专案管理的目标与限制-智慧型作业管理试验室-成功大学

1、專案管理簡介成功大學工業與資訊管理學系王泰裕教授大綱專案管理簡介專案管理與組織專案的規劃專案的結案管理 專案管理專案管理-何謂專案？(1/2)專案(project)：是一種一次性的工作，是在規定的時間內，由專門組織的人員所完成，具有一個明確的預期目標、明確且可利用的資源範圍，需要運用多種學科的知識來解決問題，且很少有經驗可以借鑒。專案管理簡介-何謂專案？(2/2)專案定義專案是在一段時間內(temporary)，努力創造一個獨特的(unique)產品或服務。在一段時間內，為完成特定目標所進行的組織活動。計畫(program)是一群被協調地管理的專案專案與計畫，根本上是兩個同義字，除其規模大、小

2、之分外，計畫或專案的定義也會因應用或專業領域而有所不同。專案與一般工作/作業之異同點專案工作/一般作業共同性均是靠人來完成均受到有限資源的限制都必須經過計畫、執行和控制的程序相異性暫時性、獨特性的工作係達成組織特殊性的目標持續性、重複性的工作係執行例行性的任務專案的核心專案的管理：以過程為核心、以衡量為基礎、以人為本，在專案進行的過程中需要充分地整合技術方法、工具、過程、資源(人力、資金、時間)等要素。無所不在的專案在工作上：公司上市計畫特定產品行銷資訊系統建置科技產品研發國內外建遷廠土木營造工程老闆交辦的特別工作無所不在的專案續在生活上：全家假日出遊家庭用品採購過年清潔掃除擇偶、約會、結婚論

3、文寫作與評審舉辦同學會、舞會、運動會新書發行與出版無所不在的專案續在你工作的部門推行的專案有：專案的共通點是什麼？均希望達成一個特定的目的可運用的資源是有限的有時間的限制能夠在最少的本钱內完成人員面臨多重任務之壓力專案的性質因時因地而異專案的特殊條件與其意涵明確的開始與結束要依賴良好的計畫需投入必要的資源靠團隊的協調合作建立要達成的目標專案管理的定義所謂的專案管理就是將管理知識、技術、工作和方法綜合運用到一個專案活動上，使期能符合專案的需求。專案管理是經由專案起始、計畫、執行、控制及結案等五大程序的運作，方得以完成。專案管理的定義續專案管理是一既有效率又有效能地將專案成功完成的一種程序與方法；

4、而其所關切的是如何將一項任務能：如期如質如預算的達成並充分滿足需求目標品質時間本钱專案管理的目標與限制專案管理的核心管理專案的知識領域，依專案管理學會(PMI)的說法，包括五個主要程序模組、十大知識領域。專案管理的核心五個主要程序模組：起始程序模組計畫程序模組執行程序模組控制程序模組結案程序模組專案管理的核心十大領域形成一個專案管理知識體系(project management body of knowledge; PMBOK)。範疇管理時間管理本钱管理品質管理人力資源管理溝通管理採購管理風險管理整合管理利害關係人管理專業管理知識與其他知識領域的交互運用資訊管理MIS知識管理KM企業資源規劃E

5、RP供應鏈管理SCM六標準差6 Sigma顧客關係管理CRM專案管理的五大程序模組程序Process係指為產生某一結果所採取的一連串行動。每個專案都有假设干可預測的階段Phase，它從有一個要作什麼的想法開始，一直到能順利完成符合品質與成效目標時結束。每一個專案都有五個主要程序模組，它包括：起始程序模組Initiating Processes Group計畫程序模組Planning Processes Group 執行程序模組Executing Processes Group 控制程序模組Controlling Processes Group 結案程序模組Closing Processes G

6、roup 專案管理之五大程序模組相互關係起始程序模組計畫程序模組控制程序模組執行程序模組結案程序模組專案起始程序模組起始程序模組是指確認一個專案應開始進行或進入另一個階段，並獲得對它執行的承諾。在這個程序中，首要選擇出值得作的專案，接著是發展專案的願景vision與建立專案的目標goal專案起始程序主要的步驟(1/2)認知到那一個專案應該要作決定該專案應該要完成什麼定義整個專案的目標定義客戶、管理階層與專案主要利害關係人對該專案的期望大致定義專案的範疇scope專案起始程序主要的步驟(2/2)選擇應參與專案初步規劃工作的主要團隊成員撰寫/同意專案工作說明Statement of Work或瞭解

7、合約主要內容獲得專案執行及專案經理指派的核准確認管理權限、指揮鏈、溝通管道並建立工作紀律專案計畫程序組計畫程序組是指設計一套能讓專案據以執行的計畫，使專案能達成所設定之目標。在這個程序組中，首要清楚的定義在這個專案中有哪些工作要做，以及要辨識需要哪些資源及專業人力才能完成這個專案。最主要的產出是完成一套具體可行的專案計畫書project plan，作為後續專案工作執行的依據及成效控制的基準。專案計畫程序主要的步驟(1/2)明確定義或修正專案的範疇，包括時間、資源及最終結果間尋找均衡。把專案所需執行的工作分解開來，並發展出完成該專案任務所需的活動清單。將所需執行的所有任務按所能達成的最大效益性，

8、律定其先後順序後，排列出來。估計每一項任務所需的時間，並發展出一完整的專案時程表，並確認專案的總時程。專案計畫程序主要的步驟2/2根據需求及任務清單，定義所需的人力及物力資源，並評估所需的總本钱，以建立所需之總預算與各單一任務之預算。說明專案小組如何組成，及每一位團隊成員的工作執掌，並建立共同遵循的溝通方式、工作準則與紀律。建立對品質及專案成效之基準與審查之規範。將以上所有的文件整合為一套完整的專案計畫書，並獲得專案主要關係人之核准同意。專案執行程序模組執行程序組是指運用人力及其他資源，共同去完成預定的計畫。在這個程序中，主要是依據專案計畫書把所需執行的任務，經由專案團隊成員與各專案關係人之協

9、調、溝通、合作與透過有效的管理方法與領導而達成，以滿足專案的預期目標。專案執行程序主要的步驟採購相關物資及運用所有的資源，並根據專案計畫書執行專案。領導專案團隊、並溝通協調解決相關問題。召開專案審查會議與下達相關之決策。實施專案進度追蹤與管理，並撰寫專案報告。整合相關可用資源以順利工作執行。運用管理技術與方法以強化工作成效。專案控制程序組控制程序組是指藉監督與進度評量及採取必要的修正行動，以確保專案目標的達成。主要的任務就是依據專案計畫所定的專案時程、品質及本钱的基準，來衡量專案進度、工作的成效、與預算的支用，並採取必要的改進措施，以確保進度不落後、預算不超支、及範疇能在合理掌管下方能變更，並

10、使其能與專業目標相符。專案控制程序主要的步驟監視所有與計畫基準不符的變異現象採取必要的修正行動以跟上進度接收、評估及執行變更需求、時程、本钱、品質需求依需要回到計畫程序，重新調整專案目標並獲得專案關係人的同意解決相關變異問題，並化解資源運用等相關衝突專案結案程序模組專案結案程序模組是指正式接受一個專案或階段的最後結果，並有條不紊地結束所有的作業。就是專案最後的收尾動作，包括人員的歸建、相關剩餘資源與工作的善後處理、最終產品或結果的接受與轉移、文件的存檔與結案報告的撰寫等。專案結案程序主要的步驟確認與接受專案最終結果與專案利害關係人共同檢討專案結果與過程發展專案之經驗學習lessons lear

11、ned建檔、儲存、與移交專案文件結束專案所有作業、解散專案團隊與歸建成員撰寫及提報結案報告project final report專案生命週期執行專案的組織經常將每個專案分為幾個專案階段project phases，以提供較好的管理控制，並適當地結合其組織內常態性的運作。而將所有專案階段聚集在一起，即可稱其為專案生命週期project life cycle圖一般化的專案生命週期 時間資源及工量第一階段概念設計目標全景基準可行性優點第二階段初步發展計畫預算時程邀商計畫書管理承諾第三階段細部設計工作職掌定義成立專案團隊設立專案組織細部設計開始運作第四階設生產管理衡量控制修訂與再計畫問題解決第五階段

12、系統運作(專案終止)出清存貨文件改進建議專案責任移轉工作重分派解散專案團隊專案生命週期之特性(1/2)在專案初期，本钱與人力需求的程度都很低；但它們會隨著專案的持續進行，而逐漸增高；最後則會在專案結束前急速降低。在專案初期，通常其風險和不確定性為最高，故成功完成的機率為最低。但隨著專案的持續進行，其成功機率則會逐漸增高。專案生命週期之特性2/2在專案初期，專案的利害關係人對於專案最終產品的特性和最後本钱的影響為最大；但是隨著專案的持續進行，其影響則會逐漸減少。此現象主要係歸因於對錯誤的更正及本钱的改變會隨著專案的進行而增加。各階段一般是有順序性的及通常是由某種技術資訊移轉或技術組件的交換來定義

13、。專案管理與組織專案與組織專案的產出來自許多個人及團體的組織及互動方式，從人性的觀點來看，一方面專案受到個人行為的影響，另方面專案也會影響個人的行為。專案組織結構與其特性專案組織架構中包括以下事項：組織所涉及的活動範圍及其主要部門管理層級與報告關係每一部門的工作型態和責任職權和溝通的動線組織基於專業分工劃分其以下所屬次級單位，分工的基礎包括功能、地域、產品、顧客、流程、以及專案。專案組織的型態專案組織藉由將組織中的橫向關係整合到正式的組織結構中，專案組織中運用了設定整合者的概念來實踐這種橫向關係的建立。減少了決策所需的層級相關工作單位間的溝通更流暢專案組織型態- 聯絡人、特別小組和團隊特別小組

14、Task forces是一種用以解決問題的暫時性團體。例如：當有缺貨問題發生時，組裝領班可以從檢測、會計、採購、行銷或其他相關部門召集聯絡人視需要不定期開會研商，直到問題獲得解決之後再行解散。任務編組最大的效益是短期且通常成員不會超過10人。假设所面臨的問題是新的且需要持續與相關單位協調互動，這時就需要永久性團隊permanent team的介入。專案組織型態- 聯絡人、特別小組和團隊A公司組裝財務檢測裝配繪圖硬體採購訂約設計人事行銷採購包裝軟體存量控制專案組織型態-專案催促者和協調者一個功能領域內的專案被一位稱為專案催促者Expeditor的人所管理，負責調和決策、監控排程、提供建議以及持續

15、執行上的告知，必須依賴信任、個人知識以及與專案有關的資訊來影響團隊成員。專案組織型態-專案催促者和協調者跨功能專案團隊比方產品發展，藉由密切合作的工程師、設計師、製造者、組裝工、行銷人員、律師、供應商、經銷商和顧客等的組合，系統發展週期的各個階段可以被連續且同時進行，這個方法稱為同步工程Concurrent Engineering。專案團隊也可以被設置在肩負最大專案責任的功能區域或較高層級的位置。專案組織型態-專案催促者和協調者管理這樣一個專案的人就被稱之為專案協調者coordinator。被設計可以行使關於專案預算、排程和工作績效等方面的決策。除了擁有可以直接向總經理報告的高層位置以外，協調

16、者的影響力也像催促者一樣，來自於他的專業知識和成員的信任。專案組織型態-純專案組織使用時機：當專案有高度的複雜性、需委付主要的資源、且結果需承擔高度的風險時，需要一種純專案組織型式。純專案組織是由專案經理所負責的，而專案經理必須比所有的成員獲得更充分的授權，並分配到實體的資源，然後才能執行最大化的控制。專案組織型態-純專案組織純專案組織架構有三種專案中心 獨立專案 局部的專案純專案組織-專案中心母公司維持原有的組織結構，額外為專案增加一個單獨的專案團隊及被完整授權的專案經理。如通用汽車公司為了專案任務，從各部門成立專案中心，其任務是決定如何裁減所有的汽車生產線，當專案中心發展出建議方案後，將成

17、員解散回歸各個汽車部門實際執行建議方案。純專案組織-獨立專案為了完成特殊的目的所成立的組織，它無法由單一組織所代表，組織成員包含了數個共同參與的組織。典型的此類型專案，大多運用於涉及一個以上的主要合約商、許多的次合約商及數以百計的小型下游支援組織、供應商及顧問團等大規模的政府或公共事務上。純專案組織-局部的專案將專案中重要而關鍵的功能分配予專案經理，其他的支援導向的功能仍由原部門維持，其專案經理直接控制主要的專案任務，也接受其他母公司相關功能部門的協助。純專案組織之缺點因為每個純專案組織是一個完全或局部獨立的組織，必須有足夠或相當的成員。對母公司形成本钱及專案人力的問題。純專案組織是暫時性的，

18、當任務結束面臨工作的不確定性，會降低員工的士氣及服務的熱忱。矩陣式組織組織設計中，矩陣是一個矩行的格子，垂直線顯示功能部門的職責，水平線顯示專案的職責，而此輪廓賦予矩陣式組織三種獨特的能力。功能性部門掌握專門技術及實體資源，透過功能性部門經理協調，借調相關的技術與實際資源。納入專案的成員不僅在原有的工作領域學習，保持固有的專業技能，讓功能專家之間更易於溝通，提供成員彼此學習與發展技能的機會。當專案人員的任務執行完畢或專案完成，即回到原有的功能性部門。矩陣式組織專案經理在矩陣中的主要角色。矩陣式組織之優點。矩陣式組織之成功的要素。矩陣式組織與傳統科層化的決策模式之衝突。如何選擇專案組織型態建立新

19、專案的頻率。專案的期程。專案的模式。關係的複雜性。專案管理的規劃專案產生的原因市場的需求營運的需要顧客的要求技術的發展法律的規定社會的需要老闆的要求專案產生的原因歸類內部需要透過專案，實現公司或組織的策略性目標提升競爭優勢改善營運目標增加市場佔有率降低本钱 外部委託顧客委託買賣合約 專案數目的迷思許多企業將顧客委託之專案當作是獲利的最正确機會，認為專案多多益善，專案數目越多，獲利越高，你同意嗎？如何正確選擇對組織最有利的專案，對高階主管而言，是一項挑戰。專案選擇之意義組織受限於資源的可用性，而無法所有的專案都能照單全收；因此，它們必須經由選擇，以律定優先順序與輕重緩急；甚至決定做或不做。每個專

20、案的本钱、效益及風險都有不同程度的不確定性。因此，如何從一堆具有不確定性的專案中，挑出一個值得去做的專案，原本就是具有高度的挑戰性抉擇專案的困難度高，必須使用某些決策輔助模型幫助高階主管制定決策，稱為專案選擇模型project selection models專案規劃的意義(1/3)規劃是專案管理不可或缺的一部份，其目的就好比是製作出一份專案的路徑圖，可提供專案組織所有成員，瞭解專案的目標與執行的方向、說明確定的任務與各種相關的活動；它同時可用以模擬相關狀況、預測未來、評估可能碰到的問題並提出完成任務和解決問題的有效方案、措施和手段，並定義必須達成的工作成果專案計劃的意義2/3以下問題，可掌握

21、專案每一個工作項目的來龍去脈，並確認專案計劃的正確性(validity)：要做什麼(What has to be done)？要如何做(How it has to be done)？由誰做(By whom)？工作層級的活動及授權是什麼(In what order)？允許花多少費用(For how much)？何時要做(By when)？ 專案計劃的意義3/3在專案計畫的流程中，需要注意三件事：在專案的概念定義階段在專案的執行階段專案生命週期的各階段以下分別說明專案的概念定義階段即專案實際運作前，為專案的概念定義的階段(conception and definition phases)。計劃(p

22、lanning)出一個計畫，描述專案的需求、工作任務、各成員的職責、時程與預算。有效的協調(coordinate)及控制(control)專案中每一項作業。在專案的執行階段在專案執行階段(execution phase)，將專案的每一個工作項目，賦予合理的排程(scheduling)，並依工作時間訂定各作業的先後順序。計劃出專案的期程並與實際工作進度(含性能、時程及本钱)進行比對。將專案執行過程，資源所遭受的困擾與耽擱的原因，及時地掌握。專案生命週期的各階段當專案遭遇時間、預算與環境不確定性的變化時，應依變更程序辦理需求、時程及預算的修正，以及時、有效地解決專案的變動。規劃(planning)

23、是專案管理的重點，其產出就好比是一份專案的地圖。經由專案計劃所產出的計畫，可以讓專案團隊知道應準備做什麼？什麼時候做？由誰去做？如何做？對專案的未來行動方案作出說明。 專案計劃的步驟(1/2)專案目標、需求及範疇。特定工作活動、任務或工作達成目標的分解、定義，並將其表列出來(What?)。創立專案組織：指出工作活動部門、轉包商、管理者的責任(who?)時程準備：工作活動的時程、截止日、里程碑(when, in what order?)專案計劃的步驟(2/2)預算及資源之準備：工作活動及相關資源準備。預測。 專案計畫的目的發展出專案計畫書專案計畫書發展的意義專案為因應在推動時有一執行的依據及有一

24、評估與審查的基準，必須於規劃時提出一份書面的專案計畫書，以明確定義並敘述專案計畫、執行、控管、結案等之管理程序與作業。專案執行過程中需對專案計畫予以運用、管理及更新，並要能充分而適時顯示出專案的進度與現況。專案計畫書的作用指導專案的執行記載專案計畫的假設及限制事項記載專案計畫對備選方案選擇之決策明訂專案利害關係人間之溝通方式定義重要里程與審查計畫表提供專案執行與控管的基準專案計畫書大綱(1/2)摘要專案組織人力計畫訓練與發展工作條款工作分解結構及活動權責指派專案時程專案計畫書大綱2/2預算規劃變更控制品質計畫專案成效報告及審查文件管理計畫本钱及時程管理計畫風險管理計畫範疇規劃及工作條款專案範疇

25、的說明可以防止專案工作的潛變Creep；專案本身所產生的額外工作，這些工作會影響專案的時間、本钱或品質明訂專案的需求降低專案風險界定專案的績效專案團隊、合約商或需求者之責任、權利與義務文字說明專案應如何及何時與用何方式完成交付標的最終產品、服務或結果以範疇規劃來產出工作條款何謂範疇Scope專案範圍複雜度的文字敘述專案包含的工作什麼是專案要做的專案不包含的工作什麼是專案不要做的專案的假設及限制假設：每週工作5天、日曆天單位、天天晴天、財務正常或供貨穩定限制：時間、本钱、工具、資源或技術範疇定義-設定目標目標-您想要做到什麼程度；可度量的標準銷售額及生產額-公司最大的目標業務部門-銷售額生產部門

26、-生產額目標完成標準設定-尺度建立銷售額營業利潤促銷費用每人銷售額廣告宣傳費用範疇定義範例CRM系統建置專案的目標以客戶選定功能之系統安裝，不實施客製化如功能A、B及C簽約後180天完成以上系統安裝及上線即某月某日上線完成所有使用者30人操作訓練時數至少30小時建置本钱不超過新台幣1,000,000元專案系統內所有必須使用的相關軟體由供應商提供如：CRM Server/Client,Database & Backup軟體不含任何硬體設備作業系統Server or Client交付標的Deliverable專案生命週期中各階段必須產出相關的交付標的；例如：專案初/中期專案管理計畫書需求訪談記錄系

27、統設計書測試計畫原型產品專案末期產品測試報告使用手冊交付Deliverables應注意事項依照合約交付期限交付數量交付標的清單符合合約的名目交付記錄交付地點工作條款Statement Of Work, SOWSOW的目的是用以描述使用者對專案所期望獲得之結果，並說明專案應如何及何時與用什麼方法來完成最後產品或服務之交付。SOW把專案工作與合約作聯繫的敘述，專案由WBS提供架構，而SOW依此描述整個專案必須要做的工作，含產品、服務及其他組成專案的活動，並提供報告、執行成效與報告等比較基準。80/129工作條款Statement Of Work, SOW一份好的工作條款可以清楚定義專案之需求、降低

28、專案在執行上產生誤解之風險，幫助專案經理來檢視專案之執行效益，並可約束專案團隊成員、合約商或需求者之責任、權力與義務。工作條款要點清晰明白的規格需求。表達合約商的特性責任，讓其了解買方對工作完成後所期望的滿意程度。具體但亦保存一定彈性、使假设賣方被強制執行某特定工作時也不致造成問題。82/129工作條款要點僅引用規格與標準所需之參考文件，因其之多寡將直接造成總價款的增減幅度。將背景資料與建議程序能從賣方責任中清楚區別。防止直接指導如何執行工作，應表述需要何種結果。工作條款主要內容利害關係人及職掌利害關係人：參考專案管理簡介職掌：參考專案組織專案目標/目的參考專案起始專案範疇工作條款範例XX飯店

29、營造專案專案團隊負責設計，建造位於XX路XX號地址及交付5星級飯店。本飯店為本公司因應國家觀光發展計畫，計畫推出國際風系列飯店的旗艦飯店，具指標性意義。飯店包含3間餐廳，1間健身房，10間單人房，30間雙人房及3間會議室各可容納20，40，100人，平安標準必須符合當地及國家建管標準。飯店風格為地中海風，由XX公司負責設計，建造。不含內部裝潢及中庭設計由YY公司負責簽約後18個月內完成專案及交付飯店。專案總金額不超過100萬美金。工作條款發展之步驟決定發展SOW所採用的格式決定SOW所應涵蓋的範圍確認相關之限制因素參考合約內容決定專案之技術需求決定專案之品質需求86/129工作條款發展之步驟參

30、考文件並為該文件裁製適當的指導綱要具體說明清楚SOW中的每一條款使用範本整合以上所有資訊以完成SOW 之發展什麼是工作分解結構WBS？工作分解結構Work Breakdown Structure, WBS是一個以交付標的或系統功能為導向的專案元素集合體，以組織及定義專案全部之範疇。專案的各項活動在WBS分解後即能充分的展開與顯示，並表達出專案各單元之間與產品之關聯性與其層次間之關係。88/129什麼是工作分解結構WBS？是專案階層化Hierarchical的結構圖形，用以區分專案不同層次的工作專案可分解為任務task或活動activities、次任務subtasks、工作分項Work Pack

31、age每一工作分項都被指派個別作業人力與職掌，且均被賦予預算、估算工時及相關分配資源。WBS之根本觀念和定義它可用不同型式的圖或表來顯示，而用六層結構式乃最普遍之運用方法：層級Level123456描述Description專案Project 總計畫Total Program 任務Task/Activity 次任務Subtask 工作分項Work Package 工作要素level of effortWork Package Control PointWORKPACKAGESWBSFUNCTIONALORGANIZATIONWBS、Work package與Activities工作分解結構的目

32、的與益處編制預算和費用估算制定時程規劃制定專案的規格及工作目標說明便於風險辨識和估計利於工作編碼是專案重要的溝通工具工作分解結構發展要點清楚地認識需求以確保專案的分解之正確性參考需求及工作說明書參考產品、組織及程序發展完整的頂層WBS94/129工作分解結構發展要點要非常具體地分建專案最低層的工作工作分項以5-10工作天為原則工作分解結構至多不宜超過七層美國政府要求合約商提供WBS到第三層數字編碼系統應運用於結構中各工作以利管制進度及資訊化運用編製WBS名稱可以參考公式： “動詞+工作內容建立WBS的方法論類比法自上而下法自下而上法生命週期Life Cycle法建立WBS：類比法類比法就是以一

33、個類似專案的WBS為基礎，制定本專案的工作分解結構編號工作名稱0某飛機系統10001100機體1200推進裝置1300導航系統1310慣性基準裝置1320天文校正裝置1330衛星導航系統1400飛控系統1500環控設備2000測控與資訊傳輸系統PRGAB1A1A2C1C2BCB2建立WBS：自上而下法實際上就是一種系統化的方法，其做法是首先將整個系統參考專案範疇做結構化的劃分，以功能性functional或操作性operational或構型項目方式從高層到基層逐一分解。即從專案最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項目。這個過程就是要不斷增加級數，細化工作任務。建立WBS：自下而上法分

34、析一個系統時，只需對其大致情況、需求作些許了解後，不經過類似生命週期或自上而下那樣的一步步詳細分析設計，就憑藉著獲得之相類似經驗系統直接建立系統構型。主要是要讓專案團隊成員從一開始就盡可能的確定專案有關的各項具體活動，然後將各具體活動與任務進行整合，並歸總到一個整體活動或WBS的上一級/層內容中去。建立WBS：生命週期法將整體系統的開發程序按順序來劃分，如系統規劃、系統分析、系統設計、系統發展、系統測試、系統運作維護等階段，而且第一階段與最後段首尾相連，形成一個有長有消的生命週期循環。按生命週期法開發程序統一劃分，結合自上而下結構法的分析構成了現在大多數系統開發方法的系統理論基礎。WBS型式W

35、BS可有兩種表示方法：條列清單式List Format樹狀結構式Tree FormatWBS範例-條列清單式3.0 SOLUTION DEVELOPMENT3.1 Program Management3.1.1 Program Planning , Authorization , Management and Control 3.1.2 Contract and Grant Management3.2 System Engineering3.3 HW/SW Design , Development , Procurement , and Production3.3.1 Hardware Des

36、ign and Development3.3.2 Software Design and Development3.3.3 HW/SW Integration , Assembly , Test and Checkout3.3.4 Production Engineering3.3.5 Procurement / Production3.4 Physical and Airspace Infrastructure Design and Development3.5 Test and Evaluation3.5.1 System Development Test and Evaluation3.

37、5.2 System Operational Test and Evaluation3.5.3 System Independent Software Verification and Validation 3.5.4 Independent Operational Test and Evaluation3.6 Data and DocumentationWBS範例-樹狀結構式3.0 SOLUTIONDEVELOPMENT3.1ProgramManagementSystemDevelopment TestAnd EvaluationSystemOperational TestAnd Evalu

38、ationSystemIndependentSoftwareVerification andValidationIndependentOperational TestAnd Evaluation3.3HW/SW Design,DevelopmentProcurement,andProduction3.4Physical andAirspaceInfrastructureDesign andDevelopment3.5Test andEvaluation3.2SystemEngineeringLevel 1Level 2Level 3工作包Work Package指專案中近程且可明確定義的工作，

39、屬於可以獨立指派、管理及監控的工作單元工作包內容：根本屬性：如工作類別、開始日期、完成日期、參與人員、輸入與輸出、工作說明、與完成條件等。技術策略：如系統架構、開發平台、程式語言、及應用技術等、產品及工作屬性104/129工作包Work Package工作包內容：專案人力需求及本钱：以明確每一個工作包的任務資源：設備、設施以及相關的材料及所需本钱工作輸入與輸出：開始這個任務之前的工作與接替的工作工作結果：工作交付標的和工作的最終產品以及質量要求等 職責：承擔這項工作相關責任的個人或團體工作包說明表範例專案名稱專案編號專業階段工作包名稱工作包編號配當產品WBS負責單位負責人管制帳戶經理開始事件開

40、始日期工時完成事件完成日期預算目標計催方式輸入鏈結工作限制允收條件預期成果交付產品工作包編訂原則表示一個特定的、可確定的工作單元工作單元為WBS單元的擴展局部清楚區分該工作與其他工作包的工作把工作單元分配給特定的單一組織資源有確定的開始及結束時程107/129工作包編訂原則與專案規劃時程直接關聯確定預算及資源的要求確定各工作單元的交付標的報告、產品及測試WBS製作演練廖先生打算保養美化一下他一棟位於湖美之別墅住家，並將其整棟全部七間房間僱請工人油漆一番，預算約二十萬元，工期需趕在他兒子大喜之日前一週完成。如果你是油漆承包商老闆或專案經理，已和張先生議價完畢，同意以18萬元共10個工作天承包，並

41、保證於他兒子大喜之日前一週完成，試問你將如何擬定該油漆工程之WBS呢？109專案的結案管理專案終結之型態1.專案取消Cancellation: 專案在進行概念發展時，經過市場分析、風險分析及技術可行性分析後，假设評估認為不可行，需透過一定的決策過程將專案取消。專案在概念發展階段被取消，對組織的衝擊及資源的浪費最低。專案終結之型態專案取消或繼續決策示意圖客戶需求市場競爭技術能力資源利用專案取消確定專案目標預劃時程及本钱專案小組編成構想進入計畫階段評估報告專案終結之型態2.專案中止Termination： 當專案目標已無法達成或已無繼續完成的必要時，專案就會面臨中止。 專案中止的可能原因：政策性中

42、止缺失性中止市場或經濟狀況改變技術發展問題專案應否中止檢核表範例是 否專案中止原因 專案實際成本、時間已經超過總預算 資源不斷投入，但完工日期卻遙遙無期 公司合併，不確定性高 技術購買，不確定性高 人員/關鍵人員大量離職 技術無法突破，無法達成使用者需求 專案需求經常變更 風險太大 出現新技術/新產品專案終結之型態3.專案結束Project Closure： 專案目標已達成，產品已符合客戶需求及確認接受專案結果後正式進入結案程序，使專案能順利完成所有任務。專案結案之準備工作依據檢查清單Checklists檢查所有工作項目是否完成，或至正式結案日期尚有多少未完成工作。決定專案結案日期，檢查專案目標是否達成並確定結案日期是否可依據專案計畫訂定。建立結案共識，組織內部所有專案相關人員對專案所達成的目標及結案日期均有共識。專案結案之主要工作1.確定所有工作均按合約或相關計畫完成。2.通知客戶專案的完成並確保所有產品或服務已完成交付且已被接受。3.確定所有文件包括