部属激励方法和培训

1、部属激励方法和培训关键主题模块1、优秀（销售）管理者角色定位2、有效辅导下属3、有效激励下属导致拜访中产生问题的直接原因1、没有确定的目标2、没有预期障碍3、没有商量解决方案4、没有确定会谈中大家的角色优秀管理者角色定位案例讨论：问题在哪里？1、你认为张华哪些做的好，哪些不少？为什么？2、作为销售经理他该如何做？问题的根源意识问题： 不放心 不愿意教别人 团队的业绩是第一位技巧问题： 不会交别人公开讨论：什么是优秀的销售经理是不是完成业绩的就是好的销售经理业绩如果是你完成的，团队的功能是?请参看下列词汇分别挑出10个词描绘优秀销售代表和优秀常规销售经理有进取心能调动公司资源会辅导他人人际关系好

2、知道轻重缓急良好的产品知识行业知识丰富善于提问计划性强方向明确能够组织会议合作性强有说服力能够鼓舞他人客户至上永不放弃时间管理观察力强能够通过他人完成任务有一定的领导力能够独立讲解产品会管理销售过程小组作业优秀销售代表 优秀销售经理能力描述 能力描述特质描述 特质描述优秀的销售经理两大工作重心利用现有资源来完成开发人员的潜力来保障销售经理的管理职责1、有关销售目标管理2、有关销售流程控制3、有关市场策划与渠道管路4、有关销售队伍建设销售管理的关键点1、销售过程可监控2、销售结果可预测3、销售能力可辅导个人作业：销售经理综合管理能力测试1、根据提供的测试题目进行自我测试2、建议3个月后重新测试一

3、次优秀的销售经理能力带人管事小组讨论：根据公司制定的整体经营目标，在不断规范销售管理的变革中，作为销售管理者我们遇到的挑战有哪些？小组作业：面对挑战我们需要改变的是什么？思维观念调整管理能力提升职业心态的转换有效辅导下属辅导的定义： 辅导是辅导者通过启发的方式，使得被辅导者实现自发的行为改变的过程辅导与指导的矩阵关系指导/启发委派/授权指示/命令辅导/激励高低高意愿技能辅导与指导的区别启发培养双向协作性的解决问题允许更多的自主权演示告知单向指示性的解决问题允许较少的自主权辅导指导在辅导下属时，必须要理解导致成年人行为改善的关键原因是什么？自发的行为改变三要素自我认知改变的意愿环境的支持自我认知

4、被辅导者理解并接受正确的行为标准被辅导者对自己的差距有充分的认识被辅导者不将差距归因与他人或环境改变的意愿被辅导人愿意对行为的改变负责被辅导者对改变的好处，和不改变的坏处有成分的认识。被辅导者理解并接受改变所需付出的努力环境的支持直属领导和同事的支持企业整体文化的支持绩效衡量和激励制度的配合小组作业管理者在辅导中可能遇到的难题是？1、2、3、4、5、专业的辅导流程准备阶段 交流阶段 追踪阶段辅导准备的六个要点6要点 解释1、目标我希望下属达成何种行为改变？2、利益达到上述结果有什么好处？3、障碍在达到结果的过程中，可能会遇到哪些困难？4、方法为了达到目标，我们会用哪些措施？5、支持为了达成目标

5、，下属可能需要哪些支持6、验收如何确认下属是否达到了期望的结果？辅导中的交流过程发展结论澄清开场白收尾辅导中的交流过程的准备开场白的澄清目的范围目标现状差距利益发展障碍方法结论支持收尾验收辅导跟进追踪的原则在辅导结束后，辅导者必须观察被指导者的行为，并给与及时而平衡的（既有正向也有负向）的反馈。成为优秀的管理者，我们必须：拥有尊重的心态建立信任的关系运用启发式的交流促进自发行为的改变有效的激励下属思考：李云龙的领导魅力？1、头脑风暴：我们拥护什么样的领导？2、我们在激励下属时遇到哪些问题？领导的真义结果业务人心平衡领导者要得到结果，而且也要得到人心领导力是从 下属的角度而言，是一种奇妙的引力，

6、它影响下属心甘情愿发挥潜能，以达到共同的目标。领导力是从主管的角度而言，同时得到结果，而且得到人心的一种能力。通过关注员工的结果与需求，得到心通过理解并尊重员工的想法和意见，得到心通过认可并庆祝员工的取得的显著成绩，得到心通过给予员工信心并鼓励员工做到最好，得到心通过创造一个愉快的、有效的工作环境，得到心四种类型的管理者只依靠将下属的难题自己包揽解决，以达到绩效目标只会通过强化制度和流程来管制下属，以达成绩效目标只依靠关怀下属感受、建立感情关系来期望下属达成绩效同时关注结果的达成和关注下属的需求案例分析：他们这样激励下属讨论：1、3个经理分别采用的是那种激励方式2、3种激励方法带来的后果如何3

7、、哪一种激励效果最好？为什么？三种方式得到下属的积极性1、下属因害怕失去而产生动力-强制型2、下属因要获得而产生动力-功利型3、下属因自我激励而产生动力-信任型强制型激励造成下属的恐惧，导致下属只会被动的完成交给的任务，最终-得到结果，但得不到人心功利型激励是一种利益的交换，导致下属知识在意交换时的公平与否，最终-得到暂时的心和结果信任型激励强调与下属间的相互信任。导致下属自愿发挥能力，实现自我激励。最终-持续地得到结果，同时得到人心领导要得到结果，而且要得到人心小组作业：三种激励方式的优缺点和使用时机激励方式优点缺点使用时机强制型功利型信任型建立信任的三要素上司如果能够做到可信赖可亲有能力诚

8、信言行一致重名誉关怀尊重客观直率责任有技能重事实分析下属的反应他说的话我可以信赖我喜欢跟他一起做事他有责任感，做事层次分明，有计划上司什么样的行为能激励员工？1、友善微笑，发现有点、真诚赞美。2、点头同意，目光的注视3、关心地询问4、同理心倾听5、用语言或身体语言表达适当的热情6、客观承认错误，承担责任7、听取不同的意见群策群力：激励手段设计竞赛进步成长工作本身乐趣成就责任感可定/认可地位人际关系工作监督工作环境公司政策和程序安全保障薪酬身心健康激励因素维持因素有效激励下属我们必须关注：下属的需求各有不同，激励要有的放矢，对症下药。激励的最终目的是要推动下属的需求层次往上走，因为自我实现需求所

9、激发的能量最大，下属会最大限度的自我激励，不需要借助外界太多的激励手段。管理者的行为将直接影响下属的工作积极性总结与回顾行动才能创造价值所有宏伟的战略最终蜕化成具体的工作 -德鲁克个人行动计划一天的课程对我启示最大的在未来3个月内我将重点改进的能力是具体的行动计划我期待得到那些支持行动重于一切销售能力测试销售经理自我检验之设定销售目标 =目前 =期望1、没有适当的销售目标，随意分配销售比率？2、对于销售目标，没有赋予销售员成分的销售动机？3、没有适当的利润，卖的越多越赔钱？4、每个月的营业额是否充分不规则？1 2 3 4 6 7 8 9劣优销售经理自我检验之财务管理 =目前 =期望1、货款回收

10、困难，呆账过多？2、账款管理与资金管理从不一目了然？3、每个销售人员的销售效率有没有被计算出来？4、预定业绩预实际业绩从不做比较？1 2 3 4 6 7 8 9劣优销售经理自我检验之激励销售人员 =目前 =期望1、销售人员士气低落，消极倦怠？2、人员流动率过高吗？3、采用的销售人员适当吗？4、人事配置合理吗？5、有些人员为人际关系苦恼吗？1 2 3 4 6 7 8 9劣优销售经理自我检验之善用销售人员 =目前 =期望1、对于每一种商品特性了解不足，不知道如何去推销，以至业绩低落？2、尚未想出应对顾客反对意见的话语？3、是否有太多推销能力太低的业务员？4、购买心理研究不足吗？5、为顾客的投诉和不

11、满的处理让而有过度忙碌吗？6、推销员为没有商谈能力而苦恼吗？1 2 3 4 6 7 8 9劣优销售经理自我检验之制定销售策略 =目前 =期望1、营业额增加很小，患了慢性营养不良症？2、销售促进活动虽然花了很多钱，却一点也看不出效果？3、销售促进的构想已经枯竭了吗？4、不知如何选用最少的流通成本，去促进营销渠道吗？5、广告费花很多，广告效果却一点看不出来？1 2 3 4 6 7 8 9劣优销售经理自我检验之把握市场 =目前 =期望1、是否不知道自己的产品的市场占有率，而做不出需求预测呢？2、是否不知道自己的产品季节变动因素，而使生产计划变得混乱？3、是否准不住市场动态，而用强迫推销的方法去销售？

12、4、是否对过去的败因分析不够，而重复着过去的失败呢？1 2 3 4 6 7 8 9劣优销售经理自我检验之销售活动管理 =目前 =期望1、会议是否占用了太多的时间？2、是否对销售人员管理不善？是否不做日报表？销售员一出门就把事搞砸？3、上司想教育下属，下属想改变上司，以致互相牵制同床异梦？4、销售业务过度复杂，以致计算和情报都停滞而不流畅？5、组织内部斗争激烈，上下左右缺乏信任感？1 2 3 4 6 7 8 9劣优销售经理自我检测表请标明现状线和期望线987654321销售目标财务管理人员激励人员善用销售策略市场把握活动管理对下属辅导技巧与步骤1、维护或激发下属自尊心 为了避免挫伤下属自尊心，在

13、辅导过程中，应避免人身攻击，不要下主观结论，也不要随意揣测下属的做事的动机。 认可下属的成绩，为下属描绘将来的发展前景，可以有效帮助你激发下属的自尊心，并提高下属对你的信任。2、运用同理心倾听在仔细倾听的过程中，辅导者应当不断的向下属表示：我理解你的处境和感受。仔细倾听可以使下属感受到尊重，而进一步提供出有价值的信息。3、鼓励下属参与讨论辅导者应当充分发挥下属自己来发现问题辅导者不要为下属包办一切，应当启发下属自行寻找解决问题的办法。否则，可能会养成下属的依赖心理。例如：对于这件事，你有什么看法？ 能不能谈谈你有什么计划？4、分享观念、感觉和看法通过交流，辅导者能够把自己的不同意见传递给下属。也可以了解到下属所需要的支持与资源。主管向下属阐明自己的立场，有助于扫除下属一些不正确的猜测，而且得到信任例如：我理解你的意思，不过我这里有点不同看法和你分享一下. 5、协助下属自己决策如果最终的行为改变时下属自己决定的，那他认真执行这个计划的可能性也就很大。无论你可以提