浅谈通用电气的战略定位

1、381-1743/24/93General Electric Strategic Position-1981通用电气的战略定位1981年 Translated in full with permission of Harvard Business School by Ma Shuqing of CEIBS, Shanghai, Peoples Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyrig

2、ht 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “General Electric Strategic Position-1981” (381-174), Copyright 1981 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Francis J. Aguilar of Harvard University, Graduate School of Business Adminis

3、tration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院马苏芹全文翻译。此译文的准确性由译者负责。此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。原文题为 “General Electric Strategic Position-1981” (381-174)，版权19

4、81归President and Fellows of Harvard College所有。此案例由哈佛商学院教授Francis J. Aguilar 撰写，其目的是作为课堂讨论的基础，而不是讲明对某一治理问题的处理是否有效。通用电气的战略地位1981年1980年12月21日，通用电气公司宣布：45岁的小约翰韦尔奇二世将从1981年4月1日起担任公司总裁兼首席执行官。韦尔奇在通用电气的运营部门工作了20年，先后从事塑料、消费品等业务，后任运营副总裁。他将接任立即退休的被一些人称为“传奇人物”雷金纳德H琼斯。当时华尔街日报称“通用电气”决定用一个生龙活虎的人接替一个伟人。”杰克韦尔奇立即领导的公

5、司是当时美国第十大工业公司，也是财宝前十强中唯一业务多元化的公司。公司的财务表现是稳健的AAA债券评级、产权收益率19.5%，以及价值22亿美元的现金及有价证券。另外，通用电气的治理体系，特不是公司的战略规划体系受到了高度赞扬。以下是一些最常见的评论： “几乎没有一家企业象通用电气一样对大公司治理的艺术与计谋、观点与技巧作出了如此独特的贡献今天，通用电气高层治理人最擅长的技巧是策划，并再次成为大企业中公认的策划大师和创新大师。” 今日治理，1978年8月 “我就职后不久就访问了国防部的一些人，因为我听讲他们刚完成一项特不详细的工业策划体系的调研。他们告诉我我也许继承了世界上最有效的战略策划体系

6、，而且把第二名远远抛在后面。”丹尼尔J芬克，通用电气公司策划与进展高级副总裁 “当日本治理者访问我们时，他们不是要求参观我们的研究中心或者制造设施，却一心一意只想了解我们的治理体系。”一通用电气经理然而通用电气出色的业绩和声誉都无法保证以后的成功。杰克韦尔奇面临的挑战是要实现公司的长期战略目标：即在国外竞争日益激烈及通用电气传统业务增长持续放缓的环境下使每股收益以超过国民生产总值25%的比率增长。要应对那个挑战，他必须决定如何刺激和促进增长，还有通用电气大名鼎鼎的策划体系如何在以后的岁月中发挥作用。战略策划的起源二十世纪六十年代立即结束时，通用电气发生了一系列问题，促使通用电气重新审视自己的治

7、理方式。其中最显著的一个问题确实是公司的无利润增长（请看附表一的财务数据）。公司1968年的销售收入比1960年提高了91%，而净收入只增长63%，总资产回报率则从7.4%下降到6.2%。造成利润乏善可陈的缘故是当时公司正在进行的三大新业务商业飞机引擎、计算机主机以及核能源系统占用了公司越来越多的财务资源。企业治理的压力越来越大：通用电气神圣的“三A级债券评级”岌岌可危！要改善财务状况并不容易。1968年通用电气涉及的业务范围极其广泛，它介入了26个二位数硅集成电路行业中的23个，分为10个集团、46个分部以及190多个部门。多元化与分权化正是通用电气的两位前首席执行官拉尔夫科迪纳（1950-

8、1963）和弗雷德波希（1963-1972）孜孜不倦追求的战略目标和组织目标。在分权制度下，通用电气的部门成为组织架构中的基石，每个部门都有自己的产品 - 市场范围、营销、财务、工程设计、制造，和职员关系等部门。通用电气的一位经理如此评价：“二十世纪五十年代，科迪纳领导了一场大规模的公司分权运动。当时那个举动完全正确。通用电气在三、四十年代极度集权化。科迪纳把公司分割为各个部门，用科迪纳的话讲，每个部门的规模是人人伸手可及。而当让某人治理一个部门后，公司会对他讲：来，把那个价值5000万美元的部门拿去，把它升值到1.25亿美元。随后那个部门会象阿米巴变形虫一样分裂成两个部门。”除了分权，科迪纳

9、还积极扩张了通用电气的业务和产品线。然而伴随着增长和多元化的却是操纵的问题：“科迪纳改善了通用电气的分支部门，并制造了一个叹为观止的充满干劲的组织。他是规模和多元化的胜利者，是制造者而不是购买者。他创建了一个美国商业史上最伟大的为达到目的百折不挠的公司。在自创技术方面，通用电气几乎无所不能；而在组织内部事务的处理能力方面，通用电气也同样如此。”但科迪纳的大肆扩张和传播福音的背后，却存在放纵和不平衡的问题。“我们能够做到”经常变成了“我们应该做到”。例如，公司同时开展了核能源、航空和计算机这三个投资规模浩大但回报期极其漫长的业务，并盲目地相信通用电气能够“自力更生”。公司布满着一种“营销扩张”的

10、气氛，原先小心慎重的市场细分和产品定位在大肆扩张的氛围下失去了理智，脱离了实践。1 詹姆斯P鲍格曼，“通用电气首席执行官的成绩和问题（1892-1974）”，1974年7月15日油印讨论论文。六十年代中期当弗雷德波希面临领导通用电气的挑战时，公司内部开展了各种有关的研究活动。其中一项研究试图把与盈利有关的因素线性化，为治理层提供评估商业打算的工具2 本方法最终引导站战略规划学院研究出行业通用的PIMS 模型。另一项研究是通用电气的增长委员会进行的，旨在确定公司如何查找定位，使自己以超过国民生产总值增长率的速度进展。尽管有如此和那样的研究，公司利润增长依旧停滞不前。雷奇琼斯当时是如此评价公司的：

11、“我们的业绩暴露了拙劣的策划能力和对业务的错误理解，而造成这些缺陷的一个要紧缘故正是我们的组织方式。现行的组织结构将职能部门置于公司总部，因此各种商业打算只通过了职能部门的检验，却没有通过业务部门的评估。的确，公司总部有一个策划部门，但那个部门过于注重设计数量模型和环境预测了，而忽略了艰巨的商业打算评估。幸运的是，弗雷德波希意识到了那个问题。”1969年波希托付麦肯锡公司对通用电气的公司职员效率以及运营部门完成规划的程度进行研究。他如此评论麦肯锡公司的工作：“当麦肯锡公司了解到公司杰出的运营状况，以及各个运营阶层执行策划的情况时，他们大吃一惊。只是他们也认为，假如我们能够投入足够的人力、物力和

12、时刻解决他们发觉的特不严峻的问题，我们就会有巨大的进展机遇。”麦肯锡报告提出两个具体建议。第一，我们应认识到通用电气的部门并非真正的业务部门。多年来我们一直讲它们是公司的基石，但事实上并非如此。部门分割严峻，而且只是大业务的一部分。他们的建议要点是我们从运营的角度重新组织公司，制造他们称为“战略业务单元”的部门。而那个概念引自我们1957年做的一项研究成果。他们为战略业务单元定了几条标准，最终会形成一些合理分布的、自给自足的业务部门，既可不能和其他战略业务单元发生冲突，同时又为重大的治理决策铺垫了道路3 战略业务单元的差不多特点是：竞争对手与众不同、业务使命与众不同、有外部市场的竞争者（相对内

13、部供应商而言）、能够完成一体化的战略规划、能够操纵对业务成功有关键作用的变量。他们同时建议这33或35或40家战略业务单元不管业务规模大小、目前组织级不如何都直接向首席执行官汇报。第二项建议是我们必须直面一个事实：除非我们在公司人员结构上进行大调整，否则我们永久无法完成那些长期任务，并推动公司进入70年代。建议的要点是将保持公司正常运转的工作与推动公司向以后进展的工作分开。战略规划简介1970年5月，当弗雷德波希向通用电气治理层报告麦肯锡的研究结果时，他讲：“我们认为他们在公司运营和职员的建议从概念上是完全正确的，他们完全抓住了问题的症结，然而他们提出的方案却无法在通用电气得以实施。因此我们完

14、全同意了麦肯锡的概念，但完全没有同意他们的实施方案。”为了查找一条适合通用电气的方法来实施麦肯锡的建议，波希成立了一个工作小组，小组由集团副总裁WD丹斯领导。工作小组花了整整两个月的时刻紧锣密鼓地预备各种实施方案和建议，以供公司治理层参考。在他们的努力下，公司最终决定通过两个步骤重组通用电气的职员队伍。现有的向公司执行办公室4 那个地点的CEO指公司执行办公室，包括董事长、首席执行官和副董事长。通用电气通常有两到三个副董事长。和运营部门提供各种服务的职员组织，将改组成公司行政人员，由一位高级副总裁领导。行政人员将处理职能性的、运营性的事务。同时，公司将任命一名执行人员关心首席执行官规划公司以后

15、。执行人员由四个职能部门组成财务、战略规划、技术、法律事务与公司治理，每个部门都由一位高级副总裁直接领导。成立战略业务单元工作小组早已预料到，在实施麦肯锡的建议即成立直接向首席执行官的战略业务单元时，会出现一些问题。第一个问题与通用电气当时的集团-分部-部门的直线汇报结构有关。麦肯锡曾建议完全抛弃通用电气当时的组织结构，以战略业务单元为基础进行重组。但工作小组担心这种变化可能会严峻阻碍通用电气运营操纵体系的顺利运转。为归避那个风险，治理层决定在现有直线汇报结构之上建立战略业务单元。而关于目前的运营，经理能够依照集团-分部-部门的汇报结构进行工作汇报，而战略业务单元必须预备战略打算。如图A所示，

16、集团、分部或部门都能够成立战略业务单元。这种以运营结构为基础的战略规划体系导致不同的汇报关系。当某个部门被划为战略业务单元时，部门经理将直接向首席执行官汇报策划事宜，而运营事务依旧向分部经理汇报。通用电气的治理者认为这种方法使公司能够“鱼与熊掌同时兼得”一方面能够全面而严格地操纵运营事务，另一方面又能够进行战略策划。一位经理人如此评述：“理论上，相互监督的治理层在策划事务上应该保持透明，而操纵方面应该相互隔绝。实践中，不管策划依旧操纵都处于半透明状态。尽管部门或分部的战略业务单元经理应该直接向首席执行官汇报策划事务，但事实上他们一般会首先和集团治理者进行沟通。在某种程度上，我们放松了战略业务单

17、元结构，使个人阻碍力和权力作出重要的战略决策。”战略业务单元的指派还为工作小组带来了第二个问题。据通用电气行政人员讲，大约80%的战略业务单元的划分没有出现什么分歧。而余下的20%则要全面推断，以决定合适的战略业务单元是放在部门、分部依旧集团一级。这时弗雷德波希往往最后拍板，他常常依照他对业务以及领导业务的治理者的“中意指数”作出决定。直到1972年底公司才完成战略业务单元的划分。43个战略业务单元中，4个为集团级单元，21个为分部级单位，18个为部门级单位。工作小组还要解决两个问题，一个是战略业务单元的规划必须包含的信息，另一个是进行规划活动需要的人员和配备的人员数量。集团图A：现有组织架构

18、中的战略业务单元分布部门部门部门战略业务单元部门战略业务单元分部分部战略业务单元分部分部分部集团集团战略业务单元公司执行办公室定义商业打算尽管提交商业打算的单位从原来的190个部门减少到现在的43个战略业务单元，但首席执行官依旧要审查大量的材料。一个通用电气经理人讲：“波希不希望看到每个业务单元的各种数据，而是想看到只有15页长的包含重要数据以及分析的重要文章。”为此，公司要求集团的三个副总裁联同三个咨询公司（Arthur D.Little, 波士顿咨询集团和麦肯锡公司）找出一种解决方法，把所有的战略规划数据尽量压缩成一个有效的报告。通用电气与麦肯锡共同制造了一个由九大块组成的业务和投资战略总

19、结（请参看图B 请参看表二，该表介绍了通用电气1980年评估行业吸引力和业务定位的标准。）。通用电气的一个执行经理认为：“这九大块总结对我们特不有用。如此不仅压缩了数据，还为公司治理层的战略规划提供了足够的主观评价。”战略业务单元经理唯一要做的确实是在其提交的商业打算内包含一系列主题。随着时刻的推移，会增加新的主题，删减旧的主题。只是公司总部从不明确讲明如何表达每个主题。1973年战略业务单元必须提交的主题有以下六点：识不并制定有战略意义的外部环境假设；识不并深入分析竞争对手，包括竞争者可能采取的战略假设；分析战略业务单元自己的资源；开发并评估各种备选战略；预备本战略业务单元的战略打算，包括以

20、后五年的资金预算；预备本战略业务单元的运营打算，并详细讲明下一年的战略打算。 1972年12月成为通用电气总裁兼首席执行官的雷格琼斯对如何制定打算规定了一个附加条件：“在1973年1月的通用经理工作会议上，我的话引起了听众的一些骚动。当时我讲希望每个战略业务单元的经理都能在没有任何视象的协助下向同级集团清晰而准确讲明自己的战略打算。同时向他汇报的经理必须充分理解他的演讲，并准确地传达给下属队伍。我讲到做到。只有如此策划才会真正融入公司经营之中。”行业吸引力高图B：投资重点筛选图低中中高低业务单元定位 建立 持有 收获 当新的战略业务单元规划就位后，剩下的问题确实是如何分配人力。公司采取了两个重

21、要的行动。第一，每个战略业务单元被要求聘请一位战略业务单元规划师。当时公司内部十分缺乏有经验的战略规划师，因此许多外来人员被请进来，这在通用电气但是特不不平常的 随着时刻的推移，许多战略业务单元进展了自己的规划队伍，用内部人担任规划一职。到1980年通用电气有大约200名高级规划师。其中一半是职业规划师，另一半轮流调到那个职位上同意锻炼。第二，战略业务单元的总经理和战略规划师必须参加设在纽约克罗顿维尔通用电气治理开发中心召开的特不战略规划讲座。部门和分部的总经理（一共有240个）还发到一个金属提包，里面装着讲座的幻灯片和磁带，让他们带回去给下属播放。1972-1977年：同意规划通用电气在五、

22、六十年代的特征是相信公司能够在进入的任何行业取得成功。然而战略规划以及九块式分析的一个最频繁的后果确实是使行业退出成为合理的行动。财宝杂志曾讲：“通用电气停止生产了吸尘器、风扇、电唱机、心脏起搏器、工业用X光设备以及其他各种未能产生琼斯要求的回报的产品。”琼斯担任首席执行官的岁月中，通用电气一共终止了73种产品线。1970年5月通用电气成功地退出了计算机主机行业，这对业务剥离的合理化起了决定性的因素。一位治理者如此评论：“尽管通用出售计算机业务实际上发生在战略规划行动之前，但人们往往把两者相提并论。从那时起剥离业务就成了时尚。随后琼斯的晋升也给那些退出某些业务的经理更多的支持。”规划体系也支持

23、经理们勇敢面对一些不可幸免的事实。此前，我们的运营理论是浮动的J曲线。换句话讲，我们认为我们的业务前两到三年的赢利较为平坦或略有下降，但到一定时刻后所有数字都会往上走。而琼斯对计算机业务的处理以及对战略规划的行动使我们终于明白所谓的J曲线只只是是幻想而已。”对业务矩阵的阻碍如图A所示，战略规划的一个阻碍确实是改变了通用电气的业务矩阵。雷格琼斯曾讲：“我们的另一信心来源是战略策划体系的持续进展。那个体系为资源的差异配置制定了强有力的标准，也确实是讲，将资源重点投资于那些我们认为能提供最大收益增长的业务，而同时减少那些成长缓慢或停滞的业务领域的投资。”1973年年报“现在的通用电气与前几年的通用电

24、气的比较结果表明，在有选择地把资源配置到战略规划中发觉的高成长机遇的业务，我们坚决地进展出完全不同的收益来源和不同的业务组合，这些组合的利润成长性远远超出了历史产品线的成长性。“1976年年报表A：通用电气的业务矩阵（%）销售收入1970197719701977消费品和服务22.823.529.629.6动力系统21.518.026.56.9工业零件和系统23.120.628.417.6技术系统和材料28.523.19.122.7自然资源0.05.40.018.0国际15.914.320.16.5取消业务（11.8）（4.9）（13.7）（1.3）资料来源：通用电气1970年和1977年10-

25、k报告（组织变化回忆）如表A所示，通用电气业务组合的最大变化要紧是1976年收购了犹他国际。这是一家价值数十亿美元的矿业公司，其中专门大比重是冶金矿业 通用电气1976年的年报披露公司用4100万股通用电气一般股交换犹他国际所有发行在外的股票，该交易从1976年12月20日起生效。犹他国际1976年利润是1800万美元，销售收入是10.01亿美元。公司的要紧业务包括焦油用煤、锅炉用煤、铀、铁矿石和铜的开采。公司1976年收入最重要来源是依照和日本和欧洲钢铁生产商等签定的长期合同开采澳大利亚焦油用煤供应。许多人认为犹他国际能够规避通货膨胀，同时也能与通用电气的其他业务整合起来。财宝杂志没有否认这

26、些优点，但指出：“琼斯希望提供一个新收入增长来源，并制造全新的通用电气，从而为公司烙下永久的印记。犹他国际恰恰为他提供了如此的机会。因此一旦机会出现，他没有依靠只有空架子的规划人员，而是亲自领导公司策划了那个多年来最大的行动，从而抓住了这次机会。琼斯自己也承认：我们的战略规划中并未讲要收购犹他国际。” “通用电气一次个人化的兼并”，财宝1977年8月公司内部的一些进展也使业务矩阵发生一些变化，通用电气的一位高级经理人就讲：“最近的许多增长是公司开发的新业务进展的结果。例如，1960年时工程加固材料全然不成为一项业务，而只是一个研究项目。现在，它的销售收入难道达到了20亿美元，净收入达到2亿美元

27、，投资收益率18%，而且在全球都有工厂。公司在飞机引擎、信息服务和其他新业务上也经历了类似的扩张。”对治理体系的阻碍到1977年，战略规划逐渐阻碍到通用电气的其他治理系统之中。例如，人力资源评估和筛选成为战略打算的关键因素。行政人力资源部门的经理指出：“战略规划第一次使我们拥有能够评估治理者是否履行了诺言的工具。我们要做的确实是检查往常的打算，即使有工作变动也容易处理。现在我们能够确定现在的问题到底是往常什么错误引发的，如此就可不能错怪人了。”在绩效工资方面，公司开发了业绩筛选图，把业务的财务和非财务指标分离开来。如此的目的要紧是着眼于长远利益，结果确实有效果，但就如一位经理指出的：“理论专门

28、好，但实际上重视的依旧利润结果。”在通用电气的组织结构上，只发生了一个较大的变化：即公司解散了行政执行人员，恢复了原来的职能各不相同的功能性人员的组织结构。雷格琼斯解释：“当初成立公司执行人员的目的有两个：一是理清各种风险，并设计一个规划体系幸免类似问题的发生。到1974年这些风险问题差不多解决了，而且我们也有了一个规划队伍治理新的战略规划过程。因此1975年我们就解散了公司的执行队伍。”评价战略规划到1977年战略规划赢得了治理层的广泛支持。缘故有许多。通用电气的行政官员评论如下：“一些治理者认为，60年代中期做的规划比现在要多得多。当时以后主义、方案设计、应急方案以及模型设计漫天飞，但都没

29、有象战略规划分析一样直接指向我们业务中的弊端。”不明确战略规划的具体形式，证实特不有效。一方面，战略业务单元不需要花时刻考虑不重要的事务。另一方面，也是更重要的是，它让人们在撰写打算时能够充分发挥制造力和想象力。自从战略规划实施后，我们真正有增长潜力的业务得到了资助，即使在资金短缺的1974年和1975年也是如此。那个地点的关键是让经营盈利业务，而需要资源的人得到高层治理人员的信任。而战略规划能够关心人们赢得这种信任。1974年12月完成的战略规划的内部审计指出：“大伙儿普遍感受战略规划差不多牢牢地扎根于通用电气了：假如公司总部不再对战略规划作要求，80%的人认为可不能有什么变化，另16%人认

30、为战略规划只会有略微放松。”因此，人们也指出通用电气战略规划方面的缺点。审计中发觉人们的一些抱怨要紧是认为在化妆品上耗费过多的精力以及战略规划过度商业化。其他抱怨还有战略打算没有得到有效的审查。审计报告指出：“有一点专门明显，运营经理认为公司总部的批阅者并不了解他们的业务，因此不是合格的批阅者。”许多治理者还认为分部和集团对战略规划的预审也无效。这要紧是因为这些级不的批阅者一般是“制定打算的参与者，因此不能客观地批阅打算。”对首席执行官而言，要批阅所有43份战略业务单元的战略规划显然要耗费过多的时刻和精力。当期收益的压力也被认为是损害了战略规划流程。审计报告引用了一名行政长官的话：“战略规划过

31、程在通用电气毫无作用，至少不能发挥我们希望它起的作用。公司需要形成一个可观的财务和现金流量的形象。提供稳定利润增长和可持续性市盈率的压力导致对运营的短期需求，从而损害了长远的打算。”统一的通用电气和增值公司总部治理层在批阅43份战略业务单元出现的问题，与对许多业务打算之间缺乏整合与凝聚性问题的日益焦虑交错在一起。到二十世纪七十年代中期，战略业务单元规划尽管的确增强了通用电气的战略地位，提高了利润，但也导致公司出现割据状态。通用电气大概越来越成为控股公司了。那个趋势直接违背了通用电气的差不多治理宗旨。早在1973年琼斯就向治理层指出必须依本性而不是违背本性重塑公司。琼斯认为“通用电气最悠久的特征

32、”之中最显著的是“尽管其业务呈现多元化，但强烈要求通用电气是一个整体形象”。全球闻名的通用电气标志GE就象征了这种整体性。除了统一的通用电气形象之外，还有“增值”的概念。在竞争日益激烈的环境中，以解散美国工业巨头为目的的针对大企业的持续攻击对通用电气造成了严峻的潜在威胁。一位通用电气的高级行政人员曾解释：“整体的合力远远大于各部分自己的力量。除非我们拥有高效、有战斗力的总部组织，否则我们就无法抵御（日益增加的分拆或至少损害大公司权益的外部压力）。”由于高级治理层强烈要求通用电气维持整体形象，因此战略业务单元的战略规划并不符合通用电气的需求，尽管这的确是个好主意。需要进一步的行动。1977-19

33、80年：整合战略规划1977年1月的总经理会议上，雷格琼斯宣布将“修改通用电气的战略规划体系，重组的核心是建立一个行业性的组织结构。”他提议的改变要紧是改善战略规划批阅过程，并以通用电气为一个单一的、统一的整体设计一个打算。改善战略规划批阅过程琼斯认为公司总部对战略业务单元的批阅负担过重。他认为：“自从1972年启动战略业务单元的战略规划以来，我和副总裁千方百计想认真批阅每个打算。但它耗费了许多的时刻，对公司执行办公室造成了极大的负担。不久我就意识到不管我们多么努力工作，我们都对40多份战略规划有一个深刻理解。因此，应该有更多人加入批阅的队伍。”建立行业性结构是琼斯分散批阅负担的方法。行业的定

34、义是代表一个宏观业务范围或一个行业的治理层 罗伯特弗雷德里克是被指定引进行业部门机构并使其运转的执行总裁，他对那个新的术语的解释是：“我们之因此选择行业那个词是因为没有人明白它的确切意思是什么。如此人们就可不能对它有先入为主的理解了。”。行业执行总裁是通用电气在该行业的发言人，负责向辖属战略业务单元提供治理导向，并将辖属部门的战略整合成行业战略规划。行业战略规划重点强调超越战略业务单元的行业内进展机遇。总部首席执行总裁随后将认真批阅六个行业的战略规划。在每个行业下，战略业务单元依旧是差不多的业务单位。为了使一些战略业务单元的重要战略业务保持竞争力，通用电气引进了业务细分的概念。例如，音频部门变

35、成家用电器和音频战略业务单元的一个业务组不，因为那个专门的业务部门在战略业务单元的领导下工作的效率远远高于独立行事的效率。图C所示是新的组织直线结构。从1971年以后采纳的双重组织结构战略业务单元为单位的规划结构以及集团-分部-部门的运营结构现在充实为行业-战略业务单元结构。早先的集团-分部-部门的划分依旧保留以分清战略业务单元的相对规模。除了改进批阅过程外，新的行业结构还理清了通用电气的业务开发的职能。总部一位高级战略规划官员讲：“理论上，战略业务单元必须渗透到相邻的产品市场中开拓新的业务机会，行业部必须在宏观行业范围内进行多元化开拓，开发新的战略业务单元。而公司总部必须渗入新的宏观行业中，

36、开拓新的行业。”新的行业结构是改善战略规划批阅和业务开拓的结果。（插页是讲明新的行业结构以及治理职能的组织图）琼斯进行组织改革还有一个个人理由：“对以后，我有自己的蓝图，我明白什么时候应该退休。时刻在消逝，我必须把接替我职位的要紧人选放到显著的位置上，让董事会去审查。而行业部的执行长官的位置恰恰提供了如此一个显著的位置。集团图C：行业部战略业务部门结构部门业务战略单位分部战略业务单元集团战略业务单元部门分部部门分部集团行业部行业部行业部公司办公室执行那些人选被指定到与其既往经历完全不同的行业部中。如此做不仅能开拓这些人的思路，还能通过这些思路迥异的新首领阻碍这些业务部门。例如，大型应用设备部门

37、长期以来一直由本业务部门的经理领导。现在我让原先一直从事高技术塑料业务的韦尔奇领导那个部门， 看他是否能引进新的思路。”战略整合与公司挑战在改善战略规划批阅的同时，琼斯认为必须把通用电气作为一个单一的、统一的整体设计一个协同打算。他的观点反映了在战略业务单元规划进展过程中出现的两个问题：“多年来我们一直发觉战略业务单元的规划存在严峻的不连贯的问题。从运营角度，我们因为重复和无协调的行为而遭受不必要的损失。从战略角度，我们大概漫无目标地四散奔跑，而丝毫没有重视80年代最大的机遇和挑战。例如，我发觉我们应该向国际化进发，应该从电气机械技术向电子技术进展，应该解决效率的问题。我们必须找到一种方法让我

38、们的经理们以协同的方式应对这些紧迫的问题。”通用电气引进了公司规划挑战，为这些紧迫的问题提供公司的指导和激励。如图D所示，规划挑战建立了年度战略规划循环的舞台。每年首席执行官将公布具体的挑战事宜，让战略业务单元和行业部解决这些挑战。例如，1980年的公司挑战要求战略业务单元和行业部提供一个提高生产力以应对本行业全球竞争威胁的打算。通用电气总体的生产力目标是提高6%。图D：年度规划循环 公司总部 更新总部打算规划挑战行业回忆与评价资源与预算回忆国际资源 战略开发资源配置与预算 最后预算12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月琼斯认为选择挑战事宜是首席执行官的重要任务：“首席执行官的

39、任务确实是面对以后。规划的确有效果，但我们的工作是面对以后的十年。你必须依照环境和你对公司经营的经验知识行事。你开始发觉打算未能察觉的漏洞。你必须进行研究检查可能的缺点和短处。例如，作为一个过时的簿记员，我总是关注技术。1976年，我要求在公司全面开展公司的技术实力、弱点和需求的研究。研究结果长达16卷，并引发了通用电气的技术复兴运动。我们增加了研发预算、增强了电子能力、更改了我们的招聘和培训活动。现在每个战略业务单元都有符合其业务战略的坚实的技术战略。”除了首席执行官必须发觉各种挑战外，重组的治理结构还包括两种发觉新规划挑战的新方法，一种方法是为了巩固通用电气的国际活动，另一种是为了整合通用

40、电气在关键资源的规划行为。国际行业 为了提高通用电气国际业务的重要性和曝光率，琼斯成立了国际部。国际部要紧是在各行业部之间起专门作用。国际部除了为通用电气的海外分支预备部门打算外，还必须巩固和整合通用电气的国际业务，使之成为一体。此后，国际部在全球范围整合电熨斗制造业务讲明了国际部能够发挥的作用之一。当时，负责熨斗的战略业务单元开发了一种新型熨斗，并打算在一个小国进行制造。但在国际部的敦促下，该战略业务单元重新进行了部署，最终决定在三个国家进行生产，其中两个大国还有国际行业部的分支。如此，分支机构所在国的成本降低，而市场份额提高了，同时整个通用电气的成本有效性也得以改善。国际部介入后，国际部和

41、战略业务单元之间形成了一个内部的合资机构，在全球范围内分担风险，共享利益。资源规划 通用电气总部治理层通过另一个公司范围的协同机制处理重要资源。为了达到那个目标，总部高层行政人员承担“客观评价阻碍公司战略力量的重要资源以及其他事宜”的任务。对财务、人力、技术和生产资源的评估将对行业部和战略业务单元提出规划挑战，激励他们改善必要的业务措施。人力资源规划讲明这种方法如何起作用。负责规划的副总裁介绍了他后来提交治理层考虑的两个问题：“通用电气必须面对的一个重要人力资源问题是向海外机构转移工作和职位的可能阻碍。这种做法对公司、公司雇员以及相关的社区都有特不重要的阻碍，因此必须事先认真考虑。另一重要问题

42、与通用电气聘请大学毕业生的形象有关。以后几年，通用电气必须聘请2，800名科学家和工程师，从而与其他声名卓著的公司抢夺优秀人才。”实施新结构同以往一样，通用电气治理层意识到必须耐心等待新的结构扎根。提议报告就讲：“统一规划的目标确实是目标。但要达到那个目标，可能需要花两到三个周期。”的确，琼斯三年后发表了以下评论：“行业部的方法特不成功，甚至超出了我的预期。现在我只需要批阅六个规划书，理解并提出问题就能够了。而往常这全然不可能。行业部还使董事会和我能够决定我的继承人。到1979年继承人的竞选者只剩下伯林盖姆、胡得和韦尔奇三个人，他们都上到了副总裁的位置。”（表3介绍了琼斯、韦尔奇、伯林盖姆和胡

43、得的履历）琼斯对通用电气在应对一系列挑战时表现的进步十分中意。他特不骄傲的是通用电气发起的“技术复兴运动”。“过去几年来，我们着意强调要把公司的基础技术从电气机械转变成电子技术。今天我们全公司上下共同努力把新的微电子技术和相关的信息技术应用于公司所有产品、服务和流程上了。我们正提议购买一家业内领先的互动图形设备公司卡儿玛公司和收购先进微电子芯片的生产商英特斯公司。这些正是我们努力的证明 通用电气1980年年报披露公司以2.35亿美元收购了英特斯公司。卡尔马收购于1981年年初由联邦贸易委员会清算。收购协议要求公司首先支付1亿美元，随后四年从卡尔马的销售收入中再提取7000万美元。也许证明我们努

44、力广泛创新的最好证明确实是我们不断提高研发费用。从1977年起，我们自有研发经费上升了85%，达到7.6亿美元。1980年公司包括外部融资在内的总研发费用达到了18亿美元。”1980年：呼唤增长的通用电气1979年12月11日琼斯在纽约市Pierre饭店向金融界发表演讲，他介绍了通用电气如何“重新进行定位，在八十年代获得稳定的、高于美国经济增长的速度的收益增长。”他指出：“八十年代通用电气正走上一条大规模创新、生产力进步以及业务开拓的道路，我们业已建立了必要的财务资源使那个大胆的开拓型战略走向成功。”挑战停滞不前的预期通用电气要快速增长的公开声明对战略规划有特不重大的阻碍。一个月后在贝勒爱尔召

45、开的年度总经理会议上，新任企业规划与进展高级副总裁丹尼尔芬克质疑现行的战略规划是否能够达到琼斯的增长要求。他首先回忆了近期业务矩阵的变化和以后的进展。图B总结了相对收益数字（表4和表5是更详细的财务报表）。以这些数字为基础，芬克提出：“我们内在的战略大概是放缓、甚或是停止过去十年激进和成功的多元化进展方向。通用电气的长远规划中，到1984年通用电气依旧和1979年的通用电气一样同样的产品组合、同样的国际组合、同样的把收益放在销售增长之上的战略。什么缘故会如此？更重要的是，你相信会如此吗？你相信在显而易见的技术变迁的以后，我们的产品组合依旧一成不变吗？你确实认为在许多国际市场快速增长的环境下我们

46、的国际组合依旧一成不变吗？我们还能遵从同样的以收益为主，销售为次的战略，并假设最后的十分之一和最初的十分之一一样容易达到吗？我认为正是静止不动的通用电气和快速变化的世界之间的矛盾才是我们进入80年代的要紧战略问题。我们如何能够查找方法抛弃旧式的静态预期，采取战略行动推动我们在八十年代接着进展，以达到七十年代的业绩呢？随后，芬克反对现有战略规划中增长预期的基础：“1968年我们的销售收入增长了4.5%，1974年增长是5%，1978年是6%，因此长期预测认为到1984年增长率将达7%，但公司70年代的增长率从5%提高到6%，并不代表80年代就能轻易地提高到7%。我们必须注意以下几个问题。首先，大

47、多数战略业务单元在去年业务开拓目标的激励下，开展了大规模的投资打算，从而担负了沉重的费用压力。最终我们要战胜通货膨胀，更要生产力而不是价格。因此，在这些情况下，要完成7%确信是有风险的。现在假设我们把销售收入增长稳定在6%，那么到1984年净收入就比现在的预期要少将近4亿美元，以后差距还会增加。为了弥补这种差距，我们必须增加60亿到70亿美元的销售，相当于一个行业部的销售。这是相当庞大的增长。简单延长现有的业务是不可能获得如此巨大的增长的。这要求80年代我们的业务往常所未有的速度扩张。前所未有的业务扩张！想象这对一家差不多进行了美国商业史上最大规模的收购行动、制造了世界上最多专利发明的公司、是

48、财宝500强中最多元化的大公司意味着什么！”图B 通用电气的业务组合（%）196819791984可能变化电子设备804744-3材料627270服务101619+3交通412410国际164043+3重组通用电气资源要在80年代达到前所未有的业务进展，第一步公司必须选择有最大增长潜力的目标领域。公司规划队伍进行深入研究后发觉了以下六个大的业务领域。这些领域，又称竞技场，如下所示：能源通讯、信息和感测能源应用效率材料和资源交通与推进广泛的服务（非产品性服务，例如金融服务、流通服务和建筑服务）这些竞技场的共同特征确实是跨越了行业的组织界限。芬克指出了那个问题，讲明必须查找新的措施：“我们如何应对

49、这些新的跨越组织边界的机遇？有时解决方法是重组我们的业务体系，把这些有协同性的业务放到一个治理架构下。但不处的机遇如此之多，我们总不能每三天就进行重组以跟上进展的步伐吧！有多少次你听到客户或竞争对手感慨：真希望你们能一致行动！因此，要抓住新机遇，我们必须一致行动。我们要开发一度阻碍我们的跨企业技术、新的激励和衡量技术。这专门不容易，也不能依传统行事，不能用在约翰韦恩的个人主义时代的传统治理方式行动。”为了让通用电气一致行动，首席执行官公布了具体的各竞技场的挑战，让大伙儿进行1980年的规划。每个挑战都详细列出必须参与规划的行业部和总部业务小组，指定领导规划的行业部门。其中一个与能源应用效率相关

50、的具体挑战确实是设计出开拓工厂自动化和机器人业务日益增长的机遇的战略业务打算。业已大量介入工业自动化业务的工业产品与部件行业部门领导了那个挑战打算。辅助那个挑战打算的是信息和通讯系统集团（隶属技术系统和材料行业部门），以及总部生产和运营服务小组。前者在移动通讯方面有丰富的经验，而后者担负着提高通用电气效率的任务。因此这种跨组织的业务进展打算是否能够起作用还有待证明。琼斯明确指出这种方法还专门原始，需要进展：“我不希望运营经理担心竞技场的问题。现在，只有总部人员才需要关怀竞技场的挑战，运营经理只需要关心我们从另一个角度了解公司。”一个高级行政人员也表达了竞技场方法的前卫性：“竞技场方法成败与否要

51、紧取决于我们的公司总部治理层以多大的力度推行那个方法。”下一步1981年杰克韦尔奇立即领导的通用电气正在大范围地积极探究新技术业务。公司上下积极讨论通用电气应该如何应对以后的工厂、以后的办公室、以后的家庭、电子汽车、合成胶等等。在那个时候，韦尔奇曾讲：“我最大的挑战是把足够的钞票押在正确的赌注上，而不白费一分钞票在错误的赌注上。但我也不想把钞票撒在所有情况上。” 1981年3月16日商业周刊什么样的治理体系才能应对这种挑战呢？杰克韦尔奇曾在战略业务单元和行业规划开发了新的业务，后来又协助公司建立了战略治理体系。他拒绝了重组的建议：“在人们明白小约翰韦尔奇之前，通用电气就差不多是治理完善的企业了

52、。你听到的大多数公司改革是那些从X公司跳到Y公司，然后闹个天翻地覆的改革。这种改革有时奏效，有时毫无用处。但这儿绝对可不能发生这种事。”尽管韦尔奇作出了这种承诺，但他继承的治理体系正面临重大的改革，他面临十字路口的抉择。1981年的治理审计指出必须考虑的重要治理体系问题：现有的行业部门划分能否符合公司以后1985年，甚至1990年运营的规模和多元化性质吗？有替代方法吗？1981年公司总部战略是采纳了竞技场的划分方式，与通用电气以往的行业划分完全不同。这对首席执行官规划公司前景有关心吗？那个方法能否产生真正一体化的公司战略吗？有没有比国际一体化过程更好的方法来确定和推动公司的国际化目标？通用电气

53、面对的更宽敞的实质性问题将阻碍这些治理体系问题的解决方法。尽管高级治理层在重点业务方面存在分歧，他们一致认同以下几个重要的挑战。雷格琼斯把应付通货膨胀作为最重要的挑战。他与其他人同时认为提高效率、增加国际业务也特不关键。许多高级行政人员还认为提高企业精神、提高创新精神也是通用电气达到雄心勃勃的增长目标的巨大挑战。不管和实际业务，依旧与治理体系有关的问题太多了，全然无法认真应付所有问题。因此治理层必须认真选择应该考虑的领域。一个行政人员简洁地总结了他的观点：“以后几年对通用电气是兴奋人心的几年。你完全能感受到布满的兴奋的气氛。”表1：1961-1971的10年统计简报（单位：除了每股的财务数据外

54、差不多上百万美元）1970196919681967196619651964196319621961产品和服务销售$8,726.7$8,448.0$8,381.6$7,741.2$7,177.3$6,213.6$5,319.2$5,319.2$4,986.1$4,666.6净收益328.5278.0357.1361.4338.9355.1219.6272.2256.5238.4每一般股收益3.633.073.954.013.753.932.443.052.892.70收益的销售收入占比3.8%3.3%4.3%4.7%4.7%5.7%4.1%5.3%5.1%5.1%股东权益收益率12.6%11.0

55、%14.8%15.9%15.7%17.5%11.5%14.9%15.0%14.8%宣布派发的现金红利$235.4$235.2$234.8$234.2$234.6$216.7$197.7$183.1$177.5$176.4宣布派发的每股一般股红利2.62.62.62.62.62.42.22.052.002.00每股市价范围941/2-601/4981/2-741/81003/8-801/41157/8-821/2120-801201/4-91935/8-783/4871/2-713/4781/2-541/4803/4-601/2流淌资产$3,343.8$3,287.8$3,311.1$3,207

56、.6$3,013.0$2,842.4$2,543.8$2,321.0$2,024.6$1,859.7流淌负债2,650.32,366.72,104.31,977.41,883.21,566.81,338.91,181.91,168.71,086.6总资产8,309.96,007.55,743.65,347.24,851.74,300.43,856.03,502.53,349.93,143.4总股东权益2,665.12,540.02,493.42,342.22,211.72,107.01,944.21,889.21,764.31,654.6工厂和设备增加581.4530.4514.7561.74

57、84.9332.9237.7149.2173.2179.7折旧334.7351.3300.1280.4233.6188.4170.3149.4146.0131.6总税收和再议价309.4313.2390.5320.5409.1403.8277.3331.4298.7254.0所得税备抵220.6231.5312.3320.5347.4352.2233.8286.7254.0248.9全球雇员数量398,583410,126395,691384,864375,852332.991308,233297,726290,682279,547国民生产总值（10亿当前美元）9829368697967536

58、88636595564523资料来源：通用电气年报，美国商务部商业统计数据，第245页的国民生产总值数据表2：通用电气投资重点筛选标准标准措施标准措施行业吸引力业务定位1市场规模3年平均行业市场总量美元金额1市场定位3年平均市场份额(总市场)3年平均国际市场份额2年平均相对市场份额(战略业务单元/最大三家竞争对手)2市场增长以当前美元计算的10年平均年市场增长率2竞争定位1980年超越、持平与落后于竞争对手3行业盈利能力3年平均销售回报以及“三巨头”竞争者名义经通货膨胀率调整的产品质量技术领先性制造/成本领先性流通/营销领先性3年战略业务单元的销售回报减去最大三家竞争对手的平均销售回报率名义经

59、通货膨胀率调整4周期性年平均销售变化比例3相对盈利性5通货膨胀抵御能力5年平均因通货膨胀销售价格和生产力与成本的相对变化6非美国市场的重要性10年平均国际市场占总市场量的比例表3：个人简历雷奇纳德哈罗德琼斯：1917年出生于英格兰斯塔福德郡特伦特河畔斯托克，1939年获宾夕法尼亚大学经济学学士。毕业后进入通用电气公司同意业务培训，并承担审计工作。1950-1956成为器具部门的助理会计师；1956-1958年成为空调分部总经理；1958-1961担任供应公司分部总经理；1961年起担任通用电气副总裁；1964-1967年担任建筑业分部总经理；1967-1968年担任集团执行总裁；1968-19

60、70年财务副总裁；1970-1972担任高级副总裁；1972年担任副董事长；1972-1973年担任总裁；1973-1981年担任董事长兼首席执行官。小约翰F韦尔奇：1935年出生于麻萨诸塞州。1957年获麻萨诸塞大学化学学士学位；1958年获伊利诺斯大学化学硕士学位；1960年获博士学位。1960年加入通用电气担任化学开发运营的工程开发专家一职；1962年担任工程开发集团领导；1963年担任聚合产品和化学开发运营部门经理；1968年担任塑料部门总经理；1971年起担任化学分部（后改名为化学和冶金分部）总经理；1972年起担任部件和材料集团副总裁以及集团执行总裁；1977年起担任消费品和服务行