目标管理法培训（25页）ppt课件

1、“目的管理法 培训 人力资源部 第一部分：“目的管理法相关理念 “布置任务、检查任务，根据结果奖罚是各级者不断在做的事情。“目的管理法 使日常管理任务规范化、流程化和书面化。进展绩效管理是每一个管理者班组长、科长及以上干部的分内之事，是管理者的主要职责之一。运用“目的管理法的8字方针 授权、沟通、以人为本 授权：将目的设定与评价、奖罚权交给各级管理者，实现权责利对等，一级对一级进展管理，上级指点不可越俎代庖； 沟通：存在于目的设定、实施辅导、评价及结果运用的整个环节。只需充分的沟通，才干保证目的设定充分合理。 以人为本：关怀员工，协助员工生长。运用“目的管理法首先需求处理以下两大问题： 管理幅

2、度问题 管理幅度过大会导致沟通不到位 团队第一，个人第二，组织第三团队第一：推进“目的管理法，关注重点在基层团队的目的设定，保证目的落实到基层团队担任人。个人第二：个人目的设定能否合理交由基层管理者确定授权，上级不可过多干涉。组织第三：不是不关怀组织，关注重点在团队，团队目的实现，组织目的同时实现。目的和目的的区别目的：目的是由本人和上级根据3.8条，经过沟通共同制定的客户、上级期望。目的是具有一定挑战性的任务。可以没有权重，只奖不罚特别奖励。创新性、改善性的目的，只需有成果，就进展奖励。目的：目的是一种特殊目的，是组织行为岗位职责、上级要求，是必需完成的事项，是刚性的，不能讨价讨价。权重之和

3、为100%，有奖有罚含特别奖励。未写入目的表，但月底完成的亮点、创新等关键事件，可以按“目的对待，提出“特别奖励。第二部分：相关操作问题解答如何使设定的目的是“跳一跳可以得着的？ 上下级加强沟通，直接上级最有资历确认目的能否设定合理。员工害怕被考核，把目的定的很低？ 管理幅度能否适宜； 直接上级能否胜任评价任务的才干。日常任务能否设为目的？ 可以，岗位职责中重要的任务都可设为目的。假设可以，日常表现考核和目的考核能否反复？ 不反复，日常表现考核的是目的考核表没有设定的其他任务。暂时性任务出现后，导致月初所列目的不能完成？ 月度内出现艰苦方案调整，需及时重新填写目的考核表。 文件3.7条“科级以

4、上干部每月应在管理业绩方面至少设定1个目的；3.8条“从质量提升、精益管理、精益消费等方面，原那么上每月至少设定一工程标 。 员工反映：月月设目的？哪些目的可算是管理业绩方面的? 难以界定。 目的及考核规范由上下级沟通确定。完成周期跨月的目的怎样列？奖励怎样给？ 按月分解，月度目的主要考核本月内任务的进展；特别奖励集中表达在目的完成当月。某些大工程涉及范围广，资源不到位或其他部门衔接配合不好导致目的很难完成，员工担忧完成不了，不敢列？ 此种情况下，目的没完成责任不在员工。员工只需尽本人最大努力，由于不能控制要素导致目的没完成可思索视为完成。指点应发扬作用，进展调理。 关于评分目的考核表中，自评

5、分大于75分时，均应在面谈时阐明缘由；日常表现考核表中，自评分大于3分时，均应在面谈中阐明缘由。目的打分时能不能再有方法区分不同难度和任务量大小的方法？ 权重代表了任务重要性、难度和任务量，打分是对任务完成情况的评价。上级指点应授权到位，详细如何打分由基层管理者决议，上级不可越俎代庖。A员工与B员工任务责任和任务难度不同，AB，考核得分AB，考核系数能不能出现AB的景象？ 可以，指点根据任务难度、奉献等进展调理。原那么是“能鼓励绝大多数员工。某工程标考核当月没有发现过失已给过奖励，3个月之后发现问题，如何处置？ 问题出现后再扣考核结果以直接上级打分为准，员工打分还有无意义？有必要吗？ 有必要。

6、 员工打分是自我总结和评价的过程，为上级评价提供信息，也可看做是与上级沟通目的完成情况的一种方式。上下级打分存在矛盾的问题可放在沟通中处理。目的考核和半年期绩效考核的关系？ 半年期绩效考核以月度考核结果为根底，可根据其它要素进展调整。班组可识别出3-5项通用性目的，并规范化考核规范和权重。例目标考核标准权重（%）工时完成少于平均工时小时扣分30工作质量出现1次一般质量问题扣分”40现场管理发现1次不清理现场卫生扣分10 个性目的：除通用性目的外，员工根据工位不同设定个性目的,通用性目的与个性目的权重之和为100%。 除此之外，员工自行设定目的，从学习生长、任务改良、传帮带、创新等方面设定。 建议：目的设定中对于“合格率、“达标率等考核规范，建议转化的可转化为“次； 例如，“合格率99%