生产计划管控(ppt页)

1、多多 变变 的的 环环 境境多种化及少批量的生产趋势多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势走向国际化多角化的企业经营趋势多种少量订货式生产管理的时代 胜任降低成本要求的经营体制胜任降低成本要求的经营体制 多品种少批量、短交期常变化的生产体制多品种少批量、短交期常变化的生产体制 全面品质保证的产销管理全面品质保证的产销管理 适时适量的交货管理适时适量的交货管理 合理化、制度化、电脑化合理化、制度化、电脑化多种少量生产方式与管理手法1类类

2、型型计划式计划式批次式批次式2生产形态生产形态专用线专用线泛用线泛用线3作业方式作业方式库存作业库存作业分批作业分批作业4备料方式备料方式物料需求计划物料需求计划批次需求计划批次需求计划5人员调派人员调派单能工单能工多能工多能工6生产管制生产管制表单表单看板看板+电脑电脑品种品种产量产量计划式计划式批次式批次式制造业生产管理系统图制造业生产管理系统图订货资料订货资料库存预测库存预测生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划库存资讯管理库存资讯管理采购计划采购计划制造计划制造计划验收管理验收管理生产管理生产管理品质管理品质管理成本管理成本管理交期管理交期管理产产 销销 协协 调调 会（一）会（一）

3、1.1.会议宗旨会议宗旨 产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。货目的。2.2.资料准备资料准备业务：业务： 销售及业务状况销售及业务状况 出货状况及客户要求出货状况及客户要求制造：制造： 生产计划及生产异常状况生产计划及生产异常状况 产能负荷状况产能负荷状况 物料需求及进料状况物料需求及进料状况产产 销销 协协 调调 会（二）会（二）其他：其他： 有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）状况）3.3.报告内容报告内容 上一周产量报告上一周产量

4、报告 产量差异原因及分析报告产量差异原因及分析报告 下一周生产预定活动状况及协调事宜下一周生产预定活动状况及协调事宜 业务动态报告及协调事项业务动态报告及协调事项 协调决议案之报告协调决议案之报告产供销协调要项产供销协调要项v部门经理扮演仲裁与决策之角色，使产供销配合密切部门经理扮演仲裁与决策之角色，使产供销配合密切v销售、制造、采购皆须步调一致销售、制造、采购皆须步调一致v产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行遵行v规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产供销配合规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产供销配合更顺利更顺利v分析物料采购周

5、期和生产制造周期，避免紧急采购、分析物料采购周期和生产制造周期，避免紧急采购、紧急生产之情形紧急生产之情形生产计划的种类生产计划的种类类别类别管理报表管理报表对象对象期间期间期别期别备注备注长期长期长期生产计划表长期生产计划表产品群产品群23年年季季/半年半年采采用用滚滚动动计计划划方方式式大日程大日程年度生产计划表年度生产计划表产品群产品群产品别产品别年度年度月月/季季中期中期36个月生产计划表个月生产计划表产品别产品别季季/半年半年月月中日程中日程月份生产计划表月份生产计划表产品别产品别零组件别零组件别月月周周/月月短期短期小日程小日程周生产计划表周生产计划表产品别产品别零组件别零组件别周

6、周/十日十日周周/日日日生产计划表日生产计划表产品别产品别零组件别零组件别三日三日/日日日日月生产计划表（例）本月份工作本月份工作 天天NO.批号批号客户别客户别产品名称产品名称数量数量金额金额制造单位制造单位开工开工完工完工预定出货日预定出货日备注备注 月份生产计划表（例）NO.品名品名批号批号客户客户批量批量计划量计划量12345293031制造单位：制造单位： 共共 页第页第 页页 周生产计划表（例）No.品品名名批批号号客客户户批批量量交交期期一一28二二29三三30四四1五五2六六3日日4一一5二二6三三7制造单位：制造单位： 共共 页第页第 页页 生生 产产 计计 划划 的的 实实

7、 施施 步步 骤骤 了解程序计划掌握日程基准产能与负荷分析进行生产计划安排 了了 解解 程程 序序 计计 划划 加工工程之顺序加工工程之顺序 各工程之作业内容各工程之作业内容 在各工程中应使用之设备，尤其是必要之工模夹具等在各工程中应使用之设备，尤其是必要之工模夹具等 各工程之标准时间各工程之标准时间 各工程所必需之作业人数及技能程度各工程所必需之作业人数及技能程度 继续生产产品之标准批数继续生产产品之标准批数 材料之需要量与品质要求材料之需要量与品质要求 材料之取法与材料之尺寸材料之取法与材料之尺寸 次序号码与缓急顺序次序号码与缓急顺序 其他必要的事项其他必要的事项 掌握日程基准的基本时间掌

8、握日程基准的基本时间 接到订单到物料分析需要时间 向厂商购买材料需要时间 物料运输需要时间 生产需要时间 掌握日程基准的作用掌握日程基准的作用明确整个流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为： 业务部门接单的标准交货前置时间 生管作生产计划的依据 各段工作进度控制的指标产能负荷分析的目的产能负荷分析的目的 近期 确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。远期A.预估市场需求，以对长期的产能需求预做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；B.对长期的人力需求作计划预测；C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本

9、。 讨论题：产能与负荷分析的对策讨论题：产能与负荷分析的对策 产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策： 1、产能小于负荷 2、产能大于负荷 要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策练习题NO批号产品客户批量截止19日可完成量交期标准工时（分钟）10875A甲6000520008/207.520878B乙8000500008/21530881C丙2400008/2912.540882D甲4000008/25650883E丁4250008/23660884F丙18000008/28570885G乙3000008/221080886H甲3000008/2

10、57.5 下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划。该车间有两条生产线： 线和线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班为5天，每天上班为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前线正在生产批号0875的A产品， 线正在生产批号0878的B产品。减少交期延误的方法减少交期延误的方法 加强产销配合加强产销配合对制程予以妥善安排对制程予以妥善安排做好用料管理，避免断料发生做好用料管理，避免断料发生建立生产绩效管理制度建立生产绩效管理制度 交期管理的基本观念交期管理的基本观念发现生产进度落后时，应尽早拟订对策，使延误时间

11、不致加长生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理部门之间必须建立良好的产销协调体系紧紧 急急 订订 单单 的的 处处 理理 检讨避免组织协调、工作失误等造成的检讨避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订紧急订单单”确定确定“某期间内生产计划不变更某期间内生产计划不变更”的插单原则的插单原则预留预留3%3%5%5%的产能以应付急需。的产能以应付急需。利用半成品、成品之修改以应对利用半成品、成品之修改以应对利用加班、支援等内部协调方式处理利用加班、支援等内部协调方式处理分批交货分批交货与客户协调延期交货、产品修改等，与客户协调延期交货、产品修改等，进度控

12、制方法进度控制方法 ?现场观察现场观察?每日作业进度看板每日作业进度看板?数字式进度表数字式进度表?流动数曲线图流动数曲线图?生产日报表生产日报表?目视管理看板目视管理看板?推移图推移图?专案会议专案会议?电脑化电脑化 生产进度表生产进度表( (例例) )产品别产品别计划数计划数区分区分星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六星期天星期天A6120计划计划180018001800720实绩实绩164017601730990B3600计划计划80016001200实绩实绩500 产量管制看板（例一）NO.制令单制令单品名品名加工加工名称名称机台号机台号预定量预定量

13、实际量实际量差异差异原因原因预定预定时间时间实际实际时间时间差异差异原因原因备注：备注：日期： 产量管制看板（例二）日日期期序序号号品品名名规规格格生生 产产 工工 场场作作业业人人数数预定预定实际实际不不良良率率工工时时差差异异备备注注数数量量时时间间数数量量时时间间日期：日期： 部门：装配组部门：装配组2.01.81.61.41.21.00.80.60.40.2151413121110987654321100不良率不良率日产量日产量151413121110987654321100累计量累计量日产计划数日产计划数不良率目标不良率目标日期日期12345678910111213141531合计合

14、计生产数生产数750780850760790820830830850760780780740不良率不良率0.60.50.40.81.00.90.60.50.91.20.91.01.1累累计计计划计划80016002400320040004800560064007200800088009600104002080020800实际实际750153023803140393047505580641072608020880095801032020142014年年7979月生产推移图月生产推移图 进进 度度 控控 制制 点点l 订单分析订单分析l l 产能与负荷平衡产能与负荷平衡l l 物料分析物料分析l

15、l 采购进度采购进度l l 检验进度检验进度l l 生产进度生产进度l l 人力需求预估人力需求预估进度落后之措施进度落后之措施 q维持产量原则q确实已形成进度落后，应立即采取追赶措施q必要时，对非重要订单进行适当的延迟或减少部分订单 进进 度度 追追 赶赶 措措 施施 可以增加人力，尤其对瓶颈制程 必要时增加设备投入，重点在瓶颈制程 适当延长加班时间以弥补产能不足 不同生产工序之间互相支援，使瓶颈制程产量得以提升 产品换线中常见的问题（一）产品换线中常见的问题（一）物料不足人员不足或过剩工具、治具不足或不良物料异常事前的教导不够生产指令不明确或客户要求不清楚没有正式生产指令而凭口头指令草率换

16、线生产线不平衡严重员工对品质标准不明确技术资料不齐全产品换线中常见的问题（二）产品换线中常见的问题（二）不良品多人员安排不顺，或者有人不服安排换线时间太长干部对产品不熟悉，安排忙乱前批产品的物料、不良品、工治具等未迅速处理前批产品的生产数量未掌握确切检验仪器不全首样未确认现场环境脏乱，空箱、杂物繁多物料堆积太多生产异常管理生产异常管理发生部门立即与相关责任单位联络，共同对策一般应先采取应急对策，降低影响由生产部门填写异常报告单，并转责任单位责任单位填写根本对策，以防止再发生产、责任单位追踪改善状况财务部门以此单为凭证，向厂商索赔制造部门以此为进度控制点，并作计划调度之参考异常的处理流程异常的处理流程异常责任处理异常责任处理公司内部责任单位列入工作考核、依公司规定处理供应厂商责任，除考核内部相关