06 战略性计划与计划实施

1、第六章 战略性计划与计划实施第一节 战略环境分析第二节 战略性计划选择第三节 计划的组织实施战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的首要是愿景和使命陈述。第二项内容是战略环境分析。第三项内容是战略选择，最后，通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。第一节 战略环境分析一、外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。内容： 1.政治环境 2.社会文化环境 3.经济环境 4.技术环境 5.自然环境（一）PEST分析法1政治环境（political environment)2经济环境 (economic e

2、nvironment)3社会环境 (social environment)4技术环境 (technological environment)（二）SWOT分析法优势劣势机会威胁内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁（Threats)表1 企业内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数产品质量位于上游水平0.1840.72利润率超过行业平均水平0.1030.30流动资金充足0.1530.45组织结构不完善0.3010.30职工积极性不高0.2220.44缺少研究和开发人员0.0520.10总计1.002.31表2 企业

3、外部因素分析表关键外部因素权数分数加权数政府政策放宽0.3030.90贷款利息降低0.2010.20信息系统计算机化0.2040.80主要竞争对手采取扩张战略0.2020.40劳动力向东南沿海转移0.1040.40加权总分数1.002.70SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用 优势S 弱点W机会O 发挥优势，利用机会 利用机会，克服弱点 威胁T 利用优势，回避威胁 减小弱点，回避威胁SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略：增长型战略：SO扭转型战略：WO防御型战略：WT多种经营型战略：ST二、行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。美国学者波特（michae

4、l E.Porter）提出了著名的五种竞争力模型。10驱动行业竞争的五种力量11行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。12五种基本竞争力研究 1.现有企业间的竞争研究现有企业间的竞争状态取决于如下因素： 1）现有竞争者的力量和数量 2）产业增长速度 3）固定或库存成本 4）产品特色或转移购买成

5、本 5）生产能力增加状况 6）竞争对手类型 7）战略利益相关性 8）退出成本2.入侵者研究 影响行业进入障碍的因素主要有： 1）规模经济 2）产品差异化 3）转移购买成本 4）资本需求 5）在位优势 6）政府政策3.替代品生产商研究 主要包括两个内容： 一是判断哪些产品是替代品； 二是判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。4.买方的讨价还价能力研究其影响因素有：1）买方是否大批量或集中购买；2）买方这一业务在其购买额中的份额大小；3）产品或服务是否具有价格合理的替代品；4）买方面临的购买转移成本的大小；5）本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；6）买方是否有“后向一体化

6、”的策略；7）买方行业获利状况；8）买方对产品是否具有充分信息。5.供应商的讨价还价能力研究其影响因素主要有：1）要素供应方行业的集中化程度；2）要素替代品行业的发展状况；3）本行业是否是供方集团的主要客户；4）要素是否为该企业的主要投入资源；5）要素是否存在差别化或其转移成本是否低；6）要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。三、竞争对手：竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： 不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方18 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性

7、质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。四、企业自身20企业基础设施人力资源管理 技术开发 采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销 售服务利润利润辅助活动基本活动企业价值链：基本活动及辅助活动五、顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。可以用下图表示：21市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择第二节 战略性计划选择一、基

8、本战略企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 波特提出三种基本战略： 成本领先战略 特色优势战略（差异化战略） 目标集聚战略（重点战略）成本领先战略（一）内涵：又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品和服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。（二）低成本的来源：讨论？成本领先战略（三）内容：成本优势不仅取决于产业结构，还取决于企业的规模经济性，专有技术、优惠的原材料以及其他技术和管理要素。差异化战略（一）内涵：通过向用户提供与众不同的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。（二）关键：理解买主的需求以及研发的能力。（三）内容：产品本身、销售交货体系、营销渠道等一

9、系列因素。目标集聚战略（一）内涵：又称重点战略、专一战略。企业选择行业中一个或一组细分市场，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。（二）内容：通过专门服务于这些细分市场而获得竞争优势。竞争战略的选择与实施（一）总成本领先战略选择与实施成本领先战略的风险1、过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。2、如果企业仅在价格上竞争，那么行业整体利润水平会下降。3、许多形成低成本的方法是容易效仿的。（二）差异化战略选择与实施差异化战略的风险：1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握；3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这

10、样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。（三）重点战略选择与实施重点战略的风险：1）细分市场的消失；2）其它企业的加入采取更集中的策略；3）由于产量的减少，导致成本的压力。二、企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。企业核心能力的五项检验1）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。2）不是物理性资产。3）用户价值。4）独特性。5）延展性。30成长战略（一）：核心能力企业内扩张一体化战略：1）前向一体化 2）后向一体化 3）横向一体化多元化战略：1）同心

11、多元化 2）横向多元化 3）混合多元化 加强性战略：1）市场渗透 2）市场开发 3）产品开发成长战略（二）：核心能力企业外扩张 战略联盟 虚拟运作 出售核心产品三、防御性战略常用的防御性战略包括： 收缩战略 剥离战略 清算战略企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义基本战略成本领先overall cost leadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚

12、焦Cost or differentiation focus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长战略I：核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forward integration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化Backward integration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontal integration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略同心多元化concentric diversification企业增加新的，但与原有业务相关的产

13、品与服务。混合多元化conglomerate diversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义成长战略I加强型战略市场渗透(market penetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发(market development)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(product development)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟(strategic alliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值

14、活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作(virtual operation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品(core products saling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防御战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱

15、那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。第三节 计划的组织实施一、目标管理（MBO） 由美国管理学家彼得德鲁克1954年在管理实践一书中提出。 设置目标，在管理过程中对这些目标加发运用，并以这些目标为标准鉴定组织及组织成员的工作，这一切即为目标管理，简称MBO (management by objective) 我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法。（一）目标管理的基本思想 1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。 2.

16、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。37 3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献. 4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标体系示意图（二）目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。目标具有如下的特征：40可接受性富有

17、挑战性多样性可考核性层次性目标网络伴随信息反馈（三）目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。目标管理会经历如下过程：制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环4142目标管理的过程明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果（四）目标管理的益处1.有利于组织全面提高管理水平。2.有利于改善组织结构。3.有利于激发人们的主动精神和责任感。4.有利于开展有效的控制工作。 （五）目标管理的局限性1.目标难以确定。2.缺

18、乏灵活性。3.注重短期。4.增加管理成本。5.目标管理的哲学假设不一定都存在。二、滚动计划法（一）基本思想 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。（二）评价最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致。大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。46例：五年期的流动计划方法47绩效分析2001实际执行情况绩效分析200

19、0实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20012002200320042005具体计划比较粗略计划20002001200220032004计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划三、网络计划技术 网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。它包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。48（一）网络计划技术的基本步骤 网络计划技术的原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估