基于大型建筑集团总部流程优化项目建议书

1、BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD.北京东方博融管理咨询有限公司Xx建设集团总部流程再造项目建议书北京东方博融管理咨询有限公司2014年3月2Xx建设集团总部流程再造项目建议书，目录一一项目背景及客户需求项目背景及客户需求二二工作思路、与方法工作思路、与方法三三项目计划、报价、与团队组织项目计划、报价、与团队组织四四关于东方博融关于东方博融3中国铁路工程总公司总部职能结构基础建设勘察设计与咨询服务工程设备及零部件制造海外工程房地产开发资源开发金融投资分公司直属项目机构中国中铁股份有限公司的前身是中国铁路工程总公司（缩写CREC），2007年9月12日，中国铁路工

2、程总公司独家发起设立中国中铁股份有限公司，并于2007年12月3日和12月7日，分别在上海证券交易所和香港联合交易所挂牌上市4中国铁道建筑总公司总部组织结构前身是铁道兵的中国铁建股份有限公司（中文简称中国铁建，英文简称CRCC），由中国铁道建筑总公司独家发起设立，于2007年11月5日在北京成立，为国务院国有资产监督管理委员会管理的特大型建筑企业。2008年3月10日、13日分别在上海和香港上市5中国建筑总公司总部组织结构基础建设勘察设计与咨询服务工程设备及零部件制造海外工程中建总公司是中国最大的建筑房地产综合企业集团和中国最大的房屋建筑承包商，是发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大

3、的住宅工程建造商，长期位居中国国际工程承包业务首位。6中国交通建设集团总部组织结构中国交通建设股份有限公司成立于2006年10月8日，是经国务院批准，由中国交通建设集团有限公司整体重组改制并独家发起设立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港联合交易所主板挂牌上市交易，是中国第一家成功实现境外整体上市的特大型国有基建企业。 7项目决策项目决策项目实施项目实施机会研究可行性研究项目融资勘察设计招投标施工试运行设备采购竣工验收招标EPC工程承包D-B工程总承包交钥匙工程总承包设计管理采购管理施工管理试运行工程项目管理（PM）工程项目管理承包（PMC）FEL（项目前期：Front-end L

4、oading）+EPC（项目实施阶段管理）赢利模式的演变：赢利模式的演变：施工赢利 总包赢利 工程投资赢利项目运营项目运营运营维护EPC：一种以向业主交付最终产品服务为目的，设计、采购、施工三个环节一体化，设计和施工相结合有利于再造施工方案、缩短工期，将设计和采购相融合，缩短采购周期，提高采购质量，节省投资费用；EPC的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收 ，衍生出PC模式，DB模式BOT：建造-运营-移交模式，是上世纪80年代兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式, 建成后负责运营及偿还贷款,协议

5、期满后,再无偿移交给政府，衍生出BOO，BOOT，BT等模式PMC：代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的开发、设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性，根据开发、设计、采购、施工、调试的职责权限界定的不同，衍生出不同的模式，如PM模式从上述四家集团的发展看，一体化运营是他们采用的主要战略8通过流程再造，提升集团总部的核心能力，以加强集团管控，促进集团战略实现，应是本次项目的重点投资战略集团战略集团战略发展规划核心业务流程核心业务流程财务管理人力资源管理物资设备管理市场与客户经营计划管理投资管理工程项目

6、管理辅助业务流程辅助业务流程安质环管理科技信息管理综合办公管理法律事务管理后勤管理党群管理风险及内控纪检监察政策研究审计管理支持集团总部核心能力的流程支持集团总部核心能力的流程集中财务核算、集中人事服务、集中采购、信息技术人力资源、资金、战略物资和设备战略规划绩效管理投资管理全面预算资源协调、运营协同、信息协同集团总部的关键能力集团总部的关键能力专业专业管理管理服务服务协同协同运作运作资源资源配置配置集团集团管控管控9Xx建设集团总部流程再造项目建议书，目录一一项目背景及客户需求项目背景及客户需求二二工作思路、与方法工作思路、与方法三三项目计划、报价、与团队组织项目计划、报价、与团队组织四四关

7、于东方博融关于东方博融10企业在经营管理过程中，流程运行存在的问题主要涉及三个层面文化层面文化层面制度层面制度层面流程层面流程层面 没有以客户为中心 缺乏内部客户的理念 组织定位不清晰 部门职责不明确 缺乏相应制度保障 执行力缺失 缺乏绩效考核 流程冗长 流程关键节点缺失 流程先后顺序错位11解决上述问题，我们先界定一下什么是流程流程定义流程是以完成某一业务目标而进行的一系列具有顺序的活动或任务集合。流程必须包括明确清晰的目标定义、工作描述、输入、输出、绩效指标、流程负责人和参与岗位等内容等卓越的流程卓越的流程实现价值的最大化并降低成本浪费简单而由具备灵活性缩短流程端到端的执行时间提供实时反馈

8、具备与其它流程清晰的连接关系为客户提升价值可重复的（具备友好的用户界面）具有清晰完善的文档资料12对集团总部的流程进行根本的在思考和再设计革新运用领先的实践多维度、整合的解决方案跨功能、跨部门的改变向以流程为模式的工作方式转变以及，什么是流程再造 “ “流程再造流程再造( (Business Process Re-engineering )是对企业的业务流程做根本是对企业的业务流程做根本性的思考和优化，其目的是在成本、质量、服务、速度等方面获得显著改善，使得企业能性的思考和优化，其目的是在成本、质量、服务、速度等方面获得显著改善，使得企业能够最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境

9、。够最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。”公司重组：企业革命宣言公司重组：企业革命宣言，Michael Hammer & James ChampyMichael Hammer & James Champy流程再造是流程再造是-流程再造不是流程再造不是在集团总部原有流程上运用新的软件和技术演变、升级保持进步缩小规模仅仅是对公司结构进行调整单一维度的解决方案继续维持现状13因此，流程再造需要集团总部从职能管理向流程管理转变职能管理职能管理流程管理流程管理职责分工职责分工依照岗位在部门内部承担的角色，可能承担多项流程按岗位在流程中承担的工作，可承担多项工作汇报关系汇

10、报关系部门直接领导流程拥有者工作授权工作授权按组织架构逐级分解授权按流程运作需要赋予岗位以适当的权力绩效目标绩效目标完成领导分配的任务，一般用目标管理和行为规范实现绩效管理完成流程所要实现的结果，用衡量流程的关键绩效指标实现绩效管理能力要求能力要求了解本部门所需的业务知识，掌握完成单项任务的所需技能了解整合业务流程所需的知识，掌握完成业务流程所需的复合技能14通过缩短流程时间、提高质量和降低成本，改进业绩提升管理效率所短所短时间时间提高提高质量质量降低降低成本成本-流程再造的目的- 提高产品质量 改善服务质量 减少工作重复量 提高创新的能力 对市场的响应 销售订单到收款 采购订单到付款 审批到

11、通过 产品的生产成本 人员、资本成本 设备维护成本 物资采购成本 市场份额不断提高 良好的利润水平 被业界公认为行业的领导者 上下一致从容应对市场竞争15对集团总部流程的再造，需要从下列三个层面进行123总部价值定位总部价值定位分析分析管控模式分析管控模式分析组织架构和职组织架构和职能管理分析能管理分析1三层面三层面集团总部价值定位集团总部价值定位 根据集团战略，分析集团总部对于集团长期发展的价值定位价值定位分析主要价值创造的领域分析2管控模式分析管控模式分析 依据集团发展战略，分析集团的目前的管控模式3组织架构和职能管理组织架构和职能管理 根据集团总部的价值定位和管控模式，分析组织架构和职能

12、管理方式组织架构分析职能管理分析16对集团总部的价值定位，东方博融将主要从四个角度出发234对集团总部的思考思路对集团总部的思考思路集团总部创造价值的途径集团总部创造价值的途径集团总部采取的战略行动集团总部采取的战略行动集团总部实施价值战略模型集团总部实施价值战略模型在多元化经营的公司中，母公司总部的角色是一个为各业务单位创造价值的中心战略指导、提供专家意见和专业技术、提供服务和支持-需要能够提升下属业务单位的竞争能力- 价值提升模型：单独开发每个业务单元的潜力- 价值倍增模型：通过产生协同效应和核心竞争力来提高业务单元的价值- 价值炼金模型：在现有资源和能力基础上进入新的业务领域117工具：

13、集团总部价值定位模型12价值提升模式价值提升模式价值倍增模式价值倍增模式3价值炼金模式价值炼金模式 通过发挥总部具有的，各事业部所不具有的高水平的管理能力或对市场发展的认识和把握来改进提升下属提升下属事业部的管理水平事业部的管理水平 通过发挥各事业部的协同效应发挥各事业部的协同效应（业务规模、核心能力等）来强化每个相关事业部的竞争地位 通过对各个事业部和总部的资产/能力的有机组合进进入新的业务领域入新的业务领域能力增值能力增值18并结合集团的管控模式、组织架构及总部职能的分析集团管控力度集团管控力度投资管控投资管控战略管控战略管控运营管控运营管控小大投资组合管理及考核分子公司财务结果制定发展战

14、略和进行计划管理投资组合和绩效考核资源配置和风险管控，向分子公司提供专业化服务投资组合管理及考核分子公司财务结果管管控控深深度度浅深管控内容管控内容制定发展战略和进行计划管理投资组合和绩效考核资源配置和风险管控，直接参与分子公司经营公司公司治理结构治理结构集团管控模式集团管控模式集团组织架构集团组织架构岗位岗位职责职责流程流程绩效绩效考核考核19围绕集团发展战略和业务活动，搭建集团总部关键流程体系采购IT人力资源采购施工策划移交融资财务集团战略集团战略主流程： 一级子流程： 二级子流程： 采购计划采购实施业务模式业务模式业务流程业务流程模板、手册/表单流程体系结构业务流程模板、表单与手册业务模

15、式表述为体现为执行的流程建立执行的标准集团战略转化为3采购招标20集团总部流程现状的分析评估，东方博融将围绕六个关键维度，以发现总部流程运行中存在的主要问题六维度六维度流程现状评估流程现状评估流程冗余或重复流程控制程度流程标准化程度流程信息化程度流程一致性流程信息传递准确性21同时，在设计过程中，将贯彻五项原则，以达到流程再造的目的优异的业务绩效优异的业务绩效来自优异的流程设计来自优异的流程设计可行的内部环境可行的内部环境流程结果必流程结果必须创造价值须创造价值流程拥有者流程拥有者创造思维而创造思维而不是复制不是复制致力于高价致力于高价值（高阶）值（高阶）流程流程流程绩效考流程绩效考核核q 从

16、流程出发意味着关注结果而不是工作强调给客户带来价值。价值可以定义为客户关心的内容q 流程设计需由外部即客户出发，再向内分析q流程再造以方便客户为目的q 从与战略的重要性及改进机会对流程进行评价q 从整体角度。即从所选流程与其它流程的匹配性及在组织中的整体水平来评价流程q 评估组织变革力。选择一个与预期收益和企业接受度相匹配的方式q 流程设计需从七个角度思考，即Rethink（为什么）、Reconfigure（怎么做）、Reassign（谁）、Resequence（什么顺序）、Relocate（在哪里）、Reduce（降低成本）、Retool（什么工具）q 通过7R的思考，对既有流程进行系统审视

17、，打破惯例和习惯，通过变革，建立能够产生长期价值的流程q 明确定义流程拥有者的职责q 有跨部门的授权q 基于流程结果给予评估和激励q 流程绩效目标的设计q 流程评估的全面性及对其它流程的影响q 流程绩效考核指标与企业目标的关联性22工具一：选择高价值流程分析模型与集团战略的契合程度与集团战略的契合程度改进机会改进机会= =虚耗时间占比（虚耗时间占比（1-1-有价有价值的活动总时长值的活动总时长/ /目前流程的总耗目前流程的总耗时）时）高低小大A.再不考虑再不考虑B.进行外包进行外包D.优化目标优化目标C.小幅改进小幅改进q A.对改进机会小，与集团战略契合度不对改进机会小，与集团战略契合度不高

18、的流程，再不考虑高的流程，再不考虑q B.对改进机会大，但与集团战略契合度对改进机会大，但与集团战略契合度不高的流程，可以考虑进行外包不高的流程，可以考虑进行外包q C.对改进机会较小，但与集团战略契合对改进机会较小，但与集团战略契合度较高的流程，可以考虑进行小幅改进度较高的流程，可以考虑进行小幅改进q D.对改进机会大，且与集团战略契合度对改进机会大，且与集团战略契合度较高的流程，作为流程再造的主要目标较高的流程，作为流程再造的主要目标流程价值分析矩阵流程价值分析矩阵选择高价值流程的方法选择高价值流程的方法23工具二：流程与组织变革力评估模型变革的能力对市场的推动变革力度变革范围一般改进流程

19、优化战略再造评价准则评价准则一般流程点一般流程点改进改进流程优化流程优化战略改造战略改造变革幅度变革幅度增量的质变的彻底改造变革范围变革范围功能/子流程关键流程企业范围/扩展的价值链组织变革能组织变革能力力低高极高风险风险低至于中等高高或非常高价值创造模价值创造模型型低高很高 不要盲目推行大幅度变革，对于变革接受能力小的组织，最好的方案是“速赢” 不同的组织变革能力不同，要用适合的方法进行流程优化或再造24项目整体工作思路流程现状评估流程现状评估未来流程设计未来流程设计编制流程管理手册编制流程管理手册成立流程再造工作小组对集团进行深入调研全面分析和评估向集团高层汇报编制流程管理手册。主要包括：

20、q流程管理机构及权责q流程绩效指标q流程绩效考核BPR价值分析编制高阶流程组织各部门进行研讨向集团高层汇报25第一阶段，项目工作主要包括三个部分流程现状评估流程现状评估未来流程设计未来流程设计流程管理手册编制流程管理手册编制成立流程再造工作小组对集团进行深入调研全面分析和评估向集团高层汇报编制流程管理手册。主要包括：q 明确流程拥有者的权责q 流程绩效指标q 流程绩效考核编制高阶流程组织各部门进行研讨向集团高层汇报对流程现状进行评估对流程现状进行评估确立流程范围确立流程范围评估报告评估报告p 通过访谈调研，确定总部流程范围p 确定关键业务流程所有者p 确定流程层次、流程描述及流程编码p 确定关

21、键业务流程的关键评估对象p 收集流程现状相关数据p 围绕六个维度，对流程进行评估p 对评估结果进行原因分析p 确定流程改善的重点和方向p 依据评估结果，与流程所有者（相关部门或岗位）进行研讨p 修订评估结果p 撰写评估报告p 向集团高层汇报26现状评估阶段关键业务流程评估（示例）仅为示例仅为示例27现状评估阶段流程现状评估报告（示例）销售与市场管理销售与市场管理M M库存管理库存管理I I采购与供应商采购与供应商关系管理关系管理P P订单管理订单管理O OM-010市场分析M-030客户管理与分析M-040销售管理M-050客户服务M-020产品管理与分析P-030采购订单管理P-050接货与

22、结算P-040缺货处理P-020采购计划P-010供应商服务I 010安全库存管理I 030库存调拨I 040库存移库I 050库存盘点I 020供应商退货处理O 010订单采集与确认O 030出库物流O 040订单结算O 050订单退换货处理O 020调度与包装27初初 稿稿5/5/2005 12:07 PM机密 请忽外传目前主要问题和机会销售与市场管理目前主要问题和机会销售与市场管理M-030 客户管理与分析流程的主要问题和机会客户管理与分析流程的主要问题和机会政策规则IT支持标准化集成化高收入在接受订单的同时记录客户原始需求无法掌握客户的原始需求来为销售预测提供依据只记录了客户订单销售信

23、息, 没有记录客户的原始订货需求I-M-08IT支持政策规则标准化协同性集成化高收入细化历史数据管理和分析的方法没有充分利用历史数据, 不能进行高效的分析来提升对公司的收益分析历史数据的深度和广度不够, 缺乏对比分析, 也没有完全应用于品牌管理以及客户潜在价值的分析I-M-09政策规则流程改造IT支持政策规则流程改造组织IT支持流程改造解决途径解决途径标准化差异化标准化协同性标准化协同性梳理原则梳理原则高收入成本客户满意度采用优化的方式重新调整客户细分, 能及时跟踪并调整细分结果, 从而提供有效的差异化服务过于笼统的细分方法, 无法提供真正有效的差异化服务, 并对客户进行全面的分析从而帮助改善

24、业务经营客户细分方法过于笼统, 将客户经济价值以及客户诚信度混在一起考虑, 此外考虑的因素也还可以更加全面I-M-10高收入成本客户满意度修订政策, 协调各相关部门的关系, 规定客户信息管理的方法缺少集成统一的客户信息拥有者, 无法有效管理和分析客户数据, 会造成数据的不完整或者冲突没有明确部门与流程负责客户信息的维护与分析 目前客户信息维护的责任分布在专卖、营销等各个部门(专卖建立客户的第一手资料, 专卖和营销来分别维护)I-M-07高收入成本客户满意度建立全面的统一客户视图, 保证各部门都能从统一角度出发进行客户的查询与分析客户的及时分析不准确, 不能掌握客户的变化和潜在的需求缺少统一的客

25、户视图, 无法使得各个部门从统一的角度出发, 迅速方便地查询客户所有的相关静态信息和动态信息I-M-06优先级优先级预期收益预期收益改进建议改进建议影响影响问题或机会问题或机会No仅为示例仅为示例28管控流程执行力人员标准化信息化能力评估能力评估前期设计与计划合同执行管控变更竣工后评估质量安全组织执行力信息管理图例图例弱强能力有待提高表现良好急需改进总体评价总体评价原因分析原因分析有待提高表现良好急需改进有待提高表现良好急需改进有待提高表现良好急需改进现状评估阶段高价值业务流程筛选表（示例）仅为示例仅为示例29现状评估阶段未来流程改善的重点和方向（示例）销售与市场管理销售与市场管理M M库存管

26、理库存管理I I采购与供应商采购与供应商关系管理关系管理P P订单管理订单管理O OM-010市场分析M-030客户管理与分析M-040销售管理M-050客户服务M-020产品管理与分析P-030采购订单管理P-050接货与结算P-040缺货处理P-020采购计划P-010供应商服务I 010安全库存管理I 030库存调拨I 040库存移库I 050库存盘点I 020供应商退货处理O 010订单采集与确认O 030出库物流O 040订单结算O 050订单退换货处理O 020调度与包装仅为示例仅为示例30第二阶段，未来流程设计阶段主要包括下列内容流程现状评估流程现状评估未来流程设计未来流程设计流

27、程管理手册编制流程管理手册编制成立流程再造工作小组对集团进行深入调研全面分析和评估向集团高层汇报编制流程管理手册。主要包括：q 明确流程拥有者的权责q 流程绩效指标q 流程绩效考核编制高阶流程组织各部门进行研讨向集团高层汇报编制流程清单编制流程清单搭建流程框架搭建流程框架编制流程手册编制流程手册p 讨论确定集团总部流程体系框架p 确定流程梳理原则p 梳理高阶改进建议，确定本次改进目标p 设计流程统一规范p 理清各部门职责p 编制流程清单，并与各部门（岗位）确认p 编制流程手册p 组织流程拥有者进行研讨p 向高层领导汇报31第二阶段成果：关键业务流程图（示例）仅为示例仅为示例32第二阶段，未来流

28、程设计阶段主要包括下列内容流程现状评估流程现状评估未来流程设计未来流程设计流程管理手册编制流程管理手册编制成立流程再造工作小组对集团进行深入调研全面分析和评估向集团高层汇报编制流程管理手册。主要包括：q 明确流程拥有者的权责q 流程绩效指标q 流程绩效考核编制高阶流程组织各部门进行研讨向集团高层汇报编制流程管理手册编制流程管理手册评估评估BPR对企业的影响对企业的影响p 评估BPR对集团总部及员工的影响p 评估BPR带来的效益p 评估BPR实施的成本p编制BPR影响评估报告p 提取流程绩效指标，组织流程拥有者进行研讨p 确定流程管理主体p 确定流程绩效办法p向高层领导汇报BPR实施影响评估报告

29、实施影响评估报告流程管理手册流程管理手册1.1 流程管理机构1.2 流程绩效指标1.3 流程绩效考核办法-1.4 流程修订33整个项目将向xx集团总部提供下列成果文件流程运行状况评估报告流程运行状况评估报告流程手册流程手册BPRBPR实施影响评估报告实施影响评估报告pptpptWORDWORDPPT/WORDPPT/WORD1 12 23 3以及，其他应提交的过程性文件以及，其他应提交的过程性文件PPT/WORDPPT/WORD5 5流程管理手册流程管理手册WORDWORD4 434Xx建设集团总部流程再造项目建议书，目录一一项目背景及客户需求项目背景及客户需求二二工作思路、与方法工作思路、与方法三三项目计划、报价、与团队组织项目计划、