内部资料整理（2004 年）六年多来 L 公司一直谨慎地经营，保证盈利和增长。经过创业至今经验的积累和员工的技能培训，L 公司经营管理水平逐步科学化，良好的售后服务使L 公司信誉提升，客户逐年增多，销售规模的

60、扩大。L 公司已建成大型的货品齐全的物流仓库，形成了较完善的物流体系，能为客户提供的 24 小时配送服务。同时，L 公司也在不断完善信息系统，以便及时得到顾客反馈的信息，从而更好的改进和完善顾客服务。L 公司认为人员是发展的根本力量，公司以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障，来招聘、培养、激励、回报和留住高能力、高品格和有奉献精神的人员。现在公司已拥有一支高素质，勇于开拓进取、永不言败的员工队伍，L 公司的发展前景乐观。L 公司正在为着这样一个远景而奋斗努力：佛山市 L 润滑油有限公司的任务是成为一家专业的经销润滑油公司。公司要做到：在选定市场