供应商管理(十二)

1、供应商管理 运运 输输 成成 本本库存持有成本库存持有成本维维 护护 费费 用用保保修修成成本本返返工工成成本本控控制制检检测测成成本本废废品品成成本本- -谈判谈判/ /订货订货/ /跟催跟催 采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉-开源节流开源节流第一讲 供应商管理概述 讨论主题：讨论主题：供应商管理面对的问题？供应商管理面对的问题？采购供应工作如何创造企业利润？采购供应工作如何创造企业利润？ 供应供应采购采购采购供应工作流程FAXFAX采购订单采购订单收货凭证收货凭证4 4 合同谈判合同谈判5 5 采购合同审批采购合同审批10 付款付款6 6 采购订

2、单采购订单7 7 跟单催货跟单催货8 8 验收接货验收接货仓仓 库库物料供应物料供应满足需求满足需求9 9 发票校验发票校验 要满足以上各项要求，客观上具有明显的要满足以上各项要求，客观上具有明显的“效益背反效益背反”特点特点 如何应对？如何应对？采购管理要满足采购目标要求采购管理要满足采购目标要求 它受诸多方面因素影响它受诸多方面因素影响 风险风险HighHighLowLow关键物料关键物料Critical ItemsCritical Items产品成本主要部分产品成本主要部分/ /内外风险内外风险集中采购集中采购集中供应商集中供应商 完成对市场等各方面信息的完成对市场等各方面信息的 搜索搜

3、索 比较比较 筛选筛选 提供可选择供应商及商品信息给采购最终确认者或组织机构提供可选择供应商及商品信息给采购最终确认者或组织机构1.需要需要采购准备期采购准备期 物流成本问题，价格问题，交货期问题等物流成本问题，价格问题，交货期问题等 集中采购集中采购数量优势对价格的影响数量优势对价格的影响-但是但是,库存资金周转问题库存资金周转问题-内部对持有库存的决策内部对持有库存的决策高频次小批量问题的对策是什么？高频次小批量问题的对策是什么？2.涉及交易条件对采购的影响涉及交易条件对采购的影响成本与服务水平成本与服务水平寻求库存与运输成本平衡寻求库存与运输成本平衡-即前置期（即前置期（Lead tim

4、eLead time）变量问题）变量问题前置期长短与前置期变量问题前置期长短与前置期变量问题-库存问题库存问题产生因素：产生因素：A.A.供方产能波动供方产能波动 - -供应商生产周期或供应商贸易期以及市场变化供应商生产周期或供应商贸易期以及市场变化 B.B.物流不畅物流不畅-如何改善？如何改善？ C.C.信息不畅信息不畅供应链网链信息变异供应链网链信息变异/ /管理软件独立运行管理软件独立运行, ,数据无法？数据无法？ 让供应商让供应商我方客户终端信息我方客户终端信息! !D.D.供应商管理无效供应商管理无效E.E.企业内部管理问题企业内部管理问题 3.3.采购实施期采购实施期的变量问题的变

5、量问题供应不稳定的原因之一供应不稳定的原因之一供应商交货延误原因分析与对策供应商交货延误原因分析与对策 供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟-对策？对策？ 供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单-对策？对策？ 供应商战略目标需要，把我方定为供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户非重要客户-对策？对策？ 上游物料供应问题上游物料供应问题-对策？对策？ 供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够-对策？对策？ 信息传递失效信息传递

6、失效-对策？对策？ 物流环境差物流环境差-对策？对策？ 供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通-对策？对策？ 定价错误，供应商交货意愿低落定价错误，供应商交货意愿低落-对策？对策？ 我方产品已被转包，管理失控我方产品已被转包，管理失控-对策？对策？供应商交期管理供应商交期管理您认为应对的策略应该是？您认为应对的策略应该是？企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化供应本身往往受市场（上游与下游）的制约供应本身往往受市场（上游与下游）的制约企业定单受客户左右的现象相当普遍企业定单受客户左右的现象相当普

7、遍 采购部门的应对措施是？采购部门的应对措施是？-采购计划应考虑把变化成为计划的一部分采购计划应考虑把变化成为计划的一部分4.销售变量与预测销售变量与预测问题问题 设备维护所需的备品备件及其他急需补充物料或商品的采购设备维护所需的备品备件及其他急需补充物料或商品的采购-规模备库确保设备正常运行规模备库确保设备正常运行? 所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定-供应商的供应商的问题？问题？ 有时反映的是有时反映的是关系维护关系维护问题！问题！6.物料供应的质量问题物料供应的质量问题有投入才有回报有投入才有回报解决以上症结的关键解决以上症结的关键供应链节点企业

8、管理的基础供应链节点企业管理的基础-对供应商的管理对供应商的管理传统的推进型市场环境下的采购传统的推进型市场环境下的采购“推系统推系统”采购采购-强调完全的计划强调完全的计划新商业环境下牵拉型市场的采购新商业环境下牵拉型市场的采购“拉系统拉系统”采购采购-看板看板采购管理的演变与发展采购管理的演变与发展供应商管理的价值供应商管理的价值 创造利润创造利润-对组织进行价值增值对组织进行价值增值 企业战略企业战略-支撑组织战略支撑组织战略 成本与响应速度成本与响应速度-改善库存管理改善库存管理 资源维护与开发资源维护与开发-供应商战略关系维护供应商战略关系维护 预测与决策预测与决策-对对供应市场供应

9、市场变化趋势变化趋势提供信息提供信息 以做采购战略决策以做采购战略决策 供应商提供产品的价格和质量决定了最终消费品的价格和质量，从而也决定了最终产品的市场竞争力。 （1 1）供应商的评价标准是供应链的基础）供应商的评价标准是供应链的基础 （2 2）选择应商是供应链管理的关键环节）选择应商是供应链管理的关键环节 （3 3）优秀的供应商将成为企业的战略合作伙伴）优秀的供应商将成为企业的战略合作伙伴供应商概述供应商概述 （1）伙伴型供应商 （2）优先型供应商 （3）重点型供应商 （4）商业型供应商（一）按供应商的重要性分类（一）按供应商的重要性分类 供应商对本企业的重要程度供应商对本企业的重要程度本

10、企业对供应商的重要程度重点型供应商伙伴型供应商商业型供应商 优先型供应商本田与其供应商 本田公司总成本的80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围内都是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更紧密的合作关系，更好地保证JIT（准时制）供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。 如果供应商达到本田的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田也在以下几个方面对供应商提供帮助，使其成为一流的供应商： （1）2名员工协助供应商改善员工管理； （2）40名工程师在采购部门协助供应商提高生产效率和质量； （3）质量控制部门配备120名工程师，专门解决进厂产品和供应商的质量问题； （4）在塑

11、造技术、焊接、铸模等领域为供应商提供技术支； （5）成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； （6）直接与供应商进行上层沟通，确保供应商的高质； （7）定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； （8）外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商之间的相互了解及沟通。 （二）按80/20规则分类 重点供应商：占80%价值的20%的供应商 普通供应商：占20%价值的80%的供应商 100%80%价值按80/20规则分类图 （三）按供应商的规模和经营品种分类（三）按供应商的规模和经营品种分类按供应商的规模和经营的品种分类图按供应商的规模和经营的品种分类图 “专家级”供应商 “低产小

12、规模”供应商 “行业领袖”供应商 “量小品种多”供应商 专家级低产小规模量小品种多行业领袖供应商的规模经营品种数量 引例引例 长城计算机公司供应商管理。长城计算机公司供应商管理。长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购目前采购A A公司的产品，过段时间公司的产品，过段时间B B公司的产品质量超公司的产品质量超过了过了A A公司，且价格更低：公司，且价格更低： 该怎么办该怎么办? ? 选选A A选是选选是选B?B? 如果选如果选B B，那和，那和A A的关系也就完了。的关系也就完了。 到以后如果又有到以后如果又有C C超过超过

13、B B，还要不要新建立的关系，还要不要新建立的关系? ? 即采购量与供应产品质量成正比，与产品价即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。格成反比。 这样，这样， 只要采购方做到公开、公平、公正，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使就会使A A供应商心服口服供应商心服口服，从而更注重提升品质，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。改善管理，努力在竞争中做得更好。 针对这样的问题，长城计算机公司的办法是针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行实行A BA B双轨双轨制制，供应由，供应由A A、B B两家供应商来完成。两家供应商来完成。B B的产品质量好、价格低，多买一些；

14、的产品质量好、价格低，多买一些；A A的产品少买一些，但要让的产品少买一些，但要让A A体会到选择的标准。在交货体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：期满足的情况下，订货量应满足下列公式： 订货量：订货量：( (质量价格质量价格) )* *关系关系 公司战略目标需要公司战略目标需要快速响应快速响应/ /更低成本更低成本 现有供应商产能不足现有供应商产能不足我方业务量增大我方业务量增大/ /供方客户增加供方客户增加 现有供应商质量不稳现有供应商质量不稳帮助其成长已无望帮助其成长已无望 现有供应商战略目标需要现有供应商战略目标需要利益驱动不足利益驱动不足/ /目标客户改变目

15、标客户改变 价值观不同价值观不同-文化差异甚至冲突文化差异甚至冲突 制约制约/ /威慑现有供应商威慑现有供应商竞争机制建立竞争机制建立 现有供应商交期不准现有供应商交期不准交涉无果交涉无果/ /制程改善无效制程改善无效/ /物流环境制约物流环境制约 新产品开发新产品开发一.搜寻供应源(Supply Sourcing)-识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程 供应市场分析目标供应市场分析目标:-获取潜在供应商获取潜在供应商-产品性质产品性质(核心物料为工作重点核心物料为工作重点)-价格价格(包含内容包含内容)-经济面预测经济面预测(物料资源价格走势物料资源价格走势)(一)供应市场的信息来源因特

16、网因特网政府机构政府机构公司名录公司名录集团在线数据库集团在线数据库过去供应商记录过去供应商记录新闻媒体新闻媒体展览会展览会贸易期刊贸易期刊(二)不同类型的市场 本地市场 本国市场 国际市场-国际市场资源考虑因素国际市场资源考虑因素: 1.客户指定某品牌国外物料客户指定某品牌国外物料. 2.跨国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件跨国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件. 3.技术技术工艺工艺设备国内无法制造的材料或者零部件设备国内无法制造的材料或者零部件. 4.国内品质无法满足要求国内品质无法满足要求. 5.较低成本较低成本-国际化采购的对象价格比国内低的部分足以弥国际化采购的对象价格比

17、国内低的部分足以弥补物流成本的补物流成本的. 6.享受相关政策的优惠享受相关政策的优惠￥资源搜寻战略 采购供应部的功能包括评估作为有效商业采购供应部的功能包括评估作为有效商业运作基础的各种战略性资源搜寻的风险、运作基础的各种战略性资源搜寻的风险、成本、收益成本、收益评估与管理风险评估与管理风险风险来源不确定事件（经济、供应商管理层等）不确定事件（经济、供应商管理层等）错误的假设与期望错误的假设与期望缺乏计划缺乏计划我方计划不充分导致全盘无序我方计划不充分导致全盘无序不切合实际的时间表不切合实际的时间表应避免双方时间安排的冲突应避免双方时间安排的冲突不断发展的技术不断发展的技术没有潜能的供应商，

18、落后于其竞争者导致我方被动落后，没有潜能的供应商，落后于其竞争者导致我方被动落后，前期开发工前期开发工 作低效甚至无效作低效甚至无效缺乏有效交流与沟通缺乏有效交流与沟通尤其当我方缺乏优势的情况下会带来风险尤其当我方缺乏优势的情况下会带来风险任务定义不充分任务定义不充分财务限制财务限制供应商破产供应商破产成本或价格上升成本或价格上升法律制约法律制约1.受政治或文化影响发生贸易摩擦受政治或文化影响发生贸易摩擦.2.前置时间长前置时间长.3.易受国际形势动荡影响易受国际形势动荡影响.4.额外存货额外存货.5.付款条件付款条件.6.受语言与沟通影响产生的质量标准误差受语言与沟通影响产生的质量标准误差.

19、7.较高的交易成本与官司成本较高的交易成本与官司成本.8.难以掌握供应商动态难以掌握供应商动态.对待风险的策略对待风险的策略风险可以被管理风险可以被管理风险可以被转移风险可以被转移把风险写进合同把风险写进合同 把有限的力量与时间用于相对高风险的合同的管理把有限的力量与时间用于相对高风险的合同的管理对待风险的关键原则：对待风险的关键原则：战略性货源搜寻评估包括：战略性货源搜寻评估包括：对比对比对比其它供应源，评估现有货源及其风险对比其它供应源，评估现有货源及其风险计算计算计算供应商总拥有成本计算供应商总拥有成本假设假设确定如果与潜在供应商的系统保持一致将发生什么确定如果与潜在供应商的系统保持一致

20、将发生什么权衡权衡在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡采购策略采购策略购买毛坯自制还是直接购买半成品或搜寻购买毛坯自制还是直接购买半成品或搜寻“一站式一站式”的复合型供应商的复合型供应商展望展望是否可能建立战略联盟是否可能建立战略联盟/战略合作战略合作-购买毛坯自制还是购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工）直接购买半成品（深加工） 集中精力集中精力-促使我方集中精力于自己的核心竞争力促使我方集中精力于自己的核心竞争力 利用资源利用资源-利用来自供方的技术和管理经验利用来自供方的技术和管理经验 减少成本减少成本-减少直接用于该产品生产或服务的雇员

21、和其它资源成减少直接用于该产品生产或服务的雇员和其它资源成本本 灵活性灵活性-获得额外的生产能力与灵活性获得额外的生产能力与灵活性 享受享受-享受服务享受服务某汽车零部件制造企业对供应商深加工利弊分析某汽车零部件制造企业对供应商深加工利弊分析初期成本初期成本-成本分析、市场预测需要对外部资源进行识别、评估、选择，成本分析、市场预测需要对外部资源进行识别、评估、选择，这些需要时间与成本费用这些需要时间与成本费用过程成本过程成本-增加了对承包方控制管理责任与费用增加了对承包方控制管理责任与费用风险成本风险成本-如果选择错误，增加了供应失败或质量降低的风险如果选择错误，增加了供应失败或质量降低的风险

22、被仿制风险被仿制风险-产品及生产过程的安全保密性风险产品及生产过程的安全保密性风险快则当日快则当日-标准化通用化商品标准化通用化商品即时采购即时采购慢则数月甚至更长慢则数月甚至更长-专用专用/特制商品特制商品质量管理体系、质保体系质量管理体系、质保体系与与质保能力质保能力审核质量体系文件审核质量体系文件有具体质检规程、质量数据记录、有具体质检规程、质量数据记录、产品质量是否？产品质量是否？对其主材采购来源与风险、对其主材采购来源与风险、制造工艺制造工艺、制程监控及质量文件实施情况的调查、制程监控及质量文件实施情况的调查主生产计划、零部件生产计划、装配计划的制定、协调及主生产计划、零部件生产计划

23、、装配计划的制定、协调及？能力的调查能力的调查-我方产品所占比例我方产品所占比例2.搜寻并分析供应市场环境（供应源分析）搜寻并分析供应市场环境（供应源分析）4建立供应商评估标准建立供应商评估标准3确定供应商选择目标确定供应商选择目标（国内国内/国际国际/文化）文化）5成立评估小组成立评估小组-如果需要如果需要6深入分析与供应商反馈深入分析与供应商反馈7评估供应商评估供应商建立合作关系建立合作关系反反馈馈反反馈馈比较比较修正修正1识别需求识别需求/确定技术要素（需求分析确定技术要素（需求分析 ）选选择择 供应商的评价方式供应商的评价方式供应商的供应商的评价方式评价方式定性分析选择定性分析选择方法

24、方法定量分析选择定量分析选择方法方法定性与定量相定性与定量相结合方法结合方法定性分析选择法直观判断法招标法协商选择法 1 1、 定性分析选择法定性分析选择法一、直观判断法 优点：直接、简洁、快捷优点：直接、简洁、快捷 缺点：太具主观性、容易导致选择结果缺点：太具主观性、容易导致选择结果 的不公正的不公正 适用范围：非主要原材料的合作伙伴适用范围：非主要原材料的合作伙伴二、招标法 优点：公平、公正、公开；充分竞争，优中选优；优点：公平、公正、公开；充分竞争，优中选优；提高质量，降低成本提高质量，降低成本 缺点：手续复杂，时间长，不能适应紧急订缺点：手续复杂，时间长，不能适应紧急订购的需要，订购机

25、动性差购的需要，订购机动性差 适用范围：订购数量大，合作伙伴竞适用范围：订购数量大，合作伙伴竞争激烈争激烈三、协商选择法 优点：订购双方可充分协商，能有效保证货物质优点：订购双方可充分协商，能有效保证货物质量和交货期量和交货期 缺点：选择范围有限，不一定能得到价格最为合缺点：选择范围有限，不一定能得到价格最为合理、供应条件最优的供应商理、供应条件最优的供应商 适用范围：采购时间紧、投标单位少、竞适用范围：采购时间紧、投标单位少、竞争程度小、订购货物规格和技术条件复杂争程度小、订购货物规格和技术条件复杂2 2、 定量分析选择法定量分析选择法定量分析选择法采购成本比较法ABC成本法一、采购成本比较

26、法 对质量和交货期都能满足的供应商，就进行采购对质量和交货期都能满足的供应商，就进行采购成本的比较分析，选择成本最低的供应商成本的比较分析，选择成本最低的供应商 采购的总成本，包括售价、采购费用、采购的总成本，包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。运输费用等各项支出的总和。例：某企业计划采购某种物料200吨，甲、乙两个供应商供应的物料质量均符合企业的要求，信誉也比较好。距离企业比较近的甲供应商的报价为每吨320元，运费每吨五元，订货费用（采购中固定得用）支出为200元。距离企业比较远的乙供应商的报价为每吨300元，运费为每吨30元，订货费用支出为五百元。根据以上资料可以计算得出甲、乙两

27、个供应商采购所需支出的成本为：甲供应商：200吨320元 /吨+200吨 5元 /吨+200元=65200元乙供应商： 200吨300元 /吨+200吨 30元 /吨+500元=66500元所以，在交货地点和时间都能满足企业要求的情况下，甲供应商为合格的供应商。二、ABC成本法 总成本模型：总成本模型： DCPPSBijBjiBiQ*)(minSBi第第i个合作伙伴的成本值个合作伙伴的成本值Pi第第i个合作伙伴的单位销售价格个合作伙伴的单位销售价格Pmin合作伙伴中单位销售价格的最小值合作伙伴中单位销售价格的最小值Q采购量采购量CBj因企业采购相关活动导致的成本因子因企业采购相关活动导致的成本

28、因子j的单位成本的单位成本DBij因合作伙伴因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因导致的在采购企业内部的成本因子子j的单位成本的单位成本三、线性权重法三、线性权重法 线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法；线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法；基本原理是给每个选择标准分配一个权重；基本原理是给每个选择标准分配一个权重；每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分和相应准则的权重的乘积的和。和相应准则的权重的乘积的和。线性权重法举例：线性权重法举例： 评价要素评价要素 加权比例（加权比例（% %） 结果结果 质量质量 W W1

29、1 50%50% 交货交货 W W2 2 40%40% 服务服务 W W3 3 10%10% 合计合计 100100 100%100% 各要素的重要性各要素的重要性质量评定质量评定供货厂商供货厂商交货量（吨）交货量（吨）质量残次质量残次（吨）（吨）残次比例残次比例（%）合格率合格率（%）A150302080B200502575C175251387交交货货评评定定 供应商服务等级评定供应商服务等级评定 得分（得分（10分满分）分满分） 加权得分加权得分 评定项目评定项目 加加 权权 A B C A B C 合作程度合作程度 2 8 9 7 16 18 14 文件的精确性文件的精确性 2 7 8

30、8 14 16 16 响应速度响应速度 2 7 8 7 14 16 14 售后服务售后服务 4 8 9 8 32 36 32 合计合计 10 30 34 30 76 86 76 评定结果评定结果 加权（加权（%） A B C 质量质量 50 0.580=4080=40 0.575=37.575=37.5 0.587=43.5 交货交货 40 0.487=43.887=43.8 0.484=33.684=33.6 0.484=33.6 服务服务 10 0.176=7.676=7.6 0.186=8.6 0.176=7.6 合计合计 100 82.4 79.7 84.7 3 3、 定性分析与定量分

31、析定性分析与定量分析 相结合的分析选择方法相结合的分析选择方法定性与定量相结定性与定量相结合方法合方法层次分析法人工神经网络算法一、层次分析法一、层次分析法 层次分析法的基本原理是根据具有层次结构的目标、子目标、约束条件等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征值所对应的特征向量的分量作为相应的系数 ，最后综合给出各个方案的权重和供应商各自的权重，通过对优先程度的比较来实现对供应商的选择。二、人工神经网络算法二、人工神经网络算法 人工神经网络算法是建立接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合选择评价模型，通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断

32、及对目标重要性的倾向，当对供应商进行综合评价时，可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好的保证供应商选择评价的客观性。建立并完善供应商评估体系建立并完善供应商评估体系-合格供应商评估标准合格供应商评估标准 评估的基本标准建立评估的基本标准建立-核心供应商评估核心供应商评估 深度访问深度访问 综合评估综合评估-表达你的商业目标表达你的商业目标 初步评估后，需方可能对评估标准进行进一步完善初步评估后，需方可能对评估标准进行进一步完善组织体系组织体系评估组织建立评估组织建立选择供应商应考虑的六大条件和35个要素供应商管理体系供应商管理体系管理体系与程序

33、管理体系与程序生产管理能力与程序生产管理能力与程序 工序能力、工序控制工序能力、工序控制质量管理体系与内外质量管理质量管理体系与内外质量管理控制控制检测检测 制造工艺水平及其能力评估制造工艺水平及其能力评估环境与材料安全（比如回收物流管理状况）环境与材料安全（比如回收物流管理状况） 环境标准环境标准ISO14000执行情况执行情况供应商评估的要素 供应商产能分析供应商产能分析生产规模与能力生产规模与能力产能空间产能空间考虑的是什么？考虑的是什么？供应商评估的要素 供应商技术供应商技术/经验与经验与竞争能力竞争能力-研发能力研发能力持续发展能力持续发展能力-行业内先进设备配置与技术能力行业内先进

34、设备配置与技术能力-去看成品仓库，看看其原材料、去看成品仓库，看看其原材料、 成品在仓库成品在仓库？供应商评估的要素供应商行业评价供应商行业评价绩效与口碑绩效与口碑销售记录销售记录参考实施中合同参考实施中合同交货评价交货评价供应商所在地行业风险供应商所在地行业风险供应商评估的要素 供应商财务状况供应商财务状况成本帐簿成本帐簿产品成本结构产品成本结构管理费用分配管理费用分配债务情况债务情况资产资产后续发展后续发展财务风险财务风险-上市公司，公开的财务状况上市公司，公开的财务状况供应商评估的要素 人力资源人力资源-技术与管理人才配置技术与管理人才配置-人力资源系统与评价程序人力资源系统与评价程序-

35、培训与发展政策培训与发展政策-行业间关系政策行业间关系政策-雇员健康与安全雇员健康与安全供应商评估的要素供应商评估的要素是否维护员工合法利益是否维护员工合法利益商务能力（商务能力（Commercial Capabilities）-公司成立时间与绩效公司成立时间与绩效-公司经营年限公司经营年限-公司股东组成公司股东组成-业务经营范围业务经营范围-愿意接受的最大与最小合同成交量愿意接受的最大与最小合同成交量-委外加工委外加工/委外物流服务状况委外物流服务状况指供方指供方-公司所在区域公司所在区域-供应地至需求地物流成本供应地至需求地物流成本-运能与服务水平运能与服务水平要货满意度要货满意度-前置期

36、长短前置期长短-与我方合作的动机（赢利与我方合作的动机（赢利/文化文化/商业品牌效应等）商业品牌效应等）-货款支付方式与期限货款支付方式与期限供应商评估的要素建立评估基本标准*质量质量-质量水准质量水准*价格价格-产品成本结构产品成本结构*地理位置地理位置-供应地至需求地物流成本供应地至需求地物流成本*响应速度响应速度-前置期前置期*开发潜力开发潜力-技术上的竞争力技术上的竞争力*服务服务-合作愿望合作愿望响应定单与应付定单变动的能力响应定单与应付定单变动的能力10.快速响应能力快速响应能力品种、数量、质量和交货期的准确性品种、数量、质量和交货期的准确性9. 交货准确率交货准确率采购计划良好执

37、行的保证采购计划良好执行的保证8. 提前期提前期 技术支持与足够的配件供应技术支持与足够的配件供应7. 售后服务售后服务其良好的经营状况与诚信度其良好的经营状况与诚信度6. 可靠性可靠性(信誉信誉)迅速反应与低成本物流迅速反应与低成本物流5. 地理位置地理位置适当的价格包括其服务价值适当的价格包括其服务价值4. 价格价格生产能力与物流水平生产能力与物流水平3. 供应能力供应能力满足技术指标满足技术指标2.产品质量产品质量技术人才、管理人才及技术加工设备技术人才、管理人才及技术加工设备1.技术水平技术水平供应商评估的意义-让供应商面向即将到来的商业目标让供应商面向即将到来的商业目标-让供应商了解

38、并清楚绩效标准让供应商了解并清楚绩效标准-让供应商感觉有吸引力的业务合作让供应商感觉有吸引力的业务合作-让供应商有新颖文化的感受让供应商有新颖文化的感受-让供应商总是围绕合同执行让供应商总是围绕合同执行-让自己充分认识供应商能力与潜在风险让自己充分认识供应商能力与潜在风险案例：案例：TCL公司的供应商评价工作公司的供应商评价工作 TCL于1996年开始供应商的评价工作； 目前公司已建立了一整套供应商评价体系； 供应商评价工作在保证稳定的供需合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高效益等方面发挥巨大作用。TCL的供应商评价的供应商评价 TCL对供应商的评价是分为十个大类进行的：包括材料采购类、

39、部件采购类、生产设备采购类、检测设备采购类等。 TCL进行供应商评价的对象分为两类：一是现有供应商，二是潜在供应商。 对现在供应商，公司每月做一次调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行评价。1-2年做一次现场评价。TCL的供应商评价的供应商评价 对新供应商的评价方法要复杂一些： 具体的过程是在公司提出对新材料的需求后，就会要求潜在的目标供应商提供其基本的情况，包括：供应商概况、生产规模、生产能力、现有客户、贯标情况、安全认证、相关记录、样品分析等。 市场的情况是不断变化的，因此公司会不断修订对供应商的评价标准。TCL的供应商评价的供应商评价 目前TCL的供应商基本能做到100%的

40、合格率 ，因此评价的主要内容是价格。TCL一般要求供应商提供一个详细的成本分析表，即供应商的产品由哪些材料组成，成本构成情况如何？ TCL有一个长期的基本思路，即合格的供应商队伍不应该是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。1.可靠性可靠性(诚信程度诚信程度)2.价格价格质量质量3.定单处理时间与接受能力定单处理时间与接受能力4.前置期长短与准时性前置期长短与准时性5.提供服务提供服务(运输运输仓储仓储)6.信息沟通（人员与设施）信息沟通（人员与设施）7.质量责任质量责任8.利润水平利润水平9.创新能力创新能力10.样品一次性成功与否及小批量样品质量样品一次性成功与否及小批量样品质量1

41、1.广告投资能力广告投资能力12.企业规模与稳定性企业规模与稳定性一一. 供应商选择原则供应商选择原则:Right first time建立评估建立评估选择选择考核组织考核组织确定供应商名单并分级评鉴确定供应商名单并分级评鉴按照评估标准进行资格预审按照评估标准进行资格预审逐项评估每个供应商的履行能力逐项评估每个供应商的履行能力竞争性招投标竞争性招投标商务性谈判商务性谈判封样与小批量样品封样与小批量样品综合评分并确定供应商综合评分并确定供应商保持暂未被选择的供应商关系以视其发展保持暂未被选择的供应商关系以视其发展二. 供应商选择的步骤与方法选择所考虑的五大因素选择所考虑的五大因素1经营2生产3运

42、输4销售5采购供应前置期前置期(Lead time)大小？大小？ 特性要因图特性要因图(鱼骨图或鱼刺图鱼骨图或鱼刺图)13524缺货损失/订购费用经费运输方式（多式联运？）运输途径（走铁路/公路）准备期交货期验收期中间库存控制设备/人员状况定单大小与变动预测精确度备库量维持不缺货缓冲库存大小/生产经费-财务能力 选择单一供应商原因分析：选择单一供应商原因分析：1.行业内技术垄断供应商行业内技术垄断供应商 2.专供商品专供商品3.长期合作伙伴，从企业开天辟地开始长期合作伙伴，从企业开天辟地开始4.决策层指定决策层指定我们的态度是？我们的态度是？5.5.优良的产品质量可以免检优良的产品质量可以免检

43、6.6.订单数量太少订单数量太少7. 与供应商的特殊关系与供应商的特殊关系8. 进行中的长期协议进行中的长期协议多多边边供供应应管管理理成成本本高高9. 具有交货（具有交货（JITJIT）的能力）的能力10.良好的服务与全力配合良好的服务与全力配合11.若重新选择，若重新选择，投入的额外投入的额外成本太高成本太高12.客户指定的供应商客户指定的供应商13.13.企业对价格、质量等有认企业对价格、质量等有认同感同感, ,管理成本低管理成本低14. 避免多边供应中？难度加避免多边供应中？难度加大的问题大的问题必须认识到单一供应商对我方形成潜在风险必须认识到单一供应商对我方形成潜在风险单边供应单边供

44、应-单一供应商单一供应商单一供应商单一供应商对策？对策？是全球唯一吗？是全球唯一吗？还是我们还没有找到呢？还是我们还没有找到呢？“唯一供应商唯一供应商”？案例案例 定量考核定量考核交期占交期占30%-准时交货比例准时交货比例品质占品质占40%-不合格品比例不合格品比例 效期问题所占比例效期问题所占比例成本占成本占15%-同类商品比较同类商品比较 配合度占配合度占15%-对供应商考核评定对供应商考核评定Vendor Evaluation定性考核定性考核售后服务售后服务信息沟通与响应速度信息沟通与响应速度对抱怨的态度对抱怨的态度共同改进的态度与行动共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果参与开发积

45、极性与成果文件与发票准确性文件与发票准确性对于新技术的投资对于新技术的投资-质量质量/交货准时交货准时/价格稳定价格稳定-按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定考核的目的：考核的目的： 考核达到所要求的标准考核达到所要求的标准 发现有待提高的方面发现有待提高的方面 帮助供应商提高帮助供应商提高 改进控制与管理手段改进控制与管理手段一一. 对供应商考核的量化管理对供应商考核的量化管理1. 衡量物料质量的指标衡量物料质量的指标 A.料废比例料废比例-交货时退回的数量和百分比交货时退回的数量和百分比 B.工（料）废比例工（料）废比例-被生产部门退回的数量和百分比

46、被生产部门退回的数量和百分比二二. 供应商等级评定的定量分析指标供应商等级评定的定量分析指标 2. 供应指标供应指标-衡量交货准时性的指标衡量交货准时性的指标A.及时送货的数量和百分比及时送货的数量和百分比B.未完成合同或定单数量和百分比未完成合同或定单数量和百分比C.定单变更接受率定单变更接受率=定单增减次数定单数定单增减次数定单数100%(标准件与非标准件标准件与非标准件)3. 经济指标经济指标-衡量价格稳定性及成本降低的指标衡量价格稳定性及成本降低的指标A.提出涨价次数提出涨价次数B.调价幅度调价幅度C.与市场比较价格与市场比较价格D.降价空间降价空间采购订单采购订单售后服务售后服务信息

47、沟通与响应速度信息沟通与响应速度对抱怨的态度对抱怨的态度共同改进的态度与行动共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果参与开发积极性与成果文件与发票准确性文件与发票准确性对于新技术的投资对于新技术的投资三三.供应商等级评定的定性分析供应商等级评定的定性分析 对绩效进行考评，以确保供方达到需方要求的标准对绩效进行考评，以确保供方达到需方要求的标准 对比全体供应商的整体绩效对比全体供应商的整体绩效 确定供应领域还有哪些方面需要提高管理水平确定供应领域还有哪些方面需要提高管理水平 帮助并鼓励供应商改进绩效帮助并鼓励供应商改进绩效四四.供应商等级评定目标供应商等级评定目标卖主等级评定卖主等级评定 Ven

48、dor Rating200+128+160+128=616 总分=（61668）10=90.588按分数高低排列，按分数高低排列，90优秀优秀A；85良好良好B ；60应改进应改进C ；60不合格不合格D评比结果不同，给予不同的待遇评比结果不同，给予不同的待遇内容权重评分10840得分衡量物料质量的指标衡量物料质量的指标2010200衡量交货准时性的指标衡量交货准时性的指标168128衡量衡量价格稳定性价格稳定性及及成本降低成本降低的指标的指标1610160等级评定的定性分析等级评定的定性分析168128总分总分6890.6卖主等级评定计算方法卖主等级评定计算方法评定后的？活动很重要评定后的？

49、活动很重要否则只是流于形式！否则只是流于形式！ 案例案例 等级评定系统的建立等级评定系统的建立 六.供应商考核指标体系与考核方法A双方满意双方满意B需方满意需方满意供方不满意供方不满意C需方不满意需方不满意供方满意供方满意D双方不满意双方不满意供方满意供方满意需需方方满满意意了解对方感受了解对方感受需方占尽优势需方占尽优势供应商占尽优势供应商占尽优势语言语言与与文字文字关关系系发发展展欲建立稳固、可靠供应商关系，从下面入手：欲建立稳固、可靠供应商关系，从下面入手：引导高层管理部门介入引导高层管理部门介入-主管供应商的高层管理者不定期拜访主管供应商的高层管理者不定期拜访个人关系个人关系建立？关系

50、，增进信赖建立？关系，增进信赖其他部门参与其他部门参与友善地改善产品质量与服务质量友善地改善产品质量与服务质量财务支持财务支持-信守付款的时间承诺信守付款的时间承诺公平待遇公平待遇公正的供应商等级评定，优秀者享受特权公正的供应商等级评定，优秀者享受特权供应商培训与交流供应商培训与交流信息交换信息交换必要设施的投入必要设施的投入了解感受了解感受需方不应增加供方额外负担，慎重考虑可能对对方需方不应增加供方额外负担，慎重考虑可能对对方 绩效产生负面影响的建议或要求绩效产生负面影响的建议或要求诚信诚信需方严格信守其他的合同承诺需方严格信守其他的合同承诺参与参与反馈反馈及时反馈供应商对我方的意见与建议及

51、时反馈供应商对我方的意见与建议, ,重视供应商对我方的考核重视供应商对我方的考核, ,有效有效 考评应该是双向的考评应该是双向的! ! 引例引例通用汽车公司前采购主管通用汽车公司前采购主管Jose Ignacio LopezJose Ignacio Lopez先生，在先生，在19921992到到19931993年间，积极主动地促使供年间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势获取短期价格优势。然而到了然而到了19941994、19951995年，由于供应商生产能力年，由于供应商生产能力有限，许多供应商都对其他客户进行优先供应，有限，许多供应商都对其他客

52、户进行优先供应，而取消了对通用汽车公司的优先供应权。而取消了对通用汽车公司的优先供应权。 外包的兴起外包的兴起实例实例台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、监视器等生产的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。产，然后在市场地组装销售。这种模式推出后：这种模式推出后： 库存时间从库存时间从100天降到天降到50天；天； 资金周转率提高了一倍；资金周转率提高了一倍； 新产品提前上市一个月；新产品提前上市一个月； 产品也更能满足消费者

53、个性的需求。产品也更能满足消费者个性的需求。“外包外包”（Outsourcing）指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。实实 例例意大利的皮尔卡丹公司的核心竞争力是研发和设计，其意大利的皮尔卡丹公司的核心竞争力是研发和设计，其在全世界市场上销售的产品，有在全世界市场上销售的产品，有90%以上是以上是“外包外包”给给发展中国家的企业生产的，它每年仅通过品牌和设计发展

54、中国家的企业生产的，它每年仅通过品牌和设计标准的输出收入就近标准的输出收入就近2亿美元。亿美元。外包后的关键外包后的关键供应商关系管理供应商关系管理 二十世纪 6070 年代 二十世纪 80 年代 二十世纪 90 年代 图示 特征 竞争伙伴 合作伙伴 探索/全球平衡平衡 市场特点 许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手 合作的货源， 少量存货，买卖双方互为伙伴，实现“双赢” 市场国际化。不断调整双方的伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展 采购运作 以最低价买到所需产品 采购总成本最低 供应商关系管理 采购专业化 整体供应链管理 供应商参与产品开发 供应商策略管理 上游控制与管理 共同开发与

55、发展 供应商优化 信息、网络化管理 全球共同管理 信息交流 仅限于定货、收货信息 多项信息共享 深层次的信息共享 企 业 与 供应 商 的 沟通与支持 沟通仅限于采购部与供应商销售部 双方无支持 多个部门的沟通 供应商和企业对对方提出建议和技术支持 全面的沟通 全面的技术支持 日本的供应商日本的供应商-汽车制造商关系汽车制造商关系 一般特征一般特征 正常交易型供应商正常交易型供应商 (48) 伙伴型供应商伙伴型供应商 (45) 年销售额年销售额 1400 万亿美元万亿美元 935 万亿美元万亿美元 汽车销售商占总销售额的比重汽车销售商占总销售额的比重 18.9% 60% 不可转置的资本装备比重

56、不可转置的资本装备比重 13.2% 30.6% 年度面对面的合同的人年度面对面的合同的人.日数日数 3181 7270 供应商分享机密停息的程度供应商分享机密停息的程度 5.3 7.2 供应商分享详细成本数据的程度供应商分享详细成本数据的程度 4.3 5.9 汽车制造商帮助供应商降低成本的程度汽车制造商帮助供应商降低成本的程度 2.6 4.2 汽车制造商帮助供应商改进质量的程度汽车制造商帮助供应商改进质量的程度 3.0 4.4 供应商对汽车制造商公平信任的程度供应商对汽车制造商公平信任的程度 6.0 6.3 供应商预期不公平待遇的程度供应商预期不公平待遇的程度 1.6 1.6 平均合同期限平均

57、合同期限 3.0 3.0 美国企业供应商数目减少的趋势美国企业供应商数目减少的趋势 供应商数目供应商数目 现在现在 过去过去 变化百分比变化百分比 施乐施乐 500 5000 -90 摩托罗拉摩托罗拉 3000 10000 -70 通用汽车通用汽车 5500 10000 -45 福特汽车福特汽车 1000 1800 -44 得州仪器得州仪器 14000 22000 -36 供应商关系供应商关系供应商关系的基础是供应商关系的基础是供应商分类供应商分类，在供应商管理，在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商供应商对本公司企业经营影响的大

58、小对本公司企业经营影响的大小设定优先次设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分类，最简单的方法是将他们分为行分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商普通供应商和重点供应商和重点供应商。 供应商关系的类型供应商关系的类型 1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型 2、重点供应商和普通供应商、重点供应商和普通供应商 3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型集

59、成型 4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型伙伴型供应商 供应商类型 商 业 型 供应商 优先型供应商 供应伙伴 设计伙伴 关系特征 运作联系 运作联系 战术考虑 战略考虑 时间跨度 1 年以下 1 年左右 1-3 年 1-5 年 质量 按 顾 客 要求并选择 顾客要求 顾客与供应商共同控制质量 供应商保证 顾客审核 供应商保证 供应商早期介入设计及产品质量标准 顾客审核 供应 订单订货 年度协议+交货订单 顾客定期向供应商提供物料需求计划 电子数据交换系统 合约 按 订 单 变化 年度协议 年度协议（1 年） 质量协议 设计合同 质量协议等 成本价格 市场

60、价格 价格+折扣 价格+降价目标 公开价格与成本构成 不断改进，降低成本 供应商关系谱供应商关系谱 层次 类型 特征 适合范围 5 自我发展型的伙伴供应商 优化协作 态度、表现好的供应商 4 共担风险的供应商 强化合作 3 运作相互联系的供应商 公开、信赖 2 需持续接触的供应商 竞争游戏 表现好的供应商 1 已认可的、触手可及的供应商 现货买进关系 方便、合理的供应商 可考虑的供应商 潜在供应商 供 应 商 关 系 不可接受的供应商 不合适 企业如何去管理和控制供应商企业如何去管理和控制供应商 完全竞争控制； 合约控制； 股权控制； 管理输出； 建立激励机制。试分析以上各种方式的优点、缺点和