猴子管理法训练会

1、猴子管理法训练会锡恩参谋组2021年6月17日北京锡恩企业管理参谋机 密猴子管理法1 企业内猴子乱跳的根源2下属抛猴子的绝招3 不让猴子乱跳的七大法那么小品现实工作中的情景重现公司里边的常见现象一名经理在大厅里遇到了他的下属小刘，以下是他们的对话：小刘：经理，早上好！经理：早上好，总经理秘书招到了吗？小刘：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？经理：我考虑考虑，一会再告诉你！小王：谢谢经理，再见！这叫作下达任务 现在招聘的事情跑到谁身上？为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？为了确保经理不会忘记这件事，过一段

2、时间小刘会将头探进经理办公室，欢快地问道：进行的怎样了？什么时候可以做完啊？再不出来就有点来不及了啊！ 到底是谁在领导谁？这叫作检查故事仍然在继续问了几次后，经理终于告诉小刘应该怎么做，然而，事情没有想象的那么简单.产生了损失之后，谁来承担后果？这叫做奖惩现状：领导忙得焦头烂额，员工闲的无所事事Vs老板是公司最勤奋的员工逆向管理责任上移基层管理中层中层管理高层高层管理老板老板是公司最勤奋的员工基层中层高层责任上移后第一，你让员工来监督你。第二，你的员工不必做自己份内的工作，他必须等待你的指示才进行下一步工作。后果： 上级很疲惫，很没成就感 下级很生气！后果很严重！下属挫折！沮丧！低效！上司完不

3、成承诺！愧疚！继续承诺！责任是一只猴子，不小心就背上了责任就像是一只猴子，如果你不懂如何答复下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。只要是“猴子，就喜欢到处跳上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上上司下属A下属B猴子明着跳到下属A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上推责抢功回避风险事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高事情失败时，要推责，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招不敢承担责任缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理人性中的一个永恒的主题：回避风险经理，我第一次做，没

4、有经验1 企业内猴子乱跳的根源2下属抛猴子的绝招3 不让猴子乱跳的七大法那么下属回避风险-抛猴子的四大绝招：抛猴起手式:提问抛猴障眼式:混淆责任抛猴雄辩式:找理由和借口抛猴马屁式:利用上司成就感 抛猴起手式:提问领导，您看这事怎么处理？员工：要么我等，要么你答复。抛猴障眼式:混淆责任你是一位公司的老总，有一天供给部的经理跑过来对你说：“老板，不好了，我们有问题了，采购的原料可能无法按期到达了抛猴雄辩式:找理由和借口这事与我有什么关系？是他的责任，不是我的责任。要不是他没做好，我肯定可以完成。要不是他们部门没做好，我某企业的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最

5、主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。 研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的本钱在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购本钱是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。 A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！ 总经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了？！销售业绩下降是因为俄罗

6、斯矿山爆炸了？抛猴马屁式:利用上司成就感 某某经理很勤奋!某某经理很专业!老板是个行家你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？解决猴子问题的根本：建立“责、权、利的对等！责任权力利益风险成功谁受益，谁承担责任权力来自于流程下属回避风险是因为没有看到利益猴子管理法中层请记住：高层的战略意图需要你去领悟，然后在传递给一线的基层，你在执行中是重要的桥梁和执行者！只要你学会猴子管理法，就可以让你团队的每一个成员都学会承担责任，完成任务！-威廉翁肯William Oncken, Jr. ，唐纳德沃斯Donald L. Wass?哈佛商业评论? 大家辛苦啦！休息10分钟！1 企

7、业内猴子乱跳的根源2下属抛猴子的绝招3 不让猴子乱跳的七大法那么第一法那么：锁定责任始终让猴子在下属的肩上但凡下达工作任务的时候，一定要明确谁来负责，而且一件事一定是一个人负责责任变动时要让放猴子的人清楚，猴子已经跳到另一个人身上了责任永远都在执行人的身上锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！明确猴子在下属的身上“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。因为在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人,坐在你的职位上，你的职责就是解决问题，而不是简单的传递问题。 在与每位下属沟通时经理都遵循同样的思路，让下属明确猴子在自己的身上，

8、经理的帮助那叫资源支持，而不是理所应当！YCYA：建立人与事之间的一对一责任YCYA锁定责任的4R工具指令发出人指令指令发出时间承诺人YCYA状态/进程承诺承诺检查时间完成汇报奖惩措施珠海泰奥开展公司有个惯例，周一早晨员工一起清扫公司卫生。陈经理办公室负责人办完公司事务，来到办公室已经是早上十点整了，看到同事们都在忙自己的事，心想大家已清扫完卫生了，正好又有客户的事情需要处理，所以就没有检查卫生清理情况。等老总来到公司，径直走到陈经理办公桌前问，今天是不是没有搞卫生，你闻一下，空气中有一股酸味，没把垃圾清理出去吧！陈经理这时才仔细地闻了一下，确实有一种怪味，就赶快召集大家寻找源头，原来是星期五

9、有位同事带的水果坏了，散发出腐烂的味道，再一问同事才知道，早晨根本就没有人搞卫生。结果，老总训斥陈经理说，公司卫生搞不好，就是影响公司整体形象，连卫生这样的小事都做不好，大事从何谈起？陈经理也挺委屈的，周一早晨清扫卫生是公司的惯例，大家没有清扫，我刚来公司就挨训，心里不免有些不平。问题：1、出现这种问题的根源在哪？2、如果你是陈经理，你以后应该怎么办？ 情境：时间守恒原那么第二法那么：时间守恒，让员工照顾好自己的猴子最大限度增加自由支配时间受老板制约的时间用于完成那些老板要求的工作，而且经理假设不完成，将迅速受到直接的处分 受公司制约的时间用于处理来自其它经理的求助。也将受到处分，尽管不那么直

10、接或迅速。 三大方向:战略客户公司利益：受个人支配的时间受下属支配的时间和自由支配的时间。应该最大限度减少受下属支配的时间，从而增加自由支配的时间，从而更好地处理上司和组织布置的任务。无明显处分。 你希望下属采取哪一种方式？ 老板找我了吗？1、等着被叫去做头儿，您说，这件事我怎么做合适？2、问应该做什么 经理，我认为我们应先去拜访客户，明天我就出发先去了解情况3、提出建议，然后采取最终行动 我已经将报告放在您的办公室了，另外，我建议多询价几家，选最合适的合作。刚给你说的事情怎么样了？4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报是的，我会继续做下去，并向您汇报不错，这是你自己想出来

11、的吗？让员工养成积极、主动的做事方式行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于管理者可运用的任务层级有五个层次： (5)独立行动，例行性报告(最高层级)(4)行动，但须立即请示(报告频率超过例行性报告)(3)建议，等待裁示再行动(2)主动请示要做什么(1)等待指示(最低层级自我管理自我领导人尽其才占用上司的时间如果这个工作由另外一家公司来做，他会怎么做？训练积极主动的心态:外包思维什么时侯报告：节点检查将例行报告形成制度案例一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天客户打 过来说，80万太贵，只能60万，然后问，领导你看这事怎么处理？当下属提出问题的时候

12、所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案二是推卸责任所以最好的方法是既提供解决方法，又让他们自己承担责任告诉他解决问题的原那么和出发点，让他自己想方法原那么是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对不对？那么客户为什么只出60万？是谈判的策略吗？还是你的价值传递不到位？还是你报价的依据有问题？亚洲首富李嘉诚如何面对下属提出的问题？当你提出问题的时候，请你同时提出三个解决方法！并且告诉我，你认为哪一个解决方法是最好的？给我选择题，不要给我问答题员工的薪水由两局部组成思考行动薪水1、思考：这件事情怎么做？2、行动：做这件事情！第三法那么：沟通职责猴子永远都只能来自于职责和上级与上级界定职责与下级

13、沟通职责的意义制定书面方案一位新来的清洁工请示你，洗手间怎么洗？你会怎么答复?查理贝尔的故事年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳清扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。这一切被这家麦当劳的老板麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得-里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针QSCV)中，就有一项为哪一项清洁：“清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。所以,你在从事的是麦当劳最伟大的工作。查理-贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得-里奇的对

14、公司与岗位价值的传递，是不可能想象的。麦当劳总裁兼首席运营官查理贝尔传递公司层面的价值公司存在的价值是什么?自己的工作是否有价值?为什么我们的工作能使世界变得更美好？* 对于一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这 个职责的理解。* 伟大公司之所以伟大，就是因为该公司的上司，能够把公 司层面的价值，层层传达给下属!第四法那么:让下属把猴子当自己的养建立员工一对一的责任管理体系适宜的人放到适宜的岗位上给予员工授权，授权就是责任清晰定义工作内容 确定完成工作的最后期限对工作进行检查并培训忌讳：一竿子插到底那样做的话所有当事人都在等着你失败。因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！为什么不

15、能“一竿子插到底？真实的执行故事：猴子放回去了湖南的分公司经理，是一个很年轻的小伙子，工作非常用心，业绩也很突出，由于出身比较苦，对下属非常的好，甚至都有“溺爱的成分了，任何一个人，只要是他的下属就可以生存，他不淘汰下属，下属做不了的事情他来帮着做。过多的事情都是亲力亲为，他感觉非常的累。参谋建议他,现在管理一个分公司都累成这样，如果管理两个的话，还不累死你，你作为领导，不是做更多事让你自己工作能力提高，而是要培养出更多的“你，既提高了你的下属的工作能力，又提高了你的领导力。学习完 “猴子管理法后，他感触特别深，现在下属再抛猴子过来的时候，他马上把猴子放回去。他说：我可以给他们帮助，不可以代替

16、他们来做。以前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决方法后他们来做，做好了他们得功绩，做不好我来背责任，如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接受表扬，做不好你承担处分，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！如果做不好，我就把你淘汰了，已经三年没有淘汰任何一个人了，今年要淘汰20%。这样推行后，中层感觉自己的能力得到了发挥，他也更加轻松了。授权的本卷须知没有相应的监督手段，或者，监督的本钱太高，宁可不授权！授权与监督成正比！比方：借钱我们必须保存哪些无法监督的权力，能人体系：用人不疑，疑人不用，因为监督方式是感情，疑心是感情的大敌！法制

17、体系：简单的方式：用流程，制度，考核，奖励等管理手段来监督，所以，做不好和我们的感情没有关系，你要承担全部责任！重要，非紧急重要，紧急重要紧急一二三四非重要，非紧急非重要，紧急第五法那么:做重要但不紧急的事,猴子才不会累死杯子的故事一个时间管理专家拿出一个敞口瓶,小心地将几个大石头放入,直到装不下.“杯子满了吗? “他问学生“满了专家又拿了一同小石头倒进瓶里,摇晃了几下,小石子流进了大石头间的缝隙.“满了吗?没人敢答复他又拿了一桶沙,一桶水倒进去,直到水流出来.专家又问这是什么意思?答案:如果你先将沙子装进去,就没法转进同样多的大石头,大石头就是大事情,时间和精力不用在大事情上也是一样的.一个

18、价值2.5万美元的建议1、不要想把所有的事情都做完。2、手边的事情并不一定是最重要的事情。3、每天晚上或上班前20分钟，写出你今天必须做的事情，按照事情的重要性排列。4、开始工作时，先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件做完后，再做第二件，依次类推。5、到了下班，如果你列出来的事情没做完也没关系，因为你已经把最重要的事情做完了，剩下的事情明天再做。时间是永远守恒的，怎样在有限的做更多，更有效的事情？假设按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么既使运用任何其它方法， 你也同样无法完成它们第六法那么：猴子也需要快乐给予合理公平的薪酬硬鼓励给予尊重和即时鼓励软鼓励一句赞美的话，影响力可长远到一輩子！执行型管理者最重要的品质：让下属觉得自己很重要员工希望从工作中可取得有挑战的工作完成任务的成就感归属感工作安全良好的报酬晋升及成长良好的工作环境良好的同事关系合理的纪律要求公司对个人的照顾员工排名12345678910上司排名58102134679执行型管理者最重要的品质:让养猴人觉得自己很重要如果你想要制造权力，凡事压着下属、超越他們；如果你要的是业绩，让他们超越你。尼采说：人的一辈子都在寻找重要感领导:关注下属成长在你成为领导之前，成功只同自己的成