汽车企业绩效评估标准产生框架

1、汽车企业绩效评估标准产生框架标杆瞄准 Benchmarking的原那么“我们之所以需要进行标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往哪里去。面向外界的标杆瞄准即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。可以分为两种：宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门；窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、经营理念等方面有较多相似之处的同行业竞争对手当中；面向外界的标杆瞄准对自我 开展态势的系统审视找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做到的关注其他组织或部门的创新与突破之处 把学习到的知识与心得应用于本组织或部门结果是要在组织或部门内引起实质的改进这种学习与改进不是一朝一夕，而

2、是持续不断的标杆瞄准的方法确定范围识别出最优运营准备采集 数据进行试点访问数据分析 学习心得汇总报告知识共享与交流在本企业的实际应用差旅费用管理的最正确实践研究与一个或少数几个旅行社长期合作整个公司共同来积累价格优惠计算机管理系统自动生成差旅费用凭单，进行严格的费用监控与航空公司、旅馆、出租车公司商议折扣方法例如有以下发现：面向内部的绩效评估追踪各目标的实现程度与进度我们是否满足了客户的期望？我们所提供的效劳是否令客户满意？我们的工作流程是否富有效率同时不忘节约？我们的工作环境是否激发员工不断进取？我们是否借助了信息技术来提高工作质量，拓展工作潜力？面向内部的绩效评估各职能绩效的评估在一个组织

3、单元或一个工作小组中进行，关注事务处理以及子流程例如：采购： 各单元的年度采购费用接收：各单元接收的货物数量付款：处理单据平均需要的工作时间流程的定义 是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。InputOutput部门-流程关系图InputOutput部 门 I部 门 II部 门 III部 门 IV部 门 VProcess流程绩效的评估需要部门间的协作流程绩效的评估要跨越部门界限来进行例如：采购流程- 包括需求的产生、申购、下订单、接收、入库、付款等等。可以使用的指标有：本钱、时间、质量等等。把流程视作穿越部门的一系列步骤填写申购请求提交给部门经理核准提交给采购部门

4、登录至采购屏幕流程的描述按发生顺序排列的各活动；各活动的触发点；决策点；障碍与阻力；信息的流动等等。流程描述中应包括的主要元素活动增值性分析非增值如果前项活动做适当变动，此项活动是可以消除的；可以用自动化手段完成；此项活动的消除对最终产出没有影响。增值此项活动是最终客户需要的最终用户愿意为这项活动付费非增值活动例如-对客户投诉的响应-纠错-校对-调节-审核-检查-逐层报批-冗余的文档-冗余的数据输入-无必要的重复劳动评估指标例如财务比率部门预算、开销占到整个组织的百分比净利润、毛利率资产负债表资金的来源和使用 本钱会计按人头的本钱摊销按事务的本钱摊销按产品/效劳的本钱摊销财务指标公司开展指标某

5、段时间内，客户对某种产品/效劳的需求增长率实际提供的产品/效劳增长率与替代品供给商的增长速率进行比较满意度指标客户满意度对接受本公司效劳的客户进行调查员工/管理层满意度对员工以及管理层的满意度进行调查评估客户对产品/效劳的满意程度定期访谈、不定期抽样调查客户抱怨跟踪评估员工/管理层对工作环境的满意程度定期访谈领导力组织结构文化气氛决策回报培训等等雇员流动量满意度指标衡量提供某产品/效劳过程中各种资源的利用效率：每人每月提供效劳次数热线效劳中心员工每人处理的 数量 付款部门员工每人经手的发票数量 效率指标信誉： 一个组织对所做承诺的履行情况按期交货及时效劳质量： 到达甚至超过客户期望的程度，并兼

6、顾本钱要素市场占有率数据工作任务一次性成功完成的比率信誉与质量指标完成一个流程或事务所花费的时间 最短时间最长时间平均时间等待时间加工/处理时间周期指标浪费- 不必要的工作或资源消耗返工本钱 纠错耗时审核本钱超时本钱“浪费指标灵活性- 产品、效劳的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以适应客户和利益相关群体的要求决策时间实际执行中的灵活性事先方案/紧急弥补等等新产品/效劳上市速度产品/效劳的模块化程度灵活性指标人力的利用程度 : 流程各环节所需的知识与技能水平与实际从事该环节工作的具体员工现有知识与技能水平信息利用程度 流程各环节所需信息是否可以及时、准确地得到人力与信息有效利用度指标绝对/相

7、对直接/间接面向流程/面向职能部门决策/执行客观/主观评估标准确实定要结合工作任务的不同特点评估标准的产生框架 战略定位 价值取向 战术目标 评估标准评估标准是对具体的战术目标完成程度的标识，不能太空泛战术目标生成自组织的战略定位与价值取向综合记分卡我们是否 能持续改进，创造价值？战略定位财务视角 内部经营视角客户视角创新与学习视角目标评估标准目标评估标准目标评估标准目标评估标准我们给投资者带来了什么?我们必须在哪些方面做到优秀？客户如何评价我们？来源： Kaplan and Norton例如：效劳型组织的记分卡客户视角创新与学习视角财务视角内部经营视角 响应速度效劳准确率效劳网络建设程度客户

8、联系部门的知识水平与效劳态度人力利用程度效劳本钱员工开展情况: 参加实践/培训的时机；内部知识与技术积累员工士气 (访谈/流动率/缺席率)工作流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率客户视角内部运营视角财务视角创新与学习视角财务公司开展效率信誉质量周期浪费灵活性等等从评估指标到综合记分卡的映射评估体系的五个认识要点是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息：“什么才是对于我们真正重要的东西映射出公司的战略使命、定位、目标等等。这才是我们认为重要的东西！组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。评估体系的五个认识要点通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理称为可能 ，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。 评估体系的五个认识要点评估体系把目标、个人、活动联系起来。员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工的表现到达了评估标准，他会得到肯定或奖励，鼓励他保持下去并做得更好。评估体系的五个认识要点从少数