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1、WuXi China Resources Micro-Assembly Technology Co.,LTDPage 1无锡华润安盛科技有限公司无锡华润安盛科技有限公司面试技巧培训面试技巧培训Page 2 课程大纲课程大纲 介绍面试定义、类别、特点 HR与部门经理的分工 目标选材的步骤 胜任素质与职位说明书 面试流程及每个流程的注意事项：准备、开始、进行、结束 面试评估过程中常见的误区Page 3 面试的定义面试的定义 面试是通过主试与应试者双方面对面面试是通过主试与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的能力特征和个性品质的一种人事选拔者的

2、能力特征和个性品质的一种人事选拔方法。方法。Page 4 广义的面试包括面谈法、答辩法、情广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段；组讨论法、文件筐作业等多种测评手段； 狭义的面试指面谈法的面试。狭义的面试指面谈法的面试。Page 5 面试的特点面试的特点 通过对应试者外部行为特征的观察、通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质；理来评价一个人的素质；以观察和谈话为主要工具；以观察和谈话为主要工具；考官与应试者有双

3、向沟通性。考官与应试者有双向沟通性。Page 6 人力资源部和其它部门经理的职责人力资源部和其它部门经理的职责规划招聘过程规划招聘过程实施招聘过程实施招聘过程评价招聘过程评价招聘过程设计申请表格设计申请表格参与面试参与面试选择并实施心理测验选择并实施心理测验背景调查背景调查参与聘用决定参与聘用决定给业务部门经理适当的培给业务部门经理适当的培训和咨询训和咨询确认招聘需要确认招聘需要向向HR传达招聘需要传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力是什么确定所需的能力是什么评估候选人评估候选人做聘用决定做聘用决定Page 7 准确的评估准确的评估是否具备达到预期

4、是否具备达到预期业绩的能力业绩的能力 行为法面试行为法面试准备面试问题与回答准备面试问题与回答 确定胜任工作岗位确定胜任工作岗位需要的预期业绩需要的预期业绩组织整个选材过程组织整个选材过程目标选材目标选材目标选材六步曲目标选材六步曲Page 8 胜任素质及素质模型胜任素质及素质模型胜任素质胜任素质工作目标工作目标要完成目标遇到的要完成目标遇到的最大障碍最大障碍克服最大障碍需要克服最大障碍需要的能力素质的能力素质Page 9 胜任素质胜任素质素质：又称能力、胜任力、才干等，是驱动员工产生优秀工作业绩的各种特征的集合，包括员工的知识、技能、个性、态度行为等经验、知识、技能社会角色、价值观、态度自我

5、形象个性品质内驱力、动机、忠诚度可以培养不能培养Page 10 胜任素质胜任素质 知识和技能你可以教会一个员工，经验虽然需要时间的累计，但也容易，所以他们成为入门的因素。 但是有些特质，比如工作习惯，内在驱动力，思维方式等是很难学会和改变的！他们是影响业绩更为重要的因素，也称为业绩差异性因素。你在选拔员工时一定要选好!Page 11 结构化面试的步骤结构化面试的步骤工作分析工作分析 形成面试问题形成面试问题 形成答案形成答案 组织并实施面试组织并实施面试确定主要的工作职责确定主要的工作职责Page 12 职位分析职位分析 职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能。是确定组织中职位的目标、工作职

6、责、权限、工作关系、考核标准、人员要求的基本要素 最终体现是职位说明书。Page 13 面试准备面试准备阅读职位详细要求准备与工作岗位相关的面试问题与面试纬度阅读简历/申请表 准备了解背景资料的问题时间地点Page 14 面试准备面试准备如何设定每个职位的纬度？ 例如：销售工程师纬度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准Page 15 面试准备面试准备审阅简历/申请表日期：日期是否陈旧？递交应聘信以后有没有什么变化？如果求职者有很长的一段时间没有受聘，那么他当时在做什么呢？教育背景：受

7、教育水平与职位的要求相符吗？职业目标，职位及工作时间：他们与你所招聘的职位统一吗？工作经历： 最后一次工作的受聘时间和每次工作的平均受聘时间 职位与工作职责相符合吗？ 工作的报酬合理吗？ 为什么离开？（离开其他工作的理由类似吗） 过去的工作经验与你招聘的工作相关吗？ 工作经历反应了合理的职业发展规划吗？ 工作经历中有没有什么断档书面沟通：求职者清楚有效的反应了他的信息了吗？证明人：如果需要，求职者是否列出了证明人完整性：申请书完整的填写好了吗？清晰吗？至少15分钟的准备时间 Page 16 面试开场面试开场 欢迎应聘者 说明面试的目的 解释面谈的流程“你好，请坐，欢迎你到我们公司。我们公司好找

8、吗?.“那我们现在开始。你知道，你应聘的职位，我想接下来的时间里尽可能多的了解你的经验和技能。面试结束前，我会向你介绍我们公司和这个工作，你也可以提出你的问题。我将在面试过程中作些记录我们就先从开始。Page 17 面试中的技巧面试中的技巧 问题的种类 理论性问题 引导性问题 行为事例问题Page 18 面试中的技巧面试中的技巧1、如何问问题STAR行为面试法2、身体语言告诉你的信息3、做个有效的倾听者4、好记性不如烂笔头面试笔记如何做5、掌握面试速度6、双赢思维维护候选人自尊7、注意自己非语言类的信号Page 19 面试中的技巧面试中的技巧目标目标/任务任务Target情景情景Situati

9、on结果结果Result行动行动Action STAR问题问题Page 20 面试中的技巧面试中的技巧 STAR ST:情况或任务，指应聘者行为的背景或从事的任务，帮助解释为何有这样的表现。 A：行动，指应聘者应某个情况或某项工作所想/做/说。透过这些行动，了解应聘者过往的工作表现，因此是行为事例的关键。 R:结果，指应聘者行动所导致的效果/结果/影响/业绩/其他人的反馈,以显示应聘者的行动是否有效Page 21 面试中的技巧面试中的技巧避免无效提问的方法 多问过去，少问将来。多问过去，少问将来。过去过去的行为是未来行为的最好预言的行为是未来行为的最好预言。行为面试法行为面试法Page 22

10、面试中的技巧面试中的技巧行为事例问题 过去表现是对未来的最好预测。通过询问应聘者在过去的某种情景（ Situation ）、任务（Target）中她们实际做了什么（ Action ），结果如何（Result ），从而取得应聘者过去行为中与一种或数种能力要素相关的信息。 Page 23 分析解决能力 描述一下你经常解决的问题？ 告诉我你最近几个月在工作中解决的最复杂的问题？ 团队合作 告诉我你在工作中如何与其他同事相处？ 告诉我你在工作中与一个难以打交道的同事的合作经历？面试中的技巧面试中的技巧哪个问题更好？哪个问题更好？Page 24 面试中的技巧面试中的技巧哪个问题更好？哪个问题更好？ 说服

11、力 你在工作中经常要说服哪些人？ 告诉我你一次经过努力，说服上司采纳你的意见的经历？ 质量管理 你认为企业如何提高产品质量？ 告诉我你成功帮助公司改进产品质量的经历？Page 25 面试中的技巧面试中的技巧STAR问题 请告诉我你最近在工作中所面临的一个最复杂的问题？p 当时具体情形如何？p 你是如何分析的？考虑了哪些因素？p 遇到了什么障碍？如何克服？p 考虑哪些解决办法？p 最后决定使用哪个方法？为什么？p 结果如何分析分析解决解决问题问题Page 26 面试中的技巧面试中的技巧p 挖掘背景资料（挖掘背景资料（2020）p 教育/专业资格/技能p 相关工作经验p 职责p 工作成就p 工作动

12、力p 喜好p 离职原因p 职业生涯规划集中问近期、重要相关资料！集中问近期、重要相关资料！Page 27 面试中的技巧面试中的技巧收集能力/行为事例（80%）容易辨别（培训容易辨别（培训/发展）发展）较难辨别（招聘选材）较难辨别（招聘选材）Page 28 面试中的技巧面试中的技巧 假信息 含糊描述 自我观点 理论性陈述p 说谎所引起的生理参量异常变化主要有：p 呼吸速率和容量异常、出现呼吸抑制和屏息；p 脉搏加快、血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤明显苍白或发红；p 皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤为明显；p 眼睛瞳孔放大；p 胃收缩，

13、消化液分泌异常，导致嘴、舌，唇干燥；p 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。这些生理自然参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑而不是在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动身身体体语语言言告告诉诉你你的的信信息息Page 29 面试中的技巧面试中的技巧倾听是进行有效面试的根基Page 30 面试中的技巧面试中的技巧 做完整的关于行为表现的记录做完整的关于行为表现的记录 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到你在些什么 如果候选人说完你还没有写完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写来代替保证速度 切不可当场下结论Page 31 面试中的技巧面试中的技巧 掌握面试速度 当候选人谈的太多?过于犹豫不决？ 维护候选人的自尊称赞称赞重新导入正轨重新导入正轨同理心同理心（换位思考，将心比心）（换位思考，将心比心）事后建立良好的关系事后建立良好的关系事前建立良好的关系事前建立良好的关系Page 32 结束面试结束面试 确保资料清楚完整 介绍/宣传职位和企业 让候选人提问 解释后面的程序 致谢Page 33 候选人评估候选人评估p组织整理笔记p确定你将衡量哪些纬度p总结候选人在每个纬度的长短处p打分Page 34 候选人评估候选人评估评估中的十大误