旅游景区服务与管理3

1、第二章 旅游景区部门与职能管理 第一节 旅游景区部门管理概述教学目的： 理解旅游景区部门管理概念概念；理解旅游景区部门管理的必要性；掌握旅游景区部门管理的特征。教学重点、难点：旅游景区部门管理的概念、特征。授课方法：讨论法、讲授法、案例分析法旅游景区部门管理的概念在旅游景区主管部门的领导下，通过建立一系列的管理部门，全面执行景区各项工作方案，完成景区工作任务，对部门内各项资源进行最高效的整合与配置，执行管理职能，实现景区组织目标的过程。旅游景区部门管理的特征高度协调性导游、对外宣传、外联、商贸、展览、园林绿化、娱乐、科技、演出、餐饮、住宿、会计、财务、保卫、人事、办公室等行业分工的复杂性管理的

2、主动性四上下级沟通的纽带第二节 旅游景区部门管理的形式和手段教学目的： 理解旅游景区部门管理的形式；掌握旅游景区部门管理的手段。教学重点、难点：旅游景区部门管理的手段授课方法：讨论法、讲授法、案例分析法旅游景区部门管理形式一职能式职能型组织结构亦称U型组织。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承当相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的开展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一

3、体，自负盈亏的事业部制。经理餐饮部客房部人事培训部优点：专业分工、提高效率缺点：各自为政、难于协调配合二责任制：旅游景区部门管理是在景区统一指挥与权力制约下的分工负责。三家长式：小型景区 案例：?刘老根?龙泉山庄缺陷：个人中心、内部不团结、无责任心和决断力承包制优点：调开工作积极性缺陷：目光短浅旅游景区部门管理的手段目标管理目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最正确业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行

4、“自我控制，自下而上地保证目标实现的一种管理方法。目标管理寓言故事唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。 17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感慨道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，

5、一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地 马和驴子最大的差异就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这那么寓言启示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远开展和员工的特点来制订。彼得杜拉克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是发动企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。目标管理的提出美国管理大师彼得德鲁克Peter Drucker于1954年在 其名著?管理实践?中最先提出了“目标管理的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务

6、，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被无视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须 对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理 者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速开展的时期，企业急需采用新的方法调发动工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。

7、 1目标管理的优点目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作那么难以实施目标管理。 目标管理有助于改良组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权缺乏与职责不清等缺陷。 目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 2目标管理的缺点在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： 目标难以

8、制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“时机主义本性的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 目标商定可能增加管理本钱。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 有时奖惩不

9、一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改良领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想根底和科学管理根底上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。 鼓励鼓励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的鼓励可以成为组织开展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；鼓励有物质鼓励和精神鼓励、外在鼓励

10、和内在鼓励等不同类型。什么是鼓励？美国管理学家贝雷尔森Berelson和斯坦尼尔Steiner给鼓励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的鼓励。它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。如何在工作上调发动工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活泼和倡导自由探索的气氛；二是建立正确的评价和鼓励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，鼓励

11、人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到在员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。鼓励的根本原那么1、目标结合原那么 在鼓励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时表达组织目标和员工需要的要求。 2、物质鼓励和精神鼓励相结合的原那么 物质鼓励是根底，精神鼓励是根本。在两者结合的根底上，逐步过渡到以精神鼓励为主。 3、引导性原那么 外鼓励措施只有转化为被鼓励者的自觉意愿，才能取得鼓励效果。因此，引导性原那么是鼓励过程的内在

12、要求。 4、合理性原那么 鼓励的合理性原那么包括两层含义：其一，鼓励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的鼓励量；其二，奖惩要公平。 5、明确性原那么 鼓励的明确性原那么包括三层含义：其一，明确。鼓励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与鼓励影响的心理效应成正比。 6、时效性原那么 要把握鼓励的时机，“雪中送炭和“雨后送伞的效果是不一样的。鼓励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。 7、正鼓励与负

13、鼓励相结合的原那么 所谓正鼓励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负鼓励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负鼓励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。 8、按需鼓励原那么 鼓励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其鼓励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取鼓励措施，才能收到实效。 几个有影响的鼓励理论 鼓励理论的根本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅

14、取决于能力，还取决于受鼓励的程度，通常用数学公式表示：工作绩效=f能力鼓励。因此，行为科学中的鼓励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。 (1)马斯洛的需求层次理论 著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、平安需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。 马斯洛的需求层次理论当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从鼓励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到

15、局部的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望鼓励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比方一个饥肠碌碌的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。(2)双因素理论 鼓励因素保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克?赫茨伯格Fredrick Herzberg提出来的，又称双因素理论，双因素理论是他最主要的成就。 双因素理论20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满

16、的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做鼓励因素，后者叫做保健因素。 保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 那些能带来积极态度、满意和鼓励作用的因素就叫做“鼓励因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和开展的时机。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的鼓励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的鼓

17、励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的鼓励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“鼓励因素即使到达最正确程度，也不会产生更大的鼓励。 根据赫茨伯格的研究发现，经理人应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“鼓励因素才能使人们有更好的工作成绩。 双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的鼓励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与

18、能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、开展、晋升的时机。随着人们物质“小康问题的解决，人们对精神“小康的需求也越来越迫切。(3)期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：鼓励的效用=期望值效价。 就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，鼓励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标到达后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。期望值是到达企业目标的可能性大小，以及企业目标到达后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感

19、情调整。比方，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于到达最大的激发力量。因此，期望理论是过程型鼓励理论。鼓励的类型 不同的鼓励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以鼓励类型的选择是做好鼓励工作的一项先决条件。 1物质鼓励与精神鼓励 虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们

20、对精神与情感的需求越来越迫切。比方期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。 2正鼓励与负鼓励 所谓正鼓励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以到达持续和发扬这种行为的目的。所谓负鼓励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以到达减少或消除这种行为的目的。 正鼓励与负鼓励作为鼓励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正鼓励起正强化的作用，是对行为的肯定；负鼓励起负强化的作用，是对行为的否认。 3内鼓励与外鼓励 所谓内鼓励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的鼓励；所谓外鼓励是指由外酬引发的

21、、与工作任务本身无直接关系的鼓励。 内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内鼓励，会产生一种持久性的作用。 外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外鼓励是难以持久的。气氛营造人才是企业最重要的资源。现在很多企业都明白，建立良好的工作环境才是留住人才的关键。而这里所讲的环境包括硬件

22、与软件两局部，硬件主要是指物质报酬、办公设施等。合理的薪酬可以到达鼓励员工的目的。良好的办公环境一方面可以提高员工的工作效率，同时可以确保员工的身体健康。软件主要是指企业的文化和工作气氛。通过企业文化可以增强企业的向心力、鼓励员工产生更大的协同力，从而推动企业的开展。时机平等其实也是属于环境营造里面的内容。继续教育继续教育是面向学校教育之后所有社会成员特别是成人的教育活动，是终身学习体系的重要组成局部。由于世界经济社会对继续教育提出了更高的要求，继续教育实践领域不断开展，研究范畴也在不断地扩大和深入，特别是终身教育思想已经为越来越多的人所接受，对继续教育在经济、社会中的地位、作用、方法等都有一

23、定的初步认识和实践，继续教育科学研究也有了重大开展。适时培训是继续教育的最好方式，也是员工最好的福利，员工需要不断增长知识，以适应旅游环境的不断开展变化。第三节 旅游景区的职能管理教学目的： 理解旅游景区职能管理的内容；掌握旅游景区组织管理的结构类型。教学重点、难点：旅游景区组织管理的结构类型。授课方法：讨论法、讲授法、案例分析法管理及职能管理一所谓管理，是指组织中的管理者，通过实施方案、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，是他人同自己一起实现既定目标的活动过程。1、管理概念 管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。泰勒 管理是由方案、组织、指挥协调及控制等职能

24、为要素组成的活动过程。法约尔 管理是一种以绩效责任为根底的专业职能。德鲁克 管理就是决策。西蒙 管理是指根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。系统论学者 管理是社会组织中，为了实现既定目标，以人为中心进行的协调活动。周三多 2、管理职能 职能是指“活动、“行为，也就是各种根本活动及其功能。 最早是法国的亨利 法约尔提出的“五职能说，后有“三功能派、“四功能派、“七功能派等。 总的来看，关于管理职能划分有：方案、组织、指挥、协调、控制、鼓励、人事、调集资源、沟通、决策、创新。 我国从宏观上分为方案、组织、领导、控制四个方面。 1方案职能 指对未来的

25、活动进行规定和安排。是管理的首要职能。在工作实施之前，预先拟定出具体内容和步骤，它包括预测分析环境、决策制定决策和制定方案编制行动方案 2组织职能 组织是指为了实现既定的目标，按一定规那么和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。l 是指为到达组织目标，对所必需的各种业务活动进行组合分类，授予各类业务主管人员必要职权，规定上下左右的协调关系。l 包括设置必要的机构，确定各种职能机构的职责范围，合理地选择和配备人员，规定各级领导的权力和责任，制订各项规章制度等l 要处理好管理层次与管理宽度直接管辖下属的人数的关系。 还应处理好正式组织与非正式组织的关系，对于后者应“防止对立，

26、加以利用 3领导职能 领导职能主要指在组织目标、结构确定的情况下，管理者如何引导组织成员去到达组织目标。将自己的想法通过他人实现的人 鼓励下属； 导别人活动； 择沟通的渠道；决成员的冲突。 4控制职能 就是按既定的目标和标准，对组织的各种活动进行监督、检查，及时纠正执行偏差，使工作能按照方案进行，或适当调整方案以确保方案目标的实现。控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。二职能管理“职能最简单的解释就是人、事物、机构所应有的作用。“职能管理连在一起，可以理解为人或者机构发挥梳理与引导的作用。所谓的“作用无非是指通过具体的工作而到达的目标或者说效果，因此，做了才有的说，是践行管理，显现职

27、能的必由的途径。一个职能部门，就是要以实际的行动参与到企业的管理当中，为基层指导工作，为上级的决策提供可供参考的具体依据。包括方案职能、组织职能、决策与指挥、沟通与协调职能。旅游景区的方案管理旅游景区方案的含义和作用含义：旅游景区方案是景区管理者事先设计做什么、怎么做、谁来做的工作。方案的类型按方案的时间分类长期方案：5-10年中期方案：1-5年短期方案：1年内按方案的内容分类综合方案：景区总体方案分类方案：各部门及部门主管的工作方案，如人事部方案、财务部方案、接待部方案等按方案的综合性程度分类战略性方案：指导或决定景区全局的长期性方案战术性方案：为到达全局目标而制定的具体方案按方案的明确性分

28、类具体性方案：明确性强，比方旅游淡旺季门票管理、景区平安保卫工作等指导性方案：模糊性强，比方特殊游客管理、突发事件现场处理等按方案的程序化程度分类 程序性方案：是为那些经常重复出现的工作或问题而按既定的程序来制定的方案。是针对于例行活动的程序化决策而言 非程序性方案：是对不经常重复出现的非例行活动所作的方案。是针对于例外问题的非程序化决策而言景区方案的制定人员景区总经理制定的方案景区部门经理制定的方案景区主管的方案方案的制定程序确立目标 制定实施方案 编制方案预算评估控制旅游景区的组织管理组织职能是指按方案对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳

29、动生产率具有重要的作用。管理学认为，组织职能一方面是指为了实施方案而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着方案能否得以实现；另一方面，是指为了实现方案目标所进行的组织过程。旅游景区的组织结构组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构organizational structure是说明组织各局部排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组

30、织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。旅游景区组织结构的设计原那么结合实际原那么命令统一原那么分工协作原那么有效的管理跨度原那么精简高效原那么权责统一原那么集中化决策与分散化决策灵活结合旅游景区组织结构设计的程序1、制定旅游景区组织目标2、确定旅游景区业务内容3、确定旅游景区组织结构4、配备旅游景区工作人员5、规定景区职责权限6、形成景区管理组织系统四旅游景区的组织结构类型1、直线制组织结构企业的管理工作，均由企业的厂长或公司经理直接指挥和管理，不设专门的职能机构，至多有几名助手协助厂长或经理工作。要求企

31、业领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识 分析优缺点：1、优点： 管理机构简单，管理费用低； 指挥命令系统单纯，命令统一； 决策迅速，责任明确，指挥灵活； 直接上级和下级关系十分清楚， 维护纪律和秩序比拟容易。2、缺点： 一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继任者。 3、特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的命令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能根本上都由行政主管自己负责。2、职能制组织结构职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，

32、故又称“法约尔模型。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承当相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。分析优缺点：优点1、 由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。 2、 每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此根底上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。 3、 各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化

33、专业管理，提高工作效率。 4、 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 缺点1、 横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比拟狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别致力于提高本部门的工作效率。因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调比拟困难。 2、 适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，阻碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔膜而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能

34、对外部环境的变化及时做出反响，适应性差。 3、 企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。 4、 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。3、直线职能制组织结构直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的根

35、底上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原那么对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原那么，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，那么是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 优点：既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通； 假设授权职能部门过大，

36、易干扰直线指挥命令系统； 职能部门缺乏弹性，对环境变化反响迟钝； 会增加管理费用。事业部制组织结构事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型之称，也叫“联邦分权化，是一种高度层集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是

37、国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制的主要优点1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来开展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反响，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种

38、考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来开展储藏干部。 4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的奉献大小，用以指导企业开展的战略决策。 5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 6、各事业部门之间可以有比拟、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面开展。 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。 事业部制的主要缺点1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。 2、一定程度上增加了费用开支。 3、对公司总部的管理工作要求较高，否那么容易发生失控。三、旅游景区的决策与督导管理一旅游景区的决策1、旅游景区决策的定义与类型为了实现某一特定目标，借助于一定的科学手段和方法，从两个或两个以上的可行方案中选择一个最优方案，并组织实施的全部过程。2、旅游景区决策类型由于企业活动非常复杂，因而，管理者的决策也多种多样。不同的分类方法，具有不