基础设施建设产业分战略规划报告框架建议书PPT课件[通用]

1、上海浦东发展（集团）基础设施建设产业分战略规划报告框架建议书亚商企业咨询股份有限公司项目背景项目目标和内容咨询流程与工作方式亚商战略咨询的经验目录项目背景：作为上海龙头经济战略的前沿阵地，浦东新区的基础设施建设未来十年面临着重大的历史发展机遇浦东未来十年经济发展环境的预测上海经济战略重心将逐步东移，浦东未来十年将建设海港新城、临港综合开发区、浦东国际机场二期、黄浦江两岸改造等一批重大工程。浦东新区将率先实现现代化，在基础设施继续推进“三港”、“三网”和“三能”为主的基础设施建设，投资总额将超过2000亿元。世博会将对经济发展产生巨大影响，预计将为浦东带来25亿美元的场馆建设投资。政府投融资体制

2、改革将进一步深化，进入到政府公共服务实现市场化阶段。国企改革的步伐将全面加快，产权主体实现多元化，国有资产从一般竞争性领域退出。入世效应将全面体现，市场机遇和体制冲击的挑战将并存。未来十年极有可能是上海经济发展史最为辉煌、最为快速的十年，浦东作为上海的龙头将成为上海整体经济发展的重心，浦东的快速腾飞将带动上海乃至长三角地区整体迈入全面小康的社会。项目背景：浦发集团在浦东发展的历史机遇面前面临着新的战略突破浦东新区五大集团公司之一浦东新区重大工程的投融资主体浦东新区国企改革和国资运作与管理的主体浦东新区维持社会稳定的重要载体当前的角色定位新一轮浦东开发建设将为浦发集团参与投资建设、拓展投融资业务

3、和发展延伸产业提供有利的机遇政府投融资体制改革有助于浦发集团创新投融资机制，拓展投融资渠道，降低投融资成本，强化市场竞争的能力国企改革步伐加快的形势要求浦发集团加大国退民进的改革力度，向投资性财团转化入世效应的全面体现将促使浦发集团改革目前的经营体制和运营模式，使集团真正向市场化转变但浦发集团同时面临新的历史机遇“十五”期间浦发集团将面临新的战略突破，新的战略突破过程中暴露出三大主要问题融资模式单一缺乏盈利能力产业投资非市场化问题一问题二问题三项目背景：浦发集团将以产业投资性财团为战略目标定位，重点发挥三大功能浦发集团浦东新区政府上海市政府战略目标定位以浦东新区重大建设项目的投融资和国有资产经

4、营管理为主体功能、以投资控股和参股为主要手段、向多领域综合发展的具有强大产业支撑的投资性财团发展融资功能投资功能资产经营管理功能当前角色定位浦东新区重大工程的投融资主体资产现状依托政府资源发展公司建设浦东新区+浦发集团基础设施建设产业的远景战略目标项目背景：基础设施建设产业将成为浦发集团未来的支柱产业板块基础设施建设产业的支柱地位充分考虑了浦发集团的当前角色定位、资产现状和资源优势至2002年底，浦发集团净资产为114.4亿元人民币，其中市政资产66.6亿元人民币，占全部净资产的58.2%资源优势+投融资主体优势旗下拥有多家国有基建企业市政设施建设的经验和资质政府资源支持人才资源积累浦发集团基

5、础设施建设产业的远景目标未来步入发展期的基础设施建设产业现阶段的基础设施建设产业战略转型，持续发展现状积极介入重点业务的运营，主业突出，核心竞争能力强通过体制与机制创新,实现产业可持续发展明确的战略定位完善的投融资体系完善的产业发展模式完善的管控模式与治理结构完善的人力资源支持体系加大资本运作力度现阶段浦发集团的基础设施建设产业正处于转型阶段,需要进行战略定位和规划，建立有效的产业发展模式、组织架构和经营机制持续发展的基础设施建设产业项目背景：基础设施建设产业分战略规划是浦发集团整体战略规划的核心组成部分项目背景项目目标和内容咨询流程与工作方式亚商战略咨询的经验目录项目目标项目名称：上海浦东发

6、展（集团）基础设施建设产业分战略规划项目目标：通过亚商企业咨询股份有限公司（以下简称“亚商”）与浦发集团的紧密合作，在规定的时间内完成对浦发集团基础设施建设产业的战略定位、产业发展模式和战略执行方案的规划，从而为浦发集团基础设施建设产业今后的运营与发展提供蓝本。 项目内容：设计路径关键议题设计路径案例研究是什么有什么做什么怎么做解决国内外基础设施投融资和运营公司成功经验与运作模式研究与借鉴市场环境分析竞争环境分析资源和能力分析角色定位战略目标业务板块定位战略定位产业协同运营模式项目分类运营模式多元化融资模式资本运营模式子公司运营模式组织架构创新有效的管控模式多元化的产权结构市场化的经营机制企业

7、文化的变革产业发展模式战略执行方案注：子公司运营模式需要在浦发集团完成整个集团战略规划的基础上再行设计实现项目目标的三大关键议题1.23.战略定位产业发展模式战略执行方案战略定位：从浦东新区及周边区域的建设规划、相关产业竞争环境以及集团内部产业和资源构成分析出发，明确角色定位，并设定战略目标和业务板块战略执行方案：按照战略定位和产业发展模式，设计有效的组织架构和管控模式，并导入多元化的产权结构与市场化的经营机制，变革企业文化，以适应和保障战略的成功实施产业发展模式设计：从战略定位出发，结合国内外成功经验设计产业协同运营模式、项目分类运营模式、多元化融资模式以及资本运营模式项目内容：三大关键议题

8、项目内容：战略定位企业内外部因素分析市场环境分析竞争环境分析资源和能力分析浦东新区及周边区域未来十年的政府建设规划基础设施产业投资的未来发展趋势国家相关政策的影响基础设施建设产业及相关产业的总体竞争环境主要竞争对手情况市场份额核心能力业务渠道潜在竞争对手与威胁现有企业/业务的经营模式和经营情况板块内部与集团内部资源和能力状况资产状况资质水平技术装备水平产权结构组织结构激励机制管理流程融资能力业务渠道角色定位战略愿景和目标业务板块定位项目内容：战略定位制定战略基础设施建设板块在浦发集团内部的角色定位基础设施建设板块的外部市场角色定位基础设施建设产业板块的战略愿景基础设施建设产业板块的战略使命分阶

9、段的战略目标业务整体发展目标财务目标人力资源目标对现有业务板块进行定位建设总承包建筑施工建筑设计建材贸易分析工具：SWOT、BCG矩阵分析确定业务发展范围与新的发展方向项目内容：产业发展模式设计项目分类运营模式两条腿走路（相互独立、相辅相成）塑造市场化运营能力搭建一个大平台政府投资规划类产业/项目自主开拓经营类产业/项目浦东及周边地区市政工程建设投资商、建设商全国性基础设施建设投资商、建设商、运营商作为政府的投资主体实施融资和投入发掘本类项目的衍生业务进行市场化运作会同政府创新城市运营的资源增值分享机制与模式，提升公益性项目的综合运营效益自主经营自负盈亏采取主业经营、多元化投资的模式，通过控股

10、、参股、合作等多种方式，实现自身资源利用的最大化定位运营模式做精：改善管理、降低成本、提升资质做活：发掘衍生价值做大：规模化、全国化做强：提高赢利能力目标项目内容：产业发展模式设计产业协同运营模式发挥内外部协同作用，优化资源配置产业板块内部协同产业板块与集团内部协同产业板块与外部资源策略联盟通过构筑建设管理、建筑施工、建材贸易完整的产业链，充分整合基础设施建设产业板块的内部业务资源，建立内部交易机制，发挥内部协同作战效应，共同做大做强产业板块中的各项业务充分利用集团内部的资源，通过建立集团内部市场化的交易机制，与其它产业板块形成资源共享、优势互补的联动效应，使整个集团资源的利用率达到最大化对于

11、目前业务经营区域外的项目，以及基础设施建设产业衍生出的经营性项目，由于集团内部缺少必要的资源和能力，无法迅速拓展至相应区域和业务领域，需要与外部资源进行策略联盟，通过合资、合作等方式尽快占领相关业务和市场项目内容：产业发展模式设计多元化融资模式构建多元化融资平台，实现良性互动政府投资规划类产业/项目自主开拓经营类产业/项目信用贷款股权融资抵押融资IPOBOT参股金融机构企业债券信托发起产业基金扩大融资和投入能力创新融资模式优化融资结构降低财务风险盘活存量资产扩大规模提升市场竞争力构建产业链项目内容：产业发展模式设计资本运营模式构建以资本运营为核心的资产运作方式处置不良资产构建产业链剥离/出售改

12、制托管投资收购联盟盘活存量资产优质资产证券化发掘经营资源资产重组作为金融工具融资IPO买壳上市引入战略投资者项目内容：产业发展模式设计子公司发展模式基础设施建设产业板块分战略浦发集团战略规划各子公司发展战略指导指导充实和完善子公司发展模式作为子公司发展战略的重要组成部分，将作为新的课题在浦发集团整体战略的指导下进行规划项目内容：战略执行方案组织架构与管控模式创新决策机构： 董事会、总经理参谋机构： 专业委员会资源配置平台：财务、资产、人力资源管理中心资源协同平台：规划发展部门发挥集团内各产业板块间的协同效应集团公司基础设施建设产业板块通过设立板块内各企业的联席会议制度，发挥板块内的协同效应，由

13、集团分管副总担任联席会议主席，成员由各企业负责人组成，建议由建管公司作为联席会议秘书长单位项目公司利润单元股权关系项目分类运营载体产权多元化的利润中心资本运营主体融资多元化的主体之一项目内容：战略执行方案导入多元化的产权结构与市场化的经营机制人力资本资源股东价值权明确权责责过程控制利长期激励机制国资管理层/员工战略投资人项目内容：战略执行方案企业文化变革公司文化典型角色、榜样的作用激励 / 报酬系统管理人员的指导管理结构管理理念管理工具企业文化的组成部分诊断文化中哪些只支持战略的，哪些不是找到文化中不得不变革的方面修正文化的实际行动（象征性的、实际性的）文化转变需要一定的时间企业文化与战略的匹

14、配项目背景项目目标和内容咨询流程与工作方式亚商战略咨询的经验目录6周阶段1：对相关企业进行深入调研，收集相关资料并进行详细分析6周阶段2：进行战略定位、产业发展模式设计及战略执行方案设计咨询时段：三个月左右咨询成果：上海浦东发展（集团）基础设施建设产业分战略规划报告咨询费用：本着双方保持未来长期合作的良好关系，亚商对此次咨询项目不采取标准的咨询费用收取方式，可按照浦发集团设计的方式进行最终确认阶段3：完成分战略规划报告2周咨询流程与咨询成果完成规划方案报告（2周）设计分战略规划方案（6周）深入研究及分析（6周）1.1 沟通本项目建议书，就本次咨询服务的内容达成共识；1.2 签订项目协议书，并实施项目前期的背景调查研究1.3 访谈主要领导，分析相关资料1.4 寻找内部及外部相关资料，并听取专家意见1.5 进行相关案例研究和相关企业走访2.1 对分战略规划方案进行内部讨论和深入研究2.2 就分战略规划的主要内容与公司领导进行交流，并征求专家意见2.3 进行详细的方案细化设计，寻求合理、满意的结论3.1完成最终方案报告3.2 对有关人员进行导入培训3.3 澄清各项疑问3.4 完成工作移交各阶段的主要工作内容非正