中国石油化工股份有限公司总体战略方案

1、中国石油化工股份有限公司总体战略方案907人力2 王者归来小组组长：於桉培 组员：许志佳、薛玉洁、杨梅玲、张彬、张琦妍、赵旻、周旋、周颖滢、朱成慧、曹磊 目录107人力2 王者归来小组 2目录 4第一部分 中国石油化工股份有限公司简介 4一、中国石化集团简介 5二、中国石化员工守则 5三、中国石化集团历史 7四、中国石化股份有限公司简介 17五、中国石化股份有限公司总体战略 20六、综述 21第二部分 市场营销 21一、现状分析 24二、整体营销战略 26三、各业务部门营销战略 30第三部分 外部环境分析 30一、石化行业的经济特征分析 32二、金融危机对中国石化工业的影响 33三、金融危机下

2、中石化的措施 34第四部分 内部环境分析 34一、内部资源分析 36二、SWOT分析 49三、核心竞争力分析 53四、内部控制 57第五部分 行业竞争环境分析 57一、波特五力竞争模型 61二、行业呈现的趋势 62第六部分 竞争对手分析 62一、中国石油竞争分析 77二、中国海洋石油竞争分析 90三、美孚石油竞争分析 102四、壳牌石油竞争分析 119第七部分 风险性分析 119一、能源危机 124二、新能源的风险分析 127三、 可持续发展 131第八部分 财务分析 132一、偿债能力分析： 136二、盈利能力分析： 138三、营运能力分析 139四、现金流量分析： 140五、股权结构分析：

3、 143六、面临的风险与前景展望： 144第九部分 人力资源（HR）战略分析 144（一）招聘方案 155（二）绩效方案 183（三）薪酬方案 211（四）培训方案 第一部分 中国石油化工股份有限公司简介中国石油化工股份有限公司（以下简称“中国石化”）是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的股份制企业。中石化经过二十多年的飞速发展，已由资产规模、核心业务、营业收入、盈利能力、影响力、控制力有限的公司转变为在国内举足轻重、在国际影响较大的位居世界500强前列的公司。一、中国石化集团简介中国石油化工集团公司是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的

4、特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。目前，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占753.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。中

5、国石化的企业作风是“精细严谨，务实创新”，提倡的企业精神是：“爱我中华，振兴石化”。，中国石化集团公司在财富2009年度全球500强企业中排名第9位。图1 中国石化集团组织结构二、中国石化员工守则公司多年来立足中国、面向世界，追求“发展企业、回报股东、奉献社会、造福员工”的目标，发扬石油石化企业的优良传统和作风，致力于世界级一体化能源化工公司的建设。我们共同践行员工守则，不仅可以为员工施展才华搭建平台，而且能为社会奉献清洁能源和提供优质产品，有益于社会的和谐与进步。三、中国石化集团历史1、中国石化集团成立的背景中国石油化工集团公司是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型

6、石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。其控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，是中国唯一在香港、纽约、伦敦、上海四地上市的国际化上市公司。2、中国石化集团改革和发展历程1983-1997年 改革与管理的探索阶段 中国石化总公司的成立1、 1983年，为了用好国内一亿吨石油资源，党中央、国务院决定组建中国石油化工总公司，打破行业、地域界限，对全国重要的炼油、石油化工、化纤企业及有关事业单位实行集中领导、统筹规划、统一管理。2、投入产出包干计划（1985-1990年） 石化总公司成立后，即开始着手研究制

7、定“投入产出包干计划”，其核心为全系统的投入产出承包经营。这一阶段，一方面，由于油品和各类石化产品大多是国家指令性计划内的产品，为此，石化总公司严格按照国家的规定制订年度生产、建设和技术改造等各项计划指标，有显著的计划管理特点；另一方面，从扩大经营自主权到承包制的放权让利改革，使国有企业开始有了一定的活力，但承包制也存在重大的缺陷,强化了政企不分，出现了“内部人控制”现象和经营者短期行为。3、国有企业改革必须另找出路，实行制度创新探索制度创新。 在企业层面，以上海石化、镇海炼化股份制改造为标志，局部探索建立现代企业制度。 在总部层面，进行了国家股份公司试点，探索合资合作和国有资产经营管理的有效

8、途径。1998-2006年 整体推进股份制改革，建立完善现代企业制度阶段中国石化集团公司的成立 1998年7月，国家对石油石化工业管理体制进行重大改革，取消了原中国石油天然气总公司和原中国石化总公司的政府职能，并在两家石油公司的基础上，以地域划分为原则，对两大石油公司进行战略性重组。中国石化集团公司在原中国石化总公司基础上重组成立。2007年至今 将管理纳入“十字”方针，融管理与改革于一体，探索推进管理体制机制、管理方式方法创新，努力塑造中国石化特色管理模式阶段1、“八字”方针到“十字”方针。 “十五”初期，党组提出了“改革、调整、创新、发展”的工作方针。随着改革的不断深入，中国石化的体制机制

9、发生了很大变化，对企业管理提出了更高的要求。特别是在新旧管理体制过渡过程中，管理问题逐步上升为影响发展的主要矛盾。在这种情况下，集团公司党组审时度势，在2006年度工作报告中正式将管理纳入十字方针，即调整为“改革、调整、管理、创新、发展”，做出了“中国石化已初步建立了适应市场经济和现代企业制度要求的体制框架和机制雏形，深化改革已进入更加注重管理创新的阶段”的重要判断 。2、塑造中国石化特色管理模式 树林总经理在集团公司2008年度工作会议报告中，明确提出了“塑造中国石化特色管理模式”任务。对此必须正确把握和全面认识“中国石化”:中国石化是一个特大型的国有企业，正式职工数量相当于“三超”、“三大

10、”跨国石油石化公司员工的总和，社会负担重，社会责任大，又处在社会主义市场经济条件下运行，塑造中国石化特色管理模式不能脱离这一特定的国情、企情。中国石化在长期实践中，积累了很多好的管理经验，管理有一定的基础，塑造中国石化特色管理模式必须立足于此。中国石化是世界五百强排名前列的企业，在管理方式方法上要注重与国际接轨，但又不能照搬国外公司的模式，必须在继承发展和学习借鉴中，走自己的管理创新之路。中国石化在产业结构、组织结构、队伍结构、企业分布等各个方面，具有自己的特点，塑造中国石化特色管理模式必须结合这一实际，充分体现自己的管理特色。四、中国石化股份有限公司简介 中国石化股份有限公司是中国最大的一体

11、化能源化工公司之一，中国石化及其附属公司（本公司）的主要业务包括：石油和天然气的勘探、开发、生产和贸易石油的加工，石油产品的生产，石油产品的贸易及运输、分销和营销石化产品的生产、分销和贸易中国石化的竞争实力主要体现在：在中国成品油生产和销售中的主导地位中国最大的石化产品生产商在中国经济增长最快的区域拥有战略性的市场地位一体化的业务结构拥有较强的抗行业周期波动的能力品牌著名，信誉优良与五年前相比，中国石化无论是总量、结构，还是质量、效益，都已发生了重大变化。从2000年到2005年，中国石化油气探区面积和资源总量成倍增加，油气资源结构趋于合理；原油产量增长5.4%，天然气产量提高60%；炼油综合

12、能力增长27.8%，原油加工量提高35%，成品油质量全面升级；成品油经营量增长55%，终端销售比例达到80%；乙烯产量提高90%，高档石化产品产量大幅增长；集团公司合并报表实现销售收入翻一番，实现利税总额增长80%，实现利润增长一倍多；处理约770多亿元不良资产或非经营性资产后，资产总额仍增加38%，保持了比较稳健的财务状况，资产质量有了明显提高。目前，中国石化是亚洲第一、世界第四大炼油公司，是亚洲第一、世界第七大石化公司，也是中国最大的成品油和石化产品营销商、进口原油贸易商及第二大原油生产商。经过多年的发展，中国石化已发展成为：国内最大的成品油和石化产品供应商、 国内第二大油气生产商、世界第

13、三大炼油公司、世界第五大乙烯生产商、 加油站总数位居世界第三、2009年度财富全球500强企业中排名第9位。总的来看，经过持续深化改革和加强管理，集团公司实现了五个方面的历史性跨越：由一个全国性行政管理公司转变成自负盈亏的生产经营性公司和市场竞争主体； 由炼油化工为主的产业结构单一的公司转变为具备上中下游、内外贸、产供销一体化完整产业链的公司；由多级法人、人员众多、管理分散型公司转变为一级法人为主、人员负担相对较轻、集中统一管理型公司，集团公司的管控能力明显增强；中国石化是在香港、纽约、伦敦、上海四地上市的中国公司，亦是一体化的能源化工公司。依照中国会计准则 中石化股份有限公司2000 年销售

14、额达人民币3,229 亿元，税后利润162 亿元是中国销售额最大的一体化石油公司。按国际会计准则，中石化2000年销售额为人民币3,289亿(398亿美元) 全球排名第九。中国石化集团公司在财富2004年度全球500强企业中排名第31位。中国石化建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。中国石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家，包括油气勘探开发、炼油、化工、产品销售以及科研、外贸等企业和单位，经营资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。中国石化将认真实施资源、市场、一体化和国际化战略，更加注重科技创新、管理创新

15、和提高队伍素质，努力把中国石化建设成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司。将全面落实科学发展观，以发展企业、回报股东、奉献社会、造福员工为目标，努力推进中国石化持续、有效、和谐发展，逐步实现具有较强国际竞争力跨国能源化工公司的目标。中国石化股份有限公司组织架构图1、中国石化股份有限公司领导人 苏树林中国石油化工集团公司总经理、党组书记 教授级高级工程师，硕士研究生毕业。1999年1月起任大庆石油管理局局长、党委副书记；1999年10月起任中国石油天然气股份有限公司副总裁兼大庆油田有限责任公司董事长、总经理、党委书记；2000年8月起任中国石油天然气集团公司党组成员、副总经理兼中国石油天然气股

16、份有限公司副总裁，大庆油田有限责任公司董事长、总经理、党委书记；2002年12月起兼任中国石油天然气股份有限公司董事；2002年12月起任中国石油天然气集团公司党组成员、副总经理兼中国石油天然气股份有限公司董事、高级副总裁；2006年9月起任中共辽宁省委委员、常委；2006年10月起任中共辽宁省委委员、常委、组织部部长；2007年6月起任中国石油化工集团公司总经理、党组书记。中共第十六届、十七届中央候补委员。王天普中国石油化工集团公司党组成员 教授级高级工程师，博士研究生毕业。1999年3月起任中国石化集团齐鲁石油化工公司副经理；2000年2月起任中国石油化工股份有限公司齐鲁分公司副经理；20

17、00年9月起任中国石油化工股份有限公司齐鲁分公司经理；2001年7月起任中国石油化工集团公司党组成员。张耀仓中国石油化工集团公司党组成员 副总经理 1990年10月起任地矿部石油地质海洋地质局副局长；1994年2月起任地矿部石油地质海洋地质局党委书记、副局长；1997年6月起任中国新星石油有限责任公司党组副书记、常务副总经理；2000年4月起任中国石油化工集团公司总经理助理兼新星石油有限责任公司总经理；2000年8月起兼任新星石油有限责任公司党委书记；2001年7月起任中国石油化工集团公司党组成员、副总经理。 王作然中国石油化工集团公司党组成员 党组纪检组组长 教授级高级经济师1994年10月

18、起任中国石化集团胜利石油管理局副局长1996年9月起任中国石化集团胜利石油管理局党委书记2000年2月起任中国石油化工集团公司总经理助理2001年7月起任中国石油化工集团公司党组成员、党组纪检组组长。 2、成立背景建国初期，政府内的部委数量很少，仅成立燃料工业部全面实施石油、煤炭、电力的行政管理职责。1950年3月成立的“中苏石油股份公司”是中国石化股份有限公司最早的雏形，后于同年4月划归燃料工业部设石油管理总局，负责新中国的石油工业生产建设，1955年7月30日石油工业部成立。 到二十世纪七十年代，这一部门演变为燃料化学工业部，并随之分拆为煤炭部、石油部和电力部，还有化工部，逐渐分行业进行管

19、理。当然了，这个时期，由于受苏联计划经济管理体制的影响，中国在这段时期成立了涉及国民经济各个方面的众多行政机构，政府机构逐渐变得庞杂，单是机械工业部就成立了8个。这时候我国的石油石化基本是以横向分割为主, 石油部分管上游（勘探开发）, 化工部分管中游（石化、炼制）, 而地方政府管理下游资产（销售）。到二十世纪八十年代，众多计划经济部门开始收缩。1982年和1983年，分别成立了中国海洋石油总公司（简称中海油）和中国石油化工总公司（简称中石化），两大企业同时具有行政职能。 在1988年，中国政府进行了一次大规模的机构改革，撤销石油部，组建能源部，试图对中国的能源进行统一管理，撤销的石油部被改组为

20、中国石油天然气总公司（简称中石油）。三家石油企业进行了地域式的分工：中石油成立并由石油部、化工部及地方政府分得东北、华北、西北及四川的上、中、下游业务而形成，但以上游业务为主；中石化是由石油部、化工部及地方政府分得黄河以南的华中、华南和华东的石化地区上、中、下游业务，但还包括燕山石化、天津石化，但以下游业务为主；中海油由石油部分得沿海地带及近海的上游业务，主要为海洋石油勘探与开发。由于大型石油企业（中石油，中石化，中海油）反对，成立后的能源部仅仅管理煤炭和电力行业，且由于下属企业政企不分，对这两个行业的管理也难以贯彻，力度十分微弱，在各种压力下，1993年，成立仅5年的能源部就被撤销。中国能源

21、的管理再次分裂为煤炭部和电力部，石油行业则由几个大型企业自主管理。1998年，国家将化学工业部与中海油、中石油、中石化的行政职能合并，组建了国家石油和化学工业局，三大石油公司正式挂牌，实现政企分开。2001年，国家石油和化学工业局被撤销，并改组为中国石油和化学工业协会，负责行业的协调。3、中国石油化工股份有限公司荣誉2009年度国家科技进步奖一等奖1石脑油催化重整成套技术的开发与工业应用 二等奖1二元复合高效驱油提高采收率技术2胜利油区复杂结构井钻井技术开发与应用3基于深井钻柱动力学的高速牙轮钻头与振动筛研制及应用4大幅度提高油气产量的非平面压裂技术与工业化应用5环己酮氨肟化路线己内酰胺生产工

22、艺成套技术6乙苯脱氢制苯乙烯关键技术轴径向反应器和新型催化剂的研发及应用7大型乙烯装置优化运行技术与工业应用8含硫含碱废液过程减排新技术及在化工行业中应用9重交通沥青路面设计的理论体系、关键技术与工程应用10非牛顿流体流变学特性测试技术研究及应用2008年度国家技术发明奖二 等 奖1高效择形催化技术开发及其在对二甲苯生产中的应用2008年度国家科技进步奖二 等 奖1胜利油区复杂断块油田稳产技术2中国大陆科学深钻的科技集成与创新 3100kt/a苯胺成套技术研究开发和应用4回收炼厂乙烯资源成套工业化技术的应用5FCC干气制乙苯气相烷基化与液相烷基转移组合技术研发及产业化6移动式套管气回收装置7含

23、氮有机废水生物脱氮新技术与工程化应用830万吨合成氨成套技术与关键设备开发研制及应用三 等 奖1ND催化剂单环管工艺开发宽分子量分布聚丙烯技术2007年度国家技术发明奖二 等 奖1、超细（可达纳米级）橡胶颗粒材料的制备和应用技术2、乙烯裂解炉管强化传热技术2007年度国家科技进步奖特 等 奖1、石油焦化冷焦污水封闭分离成套技术与应用二等奖1、大牛地气田致密碎屑岩成藏理论与勘探开发实践2、石油勘探开发过程中油层保护与改造新技术研究与应用3、抽提蒸馏分离芳烃成套新工艺的开发及工业应用4、炼油分离过程大型化关键技术系统集成与节能2006年度国家技术发明奖二 等 奖1、浅海海底管线电缆检测与维修装置2

24、、异丁烯可控阳离子聚合与丁基橡胶聚合新工艺技术2006年度国家科技进步奖一 等 奖1、海相深层碳酸盐岩天然气成藏机理、勘探技术与普光大气田的发现二 等 奖1、化学驱提高石油采收率的基础研究与应用2、亚洲石油地质特征与战略选区3、生产满足欧III标准汽油组分并增产丙烯技术的研发与工业应用4、高浓缩倍率工业冷却水处理及智能化在线（远程）监控技术5、开发建设10万吨大型裂解炉6、烃类原料蒸汽转化制氢系列化催化剂及应用技术7、长链二元酸的研发与工业生产8、原油管道泄漏检测与定位技术2005年度国家技术发明奖一 等 奖1、非晶态合金催化剂和磁稳定床反应工艺的创新与集成二 等 奖1、生产清洁燃料的高活性加

25、氢精制催化剂的研制及工业应用2005年度国家科技进步奖二 等 奖1、陆相水驱油藏剩余油富集区研究与开发2、深层盐膏岩蠕变规律及其在石油工程中的应用3、陆相湖盆层序地层学研究及其在油气勘探开发中的应用4、中压加氢裂化技术(RMC)的开发与工业应用5、异丙苯清洁生产成套技术的研发及工业应用6、大型高效搅拌槽/反应器的研究开发及工业应用7、新型高抗挤套管与复合管柱技术8、大型离心压缩机关键共性技术及在石化、冶金行业的应用9、大型精对苯二甲酸生产过程智能建模、控制与优化技术4、中国石化股份有限公司上市情况证券代码：600028 证券简称：中国石化 公司名称：中国石油化工股份有限公司 公司英文名称：Ch

26、ina Petroleum and Chemical Corporation 成立日期：2000-02-25交易所：上海 工商登记号：1000001003298(10-10) 注册地址：中国北京市朝阳区朝阳门北大街22号 邮政编码：100728办公地址：中国北京市朝阳区朝阳门北大街22号 注册资本：8670250万元 法人代表：苏树林（点击查看苏树林是否在其他公司任法人代表） 总经理：王天普(点击查看王天普是否在其他公司任总经理) ：公司传真司简介：中国石油化工股份有限公司(本公司)是于二零零零年二月二十五日成立的股份有限公司。根据国务院

27、对中国石油化工集团公司关于整体重组改制初步方案(重组方案)的批复，中国石油化工集团公司(中国石化集团公司)独家发起成立本公司，以与其核心业务相关的于一九九九年九月三十日的资产及负债投入本公司。上述资产及负债经中联资产评估事务所、北京市中正评估公司、中咨资产评估事务所及中发国际资产评估公司(评估事务所)联合进行了资产评估，评估净资产为人民币98,249,084千元。此评估项目经财政部审核并以财政部财评字200020号文关于中国石油化工集团公司组建股份有限公司资产评估项目审核意见的函确认此评估项目的合规性。又经财政部财管字200034号文关于中国石油化工股份有限公司(筹)国有股权管理问题的批复批准

28、，中国石化集团公司投入本公司的上述净资产按70%的比例折为股本68,800,000千股，每股面值人民币1.00元。国家经济贸易委员会于二零零零年二月二十一日以国经贸企改2000154号文关于同意设立中国石油化工股份有限公司的批复批准了本公司关于设立股份有限公司的申请。 5、企业文化公司的核心价值理念是全体员工建设中国石化的核心思想。公司始终不渝的以此培育和营造建设现代化、国际化公司的文化基础和氛围。企业宗旨：“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”尊重并维护利益相关者的权利。企业愿景： “建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”我们以建设世界一流企业为目标。企业精神： “爱我中华

29、、振兴石化”我们热爱自己的国家和民族，也尊重世界上每一个国家和民族。我们热爱石化事业，并为此竭诚努力。企业作风： “精细严谨、务实创新 ”保持精确高效、富有创造性的科学态度。经营理念： “诚信规范、合作共赢”与有共识的各方协力共进。6、经营范围： 石油、天然气勘探、开采、销售；石油、天然气管道运输；石油炼制；石油化工、化纤及其他化工产品的生产、销售、储运；成品油及其它石油产品的批发、零售、储运、便利店经营；电力生产，机器制造、安装；原材料、煤炭、汽车、设备及其零部件的采购、销售，设备监造；技术及信息的研究、开发、应用；进出口业务，技术和劳务输出。 五、中国石化股份有限公司总体战略（一）公司总体

30、战略1、战略思想中石化的总体战略目标是从资源技术管理营销等各方面入手加快资源开发与利用技术进步科学管理充分发挥公司的竞争优势巩固在中国炼油化工和成品油销售行业中的有利地位抓住独特的增长机会积极寻找扩大上游业务的商机力争用5年的时间将中石化改造成为一家主业突出结构合理管理与技术水平较高市场竞争能力较强能够与国际跨国公司相抗衡的企业集团。2、战略选择 中石化将成为A股市场上第一个一体化石油上市公司，到目前为止在A股市场上的石油石化企业绝大多数是中石化和中石油属下经营某一两个行业领域的子公司。但在标准普尔500指数的石油企业中，一体化石油公司的市值已占了约70%。以2000年的业绩计算，一体化石油公

31、司的总体收入达2万亿美元，相当与我国2000年国内生产总值的2倍，一体化公司在国际上早已成为石油行业的主流。（二）公司发展战略1、实体资源战略无论是实体资源-原油、天然气还是人力资源以及财务资源，中石化目前都存在发展的“瓶颈”，而资源是我们赖以生存和发展的基础。因此从资源战略角度考虑，中石化从现在起应采取以下措施： 强化主业，坚持勘探的重中之重的地位，加大对勘探开发的资金投入，力争发现更多优质储量； 充分利用国际油气资源，积极稳妥地进行国外油气田的勘探、开发。优先利用国产原油，搞好进口原油加工，统筹国内外两种资源；坚持多国制、多品种、多渠道原则，分散原油进口风险；并与中东、俄罗斯等产油国石油公

32、司建立直接、长期稳定的贸易和资源开发合作关系。 积极争取国家的有关政策支持，改变现行油气成本结算办法，与国际通用方式接轨，将勘探开发投资的回收与产量挂钩，真实反应油气成本。同时对勘探期实行低税率，开发期高税率的国际通行做法； 改进现有的原油运行机制，将原油进出口定价权从出口代理商（联化、中化）手中转到炼化部，将成品油一般贸易进出口纳入销售管理部管辖，进一步采取减员增效、降低原油开采、加工、采购成本，争取突破资源“瓶颈”，用1-2年时间改变在两大集团竞争中的资源短缺的不利地位，在3-5年时间里争取建立灵活有效的资源运行机制以利同跨国公司开展竞争；2、投资战略切实转变经济增长方式，坚决杜绝低水平重

33、复建设，依托现有企业和生产力基础，实现内涵发展。坚持技术创新、科技进技术改造和产业升级四位一体，加大勘探开技术改造和经济网络建设，注重环境保护。走大型化、专业化、集约化道路，发挥规模效应，改变小而全的生产格局。从原油生产、炼化、销售各个环节进行资产整合，争取用3-10年时间改变以往企业加工能力低、装置规模小、开工率低、布局不合理、成本高、销售地域限制等一系列问题。以市场为导向，做到低投入、高产出，适时投入、快速产出，提高投资回报率，保持稳健合理的资本结构。扩大对外开放，积极引进资金、资源、先进技术和管理方式，开展多种形式的合作，实现产权结构多元化，建设一批具有国际竞争力的石油化工项目。同时建立

34、健全中石化投融资体系，建立投资风险约束机制，扩大直接融资，优化资本结构。成本战略从前面分析可以得出如下结论，中石化在原油加工、成品油炼化、产品销售等各环节的成本均高于世界平均水平，中石化要同跨国公司竞争，关键一点是降低原油、成品油、各类化工产品以及产品销售的成本。因此中石化应长期坚持千方百计降低成本的战略通过资源优化、技术改造、体制改革和加强管理，争取在3年内使生产、销售成本降低到亚洲平均水平，在5-10年内降低到世界平均水平。在实施成本战略的过程中，中石化应从理顺物流、改善加工工艺等方面入手。建立以合理流向为基础，打破传统行政规划的地域限制，大力建设管道输送网络，形成从油田到炼厂，从炼厂到各

35、中心油库，以管道输送为主，以自有车队、船队为辅助手段，通过卫星定位及信息网络化技术的区域性物流系统，努力使库存水平下降并提高存货周转率及资金周转率，提高进入障碍，形成基于能力的竞争战略体系。4、营销战略采取市场渗透与产品开发并举的拓展战略，以求得规模经济效益，即在稳固目前成品油市场份额的前提下，大力拓展润滑油。三大合成材料等产品市场，在国际大公司大举“入侵”前，利用中石化品牌效应，争取拓展市场，为中石化扩大润滑油，三大合成材料等产品的生产规模奠定坚实的市场基础。对于目前大的用户，如铁道、交通、渔业等部门，一方面采取逐步影响中央改变目前由中石化低价让利销售的方式，逐步发展到零售中准价基础上的折扣

36、与折让；另一方面要与这些大用户建立良好的关系，形成稳定的供应渠道，以防止中油集团或外资在这部分市场份额中“分一勺羹”零售网点的建设及零售市场的开拓对稳定销售、确立集团市场竞争地位至关重要，因此在营销战略的制定上，中石化应大力、有效地发展零售网点、开拓零售市场，争取在3年内零售市场占有率达到70%以上（1999年为40%，2000年预计50%）对加盟企业、特许经营企业要利用法律进行规范化管理，避免出现影响中石化形象的事件发生。同时紧抓批发环节，整顿批发环节中存在的不规范行为，采取直销、分销相结合的办法，打破长久以来形成的由行政区域划分市场的局面，按照合理流向重新规划供应网络，在适当的时机采用以中

37、心油库为龙头的区域配送机制，同时进一步开拓农村市场。争2000年使集团在辖区内的市场占有率达到90%，增强市场控制力度。5、科技与人才战略科技战略的核心是体制和机制的创新，没有体制和机制的创新，就不会科技创新的突破。体制创新的目标是实现产、销、研一体化，从而达到科技成果产业化；机制创新的关键是市场化。中石化在科研及成果运用方面比较落后，必须加强基础性研究工作，着重于石油石化核心工艺技术的研究开发，加强基础研究、工程设计和市场结合，集中力量突破重点项目，加大科研经费的投入。加强人才培养，一方面改善企业用人环境，善于用人、勇于用人，另一方面要改变现有分配机制，拉开收入差距，试点实行收入期权制度，同

38、时加强岗位培训、在职培训，突破制约中石化发展的人才“瓶颈”。同时，改革干部任用及考核制度，改变以往能上不能下的状况。从市场需求出发，坚持有所为有所不为、有进有退的方针，集中力量实破重点优势项目，尽快形成一批自己的核心技术，专有技术、配套技术和优势产品。六、综述世纪的产业社会将从以物质大量生产为基础的工业化社会向“超柔性生产社会”转变，新经济和高新技术将向石化工业提供巨大的动力和广阔的发展空间。中国的石化企业要面向世界，学习国外大公司的先进经验，以发展核心竞争力为基础，加强研究与科技开发#依靠科学技术和管理创新，在竞争中求得发展，在发展中为中国经济和社会发展多作贡献。 第二部分 市场营销进入90

39、年代后，国内国际环境变化频繁，企业所处的战略环境日趋复杂，以环境为生存的企业不断遇到新的。更大的挑战和机遇，这就要求企业不断调整自己的战略方针，培养自己的核心能力，努力使环境的变化向有利于自己的方向转变，使自己在日益激烈的竞争中立于不败之地。石油是战略资源，是重要的能源物质。我国国民经济快速发展，能源消费增加，我国目前已是世界第二大石油消费国。公司是国家授权投资的特大型石油石化企业集团，在中国石化行业占有主导地位，其发展始终得到政府的高度重视和国家产业政策的支持。一、现状分析石油是一种重要的战略资源，石油化工行业是我国国名经济的重要基础产业。随着我国经济的快速发展，对能源的需求越来越大，石油已

40、经成为影响我国经济增长的重要因素之一。石油石化行业是资本密集型行业，项目投资金额大。目前国内探矿权、采矿权、成品油的经营等都需要得到政府的批准，主要参与者为中国石油集团和中国石化集团两大行业巨头。此外，石油石化行业对专业技术的要求比较高，因此，目前我国石油石化行业的市场竞争程度不高。强劲的世界经济增长导致能源消费的增长，能源消费的增长推动石油、天然气以及煤炭价格上扬。油价飙升一方面由于石油需求不断增长而剩余生产能力有所减少，人们担心出现供应中断；另一方面，油田勘探开发合基础设施建设从投入到产出需要很长一段时间，同时还存在诸如欧佩克的产量政策、地苑4政治的变化等不确定因素。（一）中石化业务分析公

41、司主营业务分属四个独立核算的事业部：原油及天然气勘探与开采事业部，炼油事业部，化工事业部和成品油销售事业部，表现了四个事业部的相互联系。油气勘探开采为上游业务，炼油及化工生产为中游业务，成品油的销售为下游业务。因为去年原油价格高企，国际基准油价(西德克萨斯中质油)从1998 年的每桶10 美元飚升到每桶30 美元，上游业务实现的息税前利润占全公司利润的67% 。当油价在2005 年回落到每桶20 美元中下游事业部的盈利贡献会占到80% 。（图1）图1 ：中石化业务流程图（二）各事业部现状分析石油天然气勘探开采事业部公司的上游资产以中国第二大油田胜利油田为主，目前共有6 个生产性油田，截止200

42、0 年底总剩余经济可采储藏量为31.18 亿桶油当量：其中原油占总储量的95%，公司目前的油气综合储量规模列全国第二位，占14%。依据2000年油气综合产量，公司目前的储量寿命(储量与产量的比值，亦称储采比)为12年当公司完成对新星石油公司的收购后，其总经济可采储量将提高20%。达到37.44 亿桶油当量，占全国17%。中石化2000 年产量亦位居全国第二占，19%，介于中石油和中海油之间。上游板块生产的原油大部分内销给炼油事业部，用于成品油和化工品的生产。但目前自产原油只够满足炼油板块需求的26%，其余要从中海油，中石油和国外购进。中石化的原油销售价格服从国内市场定价，即以前一月新加坡市场平

43、均原油到岸价为基准。在国际市场原油价格不可控制的情况下，上游事业部的盈利将取决于成本的控制和产量的增加。炼油事业部中石化下属 25 家炼油厂，拥有全国最大的成品油生产能力。每年最高可加工原油1.42亿吨，比中国第二大成品油生产商中石油高35%。2000年炼油事业部加工原油1.05 亿吨，占全国52%。该板块产品依用途可分为两大类：一是成品油：包括汽油，柴油及航空煤油等，供给销售事业部对外销售；二是化工轻油，主要是石脑油，供应给化工事业部。在很多工厂如上海石化和扬子石化，炼油和化工品生产装置往往是连接在一起的，只是管理与财务核算依事业部分开。炼油事业部的毛利空间波动较大，易受原油和成品油价格变化

44、的影响。该事业部经济效益的提高主要取决于：(1)改善成本结构和产品组合，提高加工高硫油能力和轻油收率；(2)关闭不经济的小炼厂，提高负荷率(；3)增加大型炼油基地生产及运输规模。化工事业部中石化为中国最大的大宗化工品生产商，拥有17家化工企业。2000年乙烯产量达217 万吨，占全国46%。化工事业部主要以石脑油及天然气为原料，生产上千种石化产品供应国内市场。国内目前除化肥生产能力过剩，大多数石化产品处于供不应求的局面。以合成树脂为例，约50%的国内需求依靠进口来满足。因为化工设备投资规模大、周期长、产量短时期不容易大幅增加、化工事业部在短期内的赢利改善主要靠调节产品组合增加综合效益高的产品产

45、量，减少甚至停止生产利润低的产品。成品油销售事业部销售事业部包括油品批发和加油站零售两部分业务：中石化掌握全国最大的成品油销售网络，主要市场集中在东部和南部经济较发达地区。中石化与中石油是仅有的两家经国家政府批准可在境内从事汽、柴油批发业务的销售商。这意味着国内所有炼油厂都必须将汽、柴油卖给这两家享有垄断地位的批发商。从 1998 年起，中石化与中石油开始收购第三方加油站，力图加强对零售市场的控制。中石化控制的加油站已从1998 年底的1.1 万家迅速增加到目前的2.7 万家。中石化自有加油站成品油经销量占总销量的比例已从1999年的19%提高到35%，在其主要市场的零售份额从1999年的41

46、%上升到61%。虽然中石化和中石油已成为国内最有信誉的品牌，但两家石油公司在油品零售市场上尚未取得主导地位。截止2000年底，社会上独立加油站仍占有全国52%的零售市场份额。销售事业部将坚持提高销售量和扩张市场份额的策略并将于今年下半年率先和外国公司合资经营加油站。二、整体营销战略一体化结构是国际石油业发展趋势中石化将成为 A股市场上第一个一体化石油上市公司，到目前为止在A股市场上的石油石化企业绝大多数是中石化和中石油属下经营某一两个行业领域的子公司。但在标准普尔500指数的石油企业中：一体化石油公司的市值已占了约70%。 以2000 年的业绩计算，一体化石油公司的总体收入达2 万亿美元相当于

47、我国2000年国内生产总值的2倍。一体化公司在国际上早已成为石油行业的主流。从 20 世纪中期到90 年代，国际间众多石化企业完成了不同程度的一体化(表1) 出现了在全球范围内经营的超级一体化石油公司(如壳牌石油，英国石油，埃克森美孚)和在区域内经营的大型一体化石油公司(如法国道达尔公司和意大利埃尼公司)。进入90 年代后，两类一体化公司的进一步扩张和整合成为行业主题，著名购并案例包括埃克森与美孚的合并，英国石油收购阿莫科(Amoco)和阿科(Atlantic Richfield, ARCO)，雪佛龙合并德士古，法国道达尔(Total)收购埃尔夫(Elf Aquitaine)及菲纳(Fina)

48、，以及最近的美国菲利浦斯公司收购托斯科 (Tosco)公司。表1：世界主要石油公司一体化历程整合优势创造高资本投资回报率由于主要国际一体化石油公司都在美国上市，我们考察标准普500指数中的石油股票。 以了解市场对一体化石油企业的认可程度。在过去八年中有六年一体化石油公司的平均投资回报率大幅度超过油气生产公司及炼油销售公司。例外两年的回报率仍然处于行业的高位(图2)。 因此，一体化公司已经通过高投资回报率的业绩向市场证明整合优势的存在。一体化公司的优势体现在垂直产业链上的业务拓展，这一优势基于上、中、下游间紧密联系的特点以及整合可能带来的优化效应，以我国为例，中石油及中石化两家一体化石油公司的垂

49、直型内部销售已超过总销售收入的40%。 一体化使两家公司可以在保证原材料供给，缩短供应链，降低成本，减少赋税等多方面获得优势。图3描绘出过去十年间一体化石油公司同业务单一的勘探开采公司及炼油销售公司的相对股价表现。可以发现勘探开采公司及炼油销售公司的股价周期性强，长期增幅有限。而一体化石油公司的股价则表现出较强的增长，十年间涨幅达126%，超过勘探开采公司和炼油销售公司。图2：一体化石油公司优越的资本回报率图3：一体化石油公司优越的长期股价表现三、各业务部门营销战略中石化增长型战略态势的实施应采取纵向一体化的增长模式，即在供应（采油）、生产（炼化）、销售这价值链的三个环节上扩大生产、经营规模。

50、这样一方面形成规模经济，降低成本；另一方面以规模经济及资本需求壁垒来形成行业垄断，提高行业进入障碍，减轻竞争压力。（一）供应（采油）环节中石化虽然目前拥有胜利、江苏等原油供应基地，但总体上看，中石化仍存在较大的原油供应缺口，需要依靠中油集团及进口原油来补充，这样一来使中石化面临极大的资源风险。同时如前所述，中石化的原油吨油成本较高，直接影响中下游的产品成本。要改变目前这样的困境，中石化应：1、加大风险投入，加大勘探开采力度。一方面加紧国内陆上原油的勘探开采力度，同时加大对大陆架原油的勘探与开采力度，在这方面可与中油集团开展合作，共同进行油气资源的开发，在上游形成新的横向联合体，以两大集团的优势

51、共同勘探、开发、利用国内油气资源，形成规模经济，降低我国原油生产成本，从源头开始降低中下游产品成本，提高中下游产品竞争力；另一方面中石化加强与中东地区石油国家的合作关系，购买或投资参股其油田，降低国际原油的价格波动对中石化的影响。2、加快技术改造提高已开发油田的产油能力，降低采油成本。目前中石化所属油田平均吨原油成本接近世界平均水平的1.5倍，是中东地区平均水平的6.6倍，“入世”后国内陆上原油将完全与国际油价接轨，如果届时国际油价保持较低水平时(即使保留现行关税16元/桶，国际原油价格跌至13美元/桶时也将亏损),对国内原油生产企业将带来沉重打击。3、加大资金、技术投入，发展天然气资源的利用

52、。中石化应在未来的一段时间内加大资金投入，加大天然气资源的开发与利用，特别是加快天然气管道建设，加大与中油公司在天然气资源开发利用方面的合作，为今后在天然气市场上的竞争创造有利条件。（二）生产（炼化）环节这个层面是整个价值链中降低成本的关键，是目前竞争力最弱的一个环节，也是将来入世后受冲击最大的环节，这个环节发展的成败直接关系到上下游的兴衰，中石化应：1、加大清理整顿小型炼化企业的力度，利用资产整合甚至行政命令的方式将小型企业或是关闭或是扩大规模，尽快使中石化所属炼化企业能形成规模效应，减少原油浪费，从一个方面帮助中石化克服原油资源少的弱点，同时可使中石化的成本大幅度降低。2、加快技术创新、技

53、术改造及生产装置结构性调整。我国大部分炼油、化工技术都是自己研究开发并且已经达到比较高的水平，但一些新的技术和工艺如超清洁燃料，新一代润滑油基础油的技术，我们尚未掌握，这将使我们在竞争中始终处于技术劣势，要改变这中局面就需要一方面加大技术资金投入，加快技术创新；另一方面要“抢人留心”，人才将是未来经济发展的最大动力。加大投资力度，改变目前各炼化企业炼油装置结构单一、装置规模偏低的问题。一方面有利于促进炼化企业油品质量的提高，另一方面降低能耗及操作费用。同时要加大科技资金投入。加快技术创新及技术改造步伐，提高中石化各炼化企业轻油收率，提高精细化工产品加工水平，提高产品质量，丰富产品品种。3、加强

54、资源优化和技术改造降低乙烯成本。乙烯是石化产品的代表，是实现石化产品低成本的关键及核心问题，因此加强资源优化，利用国内外资源潜力获得优质裂解原料，扩大现有乙烯装置规模，加快技术改造，延长有效开工周期，这是实现石化产品低成本的关键措施。4、提高炼化企业的适应性，提高含硫劣质原油的加工比例，从总体上降低进口原油的综合成本，使我炼化企业在原油成本方面具有与周边地区炼化企业相抗衡的能力。当然这无疑对装置技术的要求将更高。5、改变目前考核方式，变利润考核为费用、产品、数量、质量、交货期等方面的考核，避免在集团内部形成多个利润中心相互扯皮39的现象发生。（三）销售环节这是整个价值链的最终环节及归宿，从市场

55、营销的角度看，这个环节是整个价值链的起点及终点，因为现代企业自始至终要以满足顾客需求为中心。“入世”后，国外大型石化公司最看中的是我们的市场，在这个环节中将直接面临国外大公司的竞争，也将直接影响前两个环节的价值实现。从国外公司经营的情况看，他们的经营目标主要是零售业，而仅加油站一项，中国目前有9万座，两大集团全资加油站仅占25%，因此这个环节被突破的可能性极大，同时中石化的销售环节吨油费用高，降低成本也成为能否立足的关键。中石化应：1、进一步加大对中石化零售网络的建立。以中心城市为重点，以公路干线为依托，大力加强终端销售系统建设，取得对中心城市及公路干线零售市场的控制权，以强大的分销网络提高行

56、业进入障碍。同时要注重加油站的质量、规模、管理等各方面问题。要大力发展直营及特许连锁加油站，规范操作，统一管理。2、大力降低成本。不仅要依靠上两个环节成本降低，销售环节也要努力降低成本，这里一方面是储运成本；另一方面是人工成本。就降低储运成本而言，石化销售系统应清理改造油库及各类储运设施，建立中心油库，打破行政区划的限制，以大型油库为中心，以管道为网络，进行市场辐射。同时在网点、油库、管道建设改造的基础上，组建或控股石油产品运输业，利用信息网络及卫星技术进行商品配送，避免多次进库，并降低库存，加快资金周转。3、实行分权管理。目前销售管理部主管销售，但由于权力过于集中，且下属地域太广泛，对于市场

57、变动难以及时应变，应充分调动各区域性公司的积极性，将销售对象、数量的调整权下放到各区域性公司，有利于对市场变动做出及时反应。4、建设中石化的CIS工程，使中石化的公司形象得到进一步提升，同时提高国外公司进入我国石化市场的门槛。5、建立客户服务体系。各销售单位应全面，详细了解客户情况，并派员为客户进行消费指导，对客户提出的问题及建议应做出快速反映，对销售产品建立跟踪服务。 第三部分 外部环境分析一、石化行业的经济特征分析1、市场规模我国是世界主要产油国之一，也是石油消费和进口增长速度最快的国家之一。1993年我国开始成为石油净进口国，2000年原油进口量达到7000多万吨，相当于当年全国石油消费总量的30%左右。预计2010年为3.28亿吨，2015年可能达到4.0