从传统人事管理到现代人力资源管理( 45)

1、从传统人事管理到现代人力资源管理 题外话人力资源管理是总经理的管理 人事管理是人事经理、人事主管的管理例如薪酬：薪酬管理领域，主流思路西方管理思路是以劳动力市场为根本的参考依据，系统考虑内部公平、业绩、资质等要素。而在当前中国： 在民营企业，通常倾向于以业绩为依据的薪酬管理模式，并且希望尽量降低固定薪酬本钱，使浮动薪酬在总额中占很高的比例。是老板来决定的 在国企，甚至高管的思路和经验都已不再重要，薪酬管理改革可能是个政治问题，更不是人力资源管理者可以插手的 Training House的“管理才能评鉴系统Managerial Assessment of Proficiency/MAP在大中华地

2、区的统计数据说明，外乡企业管理者的管理观念倾向一切尽在掌握的“X理论。在“Y理论思想上所开展起来的“轻考核、重沟通的业绩管理思想和综合了薪酬、职业开展、领导力、员工关心等内容的全面鼓励模式等在“X理论的观念下很难实践。 人力资源管理能否导入，是总经理的素养和环境决定的。关于人力资源管理的预测 人力资源管理成为企业的战略合作伙伴 人力资源管理职能将从企业中消亡 所有的直线经理就是人力资源经理 今日话题 一、从传统人事管理到现代人力资源管理 1、传统人事管理 2、人事管理 3、人力资源管理 二、现代人力资源管理艺术与技术的结合 1、不易的人力资源管理艺术 2、恒易的人力资源管理技术 传统人事管理

3、组成HR管理理念人事职能管理企业政治与控制人事行政管理 当前人事管理传统人事管理 职能缺失规划战略增值效劳保障效劳外部意志传统人事管理 后果 公司政治泛滥，作秀，企业利益部门化、部门利益个人化本级职能门本级职能部门一级组织目标二组织目标本级职能部门本级职能部门三组织目标个人与小团体个人与小团体个人与小团体个人与小团体人事管理 理论根底 工作分析 量化事 人职匹配 人事测评 量化人实施管理人事管理 产生与开展身份管理阶段前XXX19301. 贵族2. 门阀3. 举孝廉4. 科举取士5. 干部与工人人事管理阶段1930198x1.科学量化工作岗位2.试图科学量化人的劳动3. 令人职匹配4.众多人事

4、管理技术的创立与成熟 -工作分析 -定员与定额 -科学招聘 -组织设计 -业绩管理人力资源管理阶段198x1.雇员所有权2. 信息分享3. 参与和授权4. 团队和工作再设计5.培训和技能开发6.交叉使用和交叉培训7.象征性的平等主义WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的人事管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。规划招聘甄选培训与开发薪酬绩效管理员工关系组织目标人事管理 组成人事管理功能模块 工作分析与评价1、组织设计与职务系列确定2、工作分析、编制职务说明书（职务与职务表）3、职务规范（职能与任职资格体系）4、职务价值评价人力资源规划1、根据企业发展战略、目标，预测人力需求2、对人员

5、供求进行分析3、编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4、人力成本分析和预算人事管理功能模块 甄选录用1、开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2、选择各类人员甄选工具量表3、实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4、人力资源管理信息系统人员配置1、员工劳动合同管理2、工作轮换3、内部人才流动4、员工调入和调出手续劳动市场研究1、外部劳动力市场供给分析2、员工流动率、流动人员面谈3、吸纳、留人政策4、与人才中介的合作绩效管理1、建立员工分层、分类管理体系2、建立企业职务、职能等级系列3、建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4、监督协助各层主管实施绩效考核5、

6、对部门、分公司绩效考核的监督与考核6、绩效考核面谈7、绩效考核的应用8、考勤管理薪酬管理1、工资调查、确定和调整2、利润分享、员工持股计划3、激励、奖励计划福利管理1、国家有关法律2、福利计划：住房、医疗、假期、离退休3、福利体系与后勤服务体系培训开发规划1、目标体系设计2、规划草案、预算培训开发组织实施1、教学方案、教材、师资2、培训开发基地建设管理3、培训效果评估管理者能力开发和评价1、管理继承人计划2、管理者任职资格设计考察3、管理者能力评价、潜能开发4、管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1、组织变革与员工适应性调查2、参与组织变革计划制定3、员工职业生涯设计指导员工关系1、劳资协

7、调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1、员工合理化建议2、人事申诉3、员工满意度调查4、质量小组、团队5、企业文化教育职业安全与健康1、法规2、事故处理3、职工安全规划4、工作环境、健康规划5、心理健康规划6、身体健康规划人事管理职能的变革 标准模式 非标准模式 具体的专业 零散复杂的问题 程式化解决方式 多专业协调 强力的职能部门 可信赖的合作者 咨询人事职责 行政变革方向 以前 现在 不久以后 将来高级以行政方式 控制和遵守 从商务的角度 全员参与和集成初级 职业化专业化 依靠文化专家型专家伙伴型提供战略支持事务强硬型事务型人事管理模式的转变HR部门直线经理HR部门角色的转

8、变人事政策制定者人事管理工作实施者 管理工具开发者人事决策制定者 人事业务效劳者从传统人事管理到科学人事管理之路 外部障碍 外部意志控制从传统人事管理到科学人事管理之路 内部障碍彼得原理自信缺位三支精锐过渡难点技能缺位既得利益主观抵触从传统人事管理到科学人事管理之路 割裂、职能重组、绩效导引实施人事部门的组织和职能重组，割裂外部意志主导以绩效管理为切入点，正反双向推动建立人事管理体系 人力资源管理 理念根底 麦格雷戈的Y理论(Theory Y) ，以人为本政治家与社会学的以人为本，全球劳工契约，OSH18000、SA8000 人权，“人与“人群 人力资源管理中的以人为本 人性，弗洛依德的“本我

9、与“超我人力资源管理 主流模式 哈佛模式 盖思特模式 斯托瑞模式 共同点：Y理论、人性假设以人为本、战略管理、共同愿景、 苛刻的外部条件 不同点：哈佛模式是假设式；另两种是比照式求证，区别一是强调 管理文化一是更强调战略地位 实践情况： “人力资源管理是修辞超过现实盖思特人事管理与人力资源管理比照HR管理与人事管理区别之争 观点一：HR管理是人事管理在新的历史时代的新的开展，并不是一种新的价值观或学科，只是人事管理的开展，是一种表达方式的变化，两者没有本质区别。 观点二：人力资源管理理论的提出是对人性的宏扬、其对被管理者地位确实认是前所未有的，这一模式的提出打破了人们一直以来的许多认识，人力资

10、源管理不是一个描绘人事管理的新的行话，他是新的管理人的价值观，两者有本质的区别。 有本质区别模式： 完整的人力资源管理体系本身结构上包括四个不同层次的系统：人事管理系统、员工开展系统、领导者系统、企业文化系统。人力资源管理就是从战略的角度，将以人为本的理念贯穿这四个层次的管理。 战略层面 战术层面 价值理念 安全健康 心情关系 团队沟通 素质品格 能力思维 心理交往 行为品质 职业生涯 培训发展 选拔晋升 丰富工作 薪酬福利 招聘录用 奖惩考核 调配流动 人事管理企业文化领导者员工开展人力资源管理 战略性人力资源管理如何支撑企业可持续开展使命目标企业绩效人力资源能力技能知识行为人力资源行为行为

11、结果生产率外局部析战略形成战略执行战略评价战略选择人力资源需求数量结构技能行为人力资源管理实践招募 工作分析培训 工作设计绩效管理 甄选员工关系 开发薪资结构 福利内局部析人力资源管理职能人力资源管理体系与公司战略相结合经营战略人力资本战略外在内在组织结构工作设计公司文化全面薪酬战略根本工资福利鼓励培训成认沟通工作环境绩效管理信息系统人力资源管理 文化管理 企业文化的概念来自西方，但是中国企业的文化应该是外乡的、也只能是外乡的。企业文化可以从我们的传统文化中得到根本要素 金-法家水-兵家木-墨家火-儒家土-道家易宗教佛教看破放下道教自然而然基督教相信交给企业文化 制度、习惯及二者的弥合度 “存

12、在分具体的存在和抽象的存在两种。具体的存在是在具体的时间、空间和特定条件下的存在，是暂时性的存在，称“无常物；抽象的存在无形相、无生灭、无时空属性，称“恒常物。 具体的存在分为分色法、识法、不相应法。“色法是物质，包括色、声、香、味、触；“识法指精神意识，包括视觉、听觉、嗅觉、触觉、意识；“不相应法指的是一种非物质也非意识活动的存在，如时间、年、月、日、生、死、无常和人等。如“人并不是可见色体(人体)的名称，而是肉体和思想意识的总合名称，既不是单一的色体，也不是单一的意识，因此属于“不相应法 。 企业文化是制度、习惯两种客观事物与两者的弥合度组成的不相应法。 文化人力资源管理 制度的精进与习惯

13、向制度的靠拢公司政治最小化 隐规那么习惯 显规那么制度 二、现代人力资源管理 艺术与技术的结合 不易的人力资源管理艺术 恒易的人力资源管理技术不变的人力资源管理艺术 企业管理=人力资源管理的诠释 管理艺术的共通性 哈佛总经理学：总经理当有三分侠气气质艺术 惠普开放式仓库、灵活作息时间、充分培训尊重艺术 王君可释囚义气艺术 刘备摔孩子权谋艺术 福特招聘斯坦因曼斯求士艺术 晋商招聘掌柜评价艺术 微软的独立办公室、失误许可制鼓励艺术 荣宗敬的救火与南山虎正负鼓励艺术 西南航空公司的“员工第一位自信艺术 商场标价失误诚信艺术 李自成礼送郝摇旗战略艺术 摩托罗拉的员工“效劳俱乐部团队艺术问题的根源问题的

14、表现核心问题问题的后果竞争优势的缺乏导致员工对企业的前途缺乏信心缺乏明确而有效的人力资源战略和规划缺乏有凝聚力的企业文化缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到自己未来内部人力资源开发的缺乏薪酬待遇难以反映员工的能力、业绩与质量管理的落后导致员工对管理层缺乏信任人力资源的流失不能有效的吸引人才人力资源的积极性不够人力资源的职业化素养欠缺人力资源瓶颈制约企业争夺市场能力制约企业技术创新能力制约企业严格标准管理人力资源管理 现实瓶颈 人力资源管理 技术特征 1、组织扁平化 团队管理、工程管理、 矩阵结构 2、薪酬宽带化 3、通道多元化 4、工作学习化 5、效劳外包化 6、根底管理e化 7、多学科交叉化

15、 8、多元文化化 矩阵式与工程管理制的典范 台积电台湾标竿企业中的标竿 1.6万人规模的企业,组织设计上，为了应对市场环境愈来愈复杂，而创造了“流体组织。鼓励任何人员，要主动争取跨部门协助，“假设争取不到别人帮你，会被认为不太够劲。 “人力资源工程经理制度，每个厂、或每个副总手下都有一位对口的工程经理，深入各事业部提供“专业效劳，把同事当顾客对待，全然的“顾客导向。宽带薪酬所谓“宽带薪酬设计，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。员工在自己职业生涯的大局部或者所有时间里可能都只是处于

16、同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有时机获得较高的报酬。中国网通日前引进了美国HAY公司的职位簇群法。过去，网通的每个职位就是一个职级，49级职位体系。现在是一个宽带，公司从上到下6级，把公司所有的职位都包含。不用过多地考虑你现在是什么样的一个职位，无论是公司专员，还是经理，只要有业绩，都能获得高薪。原来每个职位很显眼，而在现在的职位体系下，你着重要考虑的是你在公司所处的角色，职位概念逐渐淡化，更多地突出你的角色。角色实际上反映的是你对公司的奉献大

17、小。宽带薪酬的潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的奉献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。曾湘泉教授指出：“从国际趋势开展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计。比方一个财务总监，过去是812万元之间，中间也就是4万元之差，当你12万招不到人又不能不招时，就必须采用“宽带薪酬的方法，比方是820万元。华为与联想的双通道职业开展模型从1998年开始，华为与NVQ英国国家职业资格委员会合作，在公司推行任职资格制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业开展通道、任职资格标准和资格认证三

18、大局部，其中，“五级双通道的职业开展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升来开展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道开展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。原那么上，每隔二年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升，还是降级使用。联想为员工设立了双通道的职业开展路线：专业开展路线和行政管理路线，两条开展路线都是以胜任能力的提升为核心。每一职位序列都有一套完整的任职能力体系要求，该体系阐述了所有联想人必须到达的核心能力以及与各序列工作特点相一致的专业能力要求，每一种要求都附以相应的典型行为描述。这种阐述不仅为员工能力评估提供了明确清

19、晰的标准，更为员工未来的开展指明方向。联想集团员工绩效管理是各级经理的根本职责之一，人力资源部的职责是对经理的绩效管理工作提供政策和方法论的支持。绩效考核成绩用于工薪调整、培训、轮岗、提升、奖金等方面，特别是用于转岗和辞退。在连续几次绩效考核之后，得出三类员工：优秀的、满意的和不满意的。工作学习化引领学习人力资源管理的新职能领导者的新角色，从传统的管理型领导转化为学习型领导。通用电器总裁韦尔奇认为领导应该是“同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值。通用在克罗顿维尔建立了领导才能开发研究所，每年有5000名领导人在这里定期研修，?财富?杂志称其为“美国企业的哈佛大学。在通用，学习和工

20、作没有矛盾，不能别离，学习就是工作，工作就是学习。通用职员在学习比较中发现新西兰的家电生产商实行了缩短商品周期的“快速反响方法，并迅速应用到了加拿大的家电业务中去。这也是通用自信、简捷、速度原那么的表达。摩托罗拉大学、领导学习与业绩优化部人力资源管理职能新解HRM外包不可逆转的趋势Gartner研究组声称：HR外包效劳的今年的收益将到达460亿美元，比去年的390亿美元增长了18%。Gartner预测到2004年外包销售将突破540亿美元。早期的企业人事管理工作仅限于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等比较琐细的具体工作，后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制

21、度的制定、员工培训活动的规划与组织等。2003年宝洁7亿美圆外包其人事管理业务给IBM。人事外包的出现，促使企业人力资源部门的进一步简化，但仍然要保存必要的人员配备，他们将从事务性的人事管理工作中解放出来，专注于企业的人力资源战略管理。在1994年美国人力资源管理协会年度会议上，Galeparker主席认为：知识经济时代，人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和建议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。企业人力资源经理要从过去的行政、总务、福利委员会角色转变为学习型组织、教育的推动者、高层主管咨询参谋、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。 中国的

22、HRM外包已经起步。1e-HR之于HR部门HR管理体系的建立、HR管理活动的方案、管理过程的监控、管理结果的汇总与分析、以及结果应用统一完成等工作，对HR部门而言，除了负责eHR平台的系统管理之外，更多地是通过eHR平台来进行HR管理活动的方案、监控与分析，大量的数据维护经授权后将逐渐由一线经理与员工分担完成。2e-HR之于高层对公司高层而言，e-HR首先是人力资源信息查询与决策支持的平台。决策者不通过HR部门的帮助，自助地获取企业人力资源的状态信息，其次，利用e-HR平台，当某个HR管理活动的流程到达高层决策者桌面时，决策者还可以在网上直接进行处理。3e-HR之于中层经理e-HR是其参与HR管理活动的工