企业招聘公司面试技巧面谈离职关键分析行政人事HR资料 工作分析岗位评估企业招聘(PPT 70).

1、工作分析工作分析/ /岗位评估岗位评估/ /企业招聘企业招聘引言挑战引言挑战CEO:CEO:炸掉人力资源管理炸掉人力资源管理部部! ! 财富财富杂志的专栏作家托马斯杂志的专栏作家托马斯斯图沃特（斯图沃特（Thomas A. StewartThomas A. Stewart）写道：写道：“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀译者注）胸脯上的毒蛇一样的译者注）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员

2、这个部门所属雇员80%80%的的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液

3、感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了的平均薪资水平去年竟然上升了30%30%。我所描述的当然就是你们公司。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？你的人力资源管理部门炸掉算了？”问题：问题：HRHR的价值

4、体现在哪里？的价值体现在哪里？HRHR如何体现自身的价值？如何体现自身的价值？最初的直觉：最初的直觉：1 1、有能力提供一揽子有竞争力的报酬方案，找、有能力提供一揽子有竞争力的报酬方案，找到和保留住企业想要的重要人员；到和保留住企业想要的重要人员；2 2、判别、判别/ /建议一个管理干部可用与否及怎么用；建议一个管理干部可用与否及怎么用；3 3、持续不断帮助员工成长，营造学习型组织氛、持续不断帮助员工成长，营造学习型组织氛围，引导组织持续学习；围，引导组织持续学习；选、育、用、留选、育、用、留基本前提企业成功=战略 X 组织能力错误战略/商业模式错误组织何谓组织能力?组织能力=竞争力DNA(超

5、越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）一些范例公司战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务年翻倍如何建立所需组织能力?员工能力组织能力员工治理能力员工思维模式会不会？愿不愿意？容不容许？组织能力的评估问题1)我们的组织能力是否明确和专注?2)我们的组织能力是否和企业战略协调一致?3)我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调(附录1)?4)我们的三大支柱是

6、否能够有力地支撑战略的执行?(附录2-4)员工思维模式员工能力组织能力员工治理方式战略一指禅一指禅 & & 站马步站马步围棋初段围棋初段 & & 围棋九段围棋九段人力资源管理平台基本框架人力资源管理平台基本框架任职资格标准职位说明目标设定任职资格考察职位评估绩效考核薪酬政策与制度外部工资调查内部财务状况人力资源开发PeoplePositionPerformance 岗位分析We realize the value of peopleTM彼得原理彼得原理&总 裁 秘 书研 发 部 1项 目 经 理高 级 研 发 工 程 师研 发 工 程 师研 发 部 2测

7、 试 组入 库测 试 实 验 组研 究 开 发 部销 售市 场北 区销 售 产 品 1销 售 产 品 2中 区销 售 代 表南 区商 务营 销 部生 产 小 组 2生 产 小 组 1生 产 线生 产 部维 护 部工 艺 组技 术 支 持监 测 员质 量 控 制 员质 量 控 制生 产 制 造人 力 资 源 部财 务 部公 关 部总 裁以人设岗以人设岗 & 以岗定人以岗定人岗位分析 - 角色和工作程序使命和任务使命和任务策略策略由下列构成由下列构成:工作程序工作程序 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色组织结构组织结构工作程序商流商流供应商供应商

8、供应商供应商供应商供应商生产生产库存库存服务服务市场市场采购采购销售销售竞争对手竞争对手代理商代理商经销商经销商服务商服务商顾顾客客公司公司物流物流资金流资金流工作流工作流信息流信息流价值流价值流 产品退换货处理流程产品市场部主要工作流程返修机处理流程资材体系工作流程技术支持工作流程研发过程控制流程销售管理部工作流程财务管理流程人力资源部工作流程总经办相关工作流程职位职位说明说明怎样评估员工？怎样评估员工？怎样判断候怎样判断候选人资格？选人资格？职位的职位的培训需求培训需求评估评估选拔选拔/ /再分配再分配职位职位培训培训报酬报酬绩效绩效管理管理继任继任计划计划怎样报酬员工？怎样报酬员工？何为

9、绩效何为绩效考核重点？考核重点？机构的继任要求机构的继任要求岗位描述岗位描述岗位分析的用途 职业职业/个人发展计划者个人发展计划者岗位分析岗位分析 了解岗位内容的过程了解岗位内容的过程培训人员培训人员绩效评估人员绩效评估人员岗位任职者岗位任职者组织的计划者组织的计划者经理人员经理人员岗位评估人员岗位评估人员招聘人员招聘人员岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。价值作出判断。 岗岗位位分分析

10、析岗岗位位的的内内涵涵岗岗位位对对员员工工的的要要求求名称的分析名称的分析任务的分析任务的分析职责的分析职责的分析关系的分析关系的分析工作强度工作强度工作条件和环境工作条件和环境知识水平的分析知识水平的分析工作经历要求分析工作经历要求分析能力要求分析能力要求分析身体素质要求分析身体素质要求分析 一个组织结构的基本单位。一个组织结构的基本单位。 它属于组织，而不属于岗位任职者。它属于组织，而不属于岗位任职者。 以职责为导向以职责为导向 动态的，而又是相对稳定的。动态的，而又是相对稳定的。 每一个岗位有一个相对价值每一个岗位有一个相对价值组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要组织支付给岗位

11、的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一体现之一为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。这个过程就是岗位分析。 考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。工作方式，方法和绩效是任职者的特征，工作方式，方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的岗位的目的和职责是岗位的特征和职责是岗位的特征 。岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。 请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下

12、来的是他所处岗解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的位的“功能功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。的岗位仍然存在。 我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。我们进行岗位分析是在岗位的绩效在我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效有效”实现的实现的前提下进行的。前提下进行的。Empty Desk 方法方法在岗位分析的练习中，我们在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗关注于岗位的要求，而非岗位任职者每天所做的工作。位任职者每天所做的工作。（有时岗位任职者每天所做

13、（有时岗位任职者每天所做的并不一定是岗位对他的要求的并不一定是岗位对他的要求 4职位说明书（华为模板）职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书深圳市华为技术有限公司职位说明书200008版工作关系：工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称 部门职责：部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件摘自任命文件 ) 职位目的：职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。

14、简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 职位名称： 工作地点：所属大部门： 所属最小部门：职位类型： 职位等级：拟订人签字： 审 核：上级部门主管审批： 评审代表签字： 生效日期 ：职位说明书（华为模板）职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：主要应负责任： 请描述职位 48项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任 请依其重要性排列，从（ 1）开始，而（1）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属： 间接下属： 业务下属：

15、下属人员类别：管理人员： 专业人员： 技术人员： 其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。深圳市华为技术有限公司职位说明书主要填写任命文件 ,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 工作依据： 请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。 学历：学历： 专业：专业： 工作经验：工作经验： 必备的知识与技能：必备的知识与技能： 素质要求：素

16、质要求： 任职要求：岗位职责动词举例 决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备；预备发展 执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估；衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化 专业与支援分析辨明界定建议；提议促使建议预测协调解释支援 特定性或基层工作检查；检验执行；履行对照提出分配处理收集；汇集生产；制造分发进行提供获得提交操作；执行供应 一般性管理联系协助管理控制监督协调岗位的目的（举例）销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现全世界范围内所有产品的销售目标。岗位的目的（举例）地区信息系统经理 地区信息系统经理的目的是管理整个地区的信息系统

17、服务,协调地区信息系统服务和各地方信息系统之间的兼容性,保障信息系统的良好运作岗位评估的定义岗位评估的定义岗位评估(Job Evaluation)是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性 和 组织结构 的关系,能有效地评估不同岗位的 “相对价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别。总 裁 秘 书研 发 部 1项 目 经 理高 级 研 发 工 程 师研 发 工 程 师研 发 部 2测 试 组入 库测 试 实 验 组研 究 开 发 部销 售市 场北 区销 售 产 品 1销 售 产 品 2中 区销 售 代 表南 区商 务营 销 部生 产 小 组 2生 产 小 组 1生 产 线生 产

18、部维 护 部工 艺 组技 术 支 持监 测 员质 量 控 制 员质 量 控 制生 产 制 造人 力 资 源 部财 务 部公 关 部总 裁岗位评估的判断岗位评估的判断 受下列原则影响 : 焦点在岗位本身焦点在岗位本身, 而不是在目前员工的背景和而不是在目前员工的背景和能力能力 考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性 明确的现在明确的现在/建议的岗位内容和要求建议的岗位内容和要求 不考虑现有的工资水平不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小岗位名称和大小 对那些岗位需要有深入对那些岗位需要有深入的的理解理解何时企业需要进行岗位评何时企业需要进行岗位评估估 ？ 一般的

19、情况 在企业快速发展一段时间后在企业快速发展一段时间后 经过合并或收购之后经过合并或收购之后 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时规范改革时常见的岗位评常见的岗位评估方法估方法岗位排序（Job Ranking） 传统的传统的方法、无量化方法、比较主观方法、无量化方法、比较主观要素评分系统 (Points Factor System) 综合性的、分析的方法综合性的、分析的方法岗位排序岗位排序 这是最简单但不准确的方法，目的是从总体上对每一这是最简单但不准确的方法，目的是从总体上对每一个岗位进行判断。个岗位进行判断。 每个岗位根据与其它岗位相比

20、的相对重要性进行排序，每个岗位根据与其它岗位相比的相对重要性进行排序，最后的岗位评估结果是依据岗位重要性排列的最后的岗位评估结果是依据岗位重要性排列的 “岗位岗位排序名单排序名单” 。总监总监经理经理主管主管一般职员一般职员 企业企业等级体系等级体系要素评分系统要素评分系统该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。有直接联系。该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异

21、。出岗位间的差异。 普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等。责任等等。 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重。予较高的权重。 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。 安达信的岗位评估模型也采用的是这种方法。安达信的岗位评估模型也采用的是这种方法。员工素质模型实务员工素质模

22、型实务您是怎么面试选择员工的？您是怎么面试选择员工的？您怎么确认员工能成为高绩效的员工？您怎么确认员工能成为高绩效的员工？您是怎么为员工规划他的职业发展计划的？您是怎么为员工规划他的职业发展计划的？您评价应聘者的标准是什么？您评价应聘者的标准是什么？您在面试过程中采用了什么面试技术？您在面试过程中采用了什么面试技术？素质模型的由来素质模型的由来q7070年代早期，美国国务院找迈克伯（年代早期，美国国务院找迈克伯（McberMcber）公司，协助甄选年轻的）公司，协助甄选年轻的 国外服务新闻官员。这些年轻的外交官在国外代表美国传达给世人美国外服务新闻官员。这些年轻的外交官在国外代表美国传达给世人

23、美 国形象。国形象。q而一般的性向测验或是一般的背景知识测验上的成绩，无法完全判别而一般的性向测验或是一般的背景知识测验上的成绩，无法完全判别 一位外派新闻官员在日后工作表现的优劣。一位外派新闻官员在日后工作表现的优劣。q迈克伯（迈克伯（McberMcber）公司做了三点：第一，运用表现优秀者与表现较差）公司做了三点：第一，运用表现优秀者与表现较差者的比较，以建立模范效标样本；第二，发展一项称为者的比较，以建立模范效标样本；第二，发展一项称为“行为事例访谈行为事例访谈（BEIBEI）的技术；第三，从行为事例访谈记录的内容，分析样本特质的）的技术；第三，从行为事例访谈记录的内容，分析样本特质的差

24、异，萃取出优秀者身上展现的行为特质，但却不是出现在表现平平者差异，萃取出优秀者身上展现的行为特质，但却不是出现在表现平平者的身上。的身上。q“才能模型才能模型”或或“素质模型素质模型”由此产生。由此产生。qMcClellandMcClelland等提出的工作素质评估技术能够找出与工作有关的知识、等提出的工作素质评估技术能够找出与工作有关的知识、 能力、技巧及其它素质。能力、技巧及其它素质。q这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其它工作情境中。这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其它工作情境中。冰山模型冰山模型技巧技巧知识知识看得见看得见自我概念自我概念特质特质动机动机看不见看不见q

25、动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。q特质：身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应。特质：身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应。q自我概念：关于一个人的态度、价值及自我印象。自我概念：关于一个人的态度、价值及自我印象。q知识：一个人在特定领域的专业知识。知识：一个人在特定领域的专业知识。q技巧：执行有形或无形任务的能力。技巧：执行有形或无形任务的能力。素质或才能定义素质或才能定义动机、特质和自我概念等素质，可以用来预测行为，这些行为则导引出动机、特质和自我概念等素质，可以用来预测行为，这些行为则导引出工作的结果。工作的结

26、果。个人的特质个人的特质行为行为工作绩效工作绩效动机动机特质特质自我概念自我概念知识知识技巧技巧“意图” “行动” “结果”成就动机成就动机目标设定目标设定个人责任个人责任回馈运用回馈运用持续改善持续改善“做得更好做得更好”v与卓越的标准竞争与卓越的标准竞争v独特的成就独特的成就计算风险计算风险创新创新v品质品质v生产力生产力v销售销售v利润利润v新产品、服务与流程新产品、服务与流程案例：成就动机素质模型的定义素质模型的定义素质模型就是为完成某项工作，达成某一素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现，个性

27、与品质要求、包括不同的动机表现，个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。水平。建立素质模型的目的建立素质模型的目的找出保证公司从事各职位族的员工出色胜找出保证公司从事各职位族的员工出色胜 任工作或取得较好工作业绩的素质。任工作或取得较好工作业绩的素质。为公司的各人力资源管理环节提供指导和为公司的各人力资源管理环节提供指导和 参照。参照。q许多企业，常以表面的知识和技巧为基础来选拔人才，且总是假设招许多企业，常以表面的知识和技巧为基础来选拔人才，且总是假设招 募到的人才具有深层动机和特质。募到的人才具有深层动机和特质。q具有成本效益的做法是：

28、具有成本效益的做法是： 企业选择具有核心动机和特质才能的人才，而反过来教导他们在工作企业选择具有核心动机和特质才能的人才，而反过来教导他们在工作上所需要的知识和技巧。上所需要的知识和技巧。q如同：如同： 你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接雇佣一只松你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接雇佣一只松鼠。鼠。合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该做什么）合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该做什么）高绩效（做了什么）高绩效（做了什么）其中：其中：合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）强动机强动机+ +合适的个性与价值观合适的个性与价值观+ + +必备

29、的知识与技能必备的知识与技能利用行为访问技术访问优秀利用行为访问技术访问优秀将访问录音逐字逐句地转写成文字。将访问录音逐字逐句地转写成文字。从中文本找出可供分析的资料。从中文本找出可供分析的资料。对可分析的资料编码、归类、命名。对可分析的资料编码、归类、命名。统计各素质在文本中出现的频率。统计各素质在文本中出现的频率。将频率最高的几种素质分级，并给每个级别提供行为说明。将频率最高的几种素质分级，并给每个级别提供行为说明。素质模型建立的过程素质模型建立的过程 甄选甄选 训练训练 发展发展 安置安置 晋升晋升 考核考核 薪酬薪酬 接班人计划接班人计划素质模型的运用领域素质模型的运用领域qHay/M

30、cBer公司公司1996年版分级素质词典：是世界范围内迄今为止经透彻研究后最年版分级素质词典：是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的词典。它集好的词典。它集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、公司二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。

31、每一核心素质都在许多企业组织的质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。q收入在收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类：年版词典里的素质分为如下几大类： 1.通用核心素质通用核心素质 标准系列共有标准系列共有18个素质，这个系列可被任何一位个素质，这个系列可被任何一位Hay/McBer公司公司获证分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都获证分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这会用这18个素质进行分析。而真正透彻

32、研究的模式往往皆包括这个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质个为一组的素质（也许以（也许以18个素质的改进版为一组）个素质的改进版为一组）2&3补充及个性化通用素质补充及个性化通用素质 尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。个素质中进行分析。4可能出现的素质可能出现的素质

33、 这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。Hay素质词典介绍素质词典介绍成就导向成就导向 归纳思维归纳思维 演绎思维演绎思维 培养人才培养人才 服务精神服务精神 灵活性灵活性 监控能力监控能力 收集信息收集信息 影响能力影响能力 诚实正直诚实正直 主动性主动性 组织意识组织意识人际理解能力人际理解能力 关系建立关系建立 献身组织精神献身组织精神 领导能力领导能力 自信自信 合作精神合作精神 -

34、HAY-HAY1818个通用核心素质个通用核心素质素质模型建立过程素质模型建立过程绩效标准绩效标准定义具体资料：业绩、获利、生产力评估结果具体资料：业绩、获利、生产力评估结果直属主管所提出之评估项目直属主管所提出之评估项目同事所给的评分同事所给的评分属下所给的评分属下所给的评分顾客所给的评分顾客所给的评分确认效标样本效标样本杰出表现者杰出表现者一般表现者一般表现者收集资料收集资料行为事例访谈 专家 调查360度评量 专家系统资料库 观察确认工作任务工作任务素质要求素质要求个人需完成之工作要求个人需完成之工作要求胜任者之特色：胜任者之特色：“工作素质模型工作素质模型”验证素质模验证素质模型之有效

35、性型之有效性应用应用行为事例访谈行为事例访谈测验测验评量中心评分结果评量中心评分结果行为事件访谈方法行为事件访谈方法Behavior Event Interview 第一、确定哪些人是成绩卓越者。 第二、让这些人详尽地报告他们的成功或失败的工作经历片段. 这里, 为要引发他们谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及方法,访谈者需要接受专门的技巧训练。行为事件访谈方法行为事件访谈方法Behavior Event Interview （续）（续） 第三、对访谈的内容作录音记录, 整理成文字。 第四、采用专门的对文字记录进行内容分析的技术, 统计出各种胜任特征在文字记录中出现的频率, 并对表现的复杂度

36、与广度水平进行编码。 第五、揭示出卓越者的胜任特征模型。华为优秀研发员工的主要素质华为优秀研发员工的主要素质思维能力思维能力(TA)(TA)：6060成就导向成就导向(ACH)(ACH)：3737团队合作团队合作(TW)(TW)：3636学习能力学习能力(LA)(LA)：3535坚韧性坚韧性(TNC)(TNC)：3232主动性主动性(INT)(INT)：2020指导性指导性(DIR)(DIR)：1010寻求信息寻求信息(INF)(INF)：1010组织承诺组织承诺(OC)(OC)：1010正直正直(ING)(ING)：1010自信自信(SCF)(SCF)：9 9灵活性灵活性(FLX)(FLX)

37、：8 8举例：举例：优秀研发人员的素质表现思维能力思维能力成就导向成就导向团队合作团队合作学习能力学习能力坚韧性坚韧性主动性主动性举例：举例：素质与工作业绩 成就导向成就导向主动性主动性完成任务工作业绩结果结果思维能力思维能力学习能力学习能力团队合作团队合作坚韧性坚韧性支持性素质支持性素质动力性素质动力性素质认知性素质认知性素质举例：举例：如何进行行为事例访谈如何进行行为事例访谈行为事例访谈的准备：行为事例访谈的准备：1、预先认识你将进行访谈的对象；、预先认识你将进行访谈的对象；2、安排一处隐秘的地方及、安排一处隐秘的地方及12小时不受干扰的受访时间；小时不受干扰的受访时间；3、安排访谈的录音

38、；、安排访谈的录音；4、了解你要进行访谈的内容。、了解你要进行访谈的内容。行为事例访谈大纲：行为事例访谈大纲：1、自我介绍及解释；、自我介绍及解释；2、工作职责，让受访者描述自己最重要的工作任务及职责；、工作职责，让受访者描述自己最重要的工作任务及职责；3、行为事例；、行为事例；4、工作需求的特质。要求受访者，谈谈他认为做好一件工作，所需要的特质。、工作需求的特质。要求受访者，谈谈他认为做好一件工作，所需要的特质。5、归纳与总结。、归纳与总结。素质模型在招聘中的应用素质模型在招聘中的应用基于素质的招聘面谈基于素质的招聘面谈以工作素质模型为基础确定面谈内容。以工作素质模型为基础确定面谈内容。让应

39、聘人详细报告谈论其在工作事件中的具体表现。让应聘人详细报告谈论其在工作事件中的具体表现。尤其注重考察应聘人最近的工作行为。尤其注重考察应聘人最近的工作行为。行为描述式招聘面谈行为描述式招聘面谈传统招聘面谈传统招聘面谈 提高了招聘面谈的准确性。基于己提高了招聘面谈的准确性。基于己有的素质模型和说明各种素质的行为说有的素质模型和说明各种素质的行为说明，面谈者容易根据应聘人的回答对其明，面谈者容易根据应聘人的回答对其能力作出较客观的判断。能力作出较客观的判断。在传统招聘面谈中，招聘者心目中没有在传统招聘面谈中，招聘者心目中没有具体而客观的标准，因此对于应聘人的具体而客观的标准，因此对于应聘人的回答容易作主观的判断。回答容易作主观的判断。 增加了招聘面谈的针对性。 让应聘增加了招聘面谈的针对性。 让应聘人报告自己过去的工作事件，并要描述人报告自己过去的工作事件，并要描述这些工作事件是有效的还是无效的。招这些工作事件是有效的还是无效的。招聘者通过应聘人在以前工作中的表现来聘者通过应聘人在以前工作中的表现来系统地预测他未来的工作业绩。系统地预测他未来的工作业绩。传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，有些应聘者的描经验和曾从事的活动，有些应聘者的描述只是泛泛而谈，招聘者对于其工作的述只是泛泛而谈，招聘者对于其工作的好坏不得而知。好坏不得而