6第六章零售组织设计

1、 零售组织设计 第六章组织结构设计的内容和要求1组织结构设计程序2组织结构类型3组织文化4本章主要内容第一节组织结构设计的内容和要求一、组织结构设计的内容 组织结构（Organization structure）是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系,主要涉及企业部门构成、根本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。 零售组织形式零售形式基本内涵与特征组织形式综合商店品种杂、交易数量少、规模小、离居民区近单体、连锁百货商店大中型、种类多、专业与综合兼容单体、连锁专业商店经营某类商品(服装、家电、鞋帽、某类服务)单体、连锁仓储式商场原仓库改建,以零售为主单体、

2、连锁超级市场自选、开架、价低、设施简单、面积大单体、连锁便利店自选、开架、日常用品、设施简单、面积小单体、连锁邮购商店销售并邮寄商品（电话邮购：书、药、碟等）单体、连锁购物中心大型综合零售，提供购物及全功能服务单体、连锁集市节日集市、“逢五” 集市、周末集市等单体货摊摊售、挑售等单体 按照企业战略目标要求,建立合理的组织架构,包括 各个管理层次和职能部门的建立； 按照业务性质进行分工,确定各个部门的职责范围； 按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力； 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系,建立 畅通的信息沟通渠道； 设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化, 以保证所建立的组

3、织结构有效地运转； 根据企业内外部环境因素的变化,适时地调整组织结构。 组织结构设计的内容：二、组织结构设计的要求零售组织结构设计必须满足三方面的需要： 目标市场的需要：提供商品、效劳 等 公司管理的需要：权责、层次、幅度、信息传递等 员工的需要：人际关系、职位、鼓励等 步骤1确定职能步骤2步骤3步骤4分解任务设立职务明确职责形成组织系统图第二节 组织结构设计程序(教材156-160)一、确定要履行的商业职能采购职能销售职能仓储职能运输职能加工职能信息职能二、分解任务零售商经常性的工作任务：商店选址商品采购、验收、维护制定商品销售价格广告及促销活动安排商品陈列商店保洁库存控制商品统计财务会计商

4、店管理人力资源管理顾客效劳等等三、设立职位,明确职责零售职务的分类：按职能分：采购、销售、人事等按商品分：服装、鞋帽、化装品等按地区分：华中区、华北区、西南区等按职能、商品、地区三项因素综合分类：华中区服装部经理工作任务划分为职务的例子任 务职 务陈列商品商品标价清洁货架理货商品验收商品堆码商品维护仓管商品退换处理顾客投诉处理顾客咨询顾客服务招聘员工业务考核员工培训人事管理职位名称：某某分店经理该职位上级：高级副总裁该职位下级：某某分店所有员工职位目标：配备适当的人员和经营管理好某某分店任务和责任： 1.员工的招聘、筛选、培训、鼓励和评价； 2.商品陈列； 3.库存盘点和控制； 4.批准商品订

5、单； 5.分店之间的商品调动； 6.销售预测； 7.预算； 8.处理商店收据； 9.银行业务往来； 10.顾客抱怨处理； 11.商店财产保管； 12.所有业务的检查和数据表格； 13.向上级主管提交报告。需参加的会议： 1.商店经理检查委员会； 2.每月参加由高级副总裁主持的会议； 3.监督部门经理的每周例会。职位任务书范本 总经理助理职位说明书 工作内容：1、组织公司经营工程的现状及前景调研,撰写调研报告供总经理决策参考。2、组织编制公司中长期开展规划,经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。3、组织编制公司年、季、月度生产经营方案,经总经理审批后监督、协调各职能部门执行。4、聚集生产、设计

6、、销售、财务、人事等公司内部信息,进行综合分析,提取重要信息供各级管理人员参考。权限与责任：1、权限1）经总经理授权后,对公司的生产经营有方案权和调度权。2）对下属各职能部门完成任务的情况有考核权。3）对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权。4）对总经理决策有建议权。 2、责任1）对公司年度生产经营方案的完成负组织协调责任。2）对公司中、长期开展规划负组织、推动责任。3）因调研信息严重失真、影响公司重大决策给公司造成损失,应负相应的经济责任和行政责任。所受指导：接受总经理领导,工作任务和目标由总经理下达,工作过程和方法可自行决定,在很大程度上可独立开展经营管理活动。 所予指导：对下属部门的

7、经理进行行政领导和业务指导。财务经理职位说明书 内容：全面负责财务部的日常管理工作；组织制定财务方面的管理制度及有关规定,并监督执行；制定、维护、改进公司财务管理程序和政策,制定年度、季度财务方案；负责编制及组织实施财务预算报告,月、季、年度财务报告；负责公司全面的资金调配,本钱核算、会计核算和分析工作；负责资金、资产的管理工作；监控可能会对公司造成经济损失的重大经济活动；管理与银行及其他机构的关系；协助财务总监开展财务部与内外的沟通与协调工作；完成上级交给的其他日常事务性工作。 教育背景： 会计、财务或相关专业本科以上学历。培训经历： 受过经济法、管理学根本原理、计算机操作、公司产品的一般知

8、识等培训。 具有中级会计师以上职称。经验： 有5年以上跨国企业或大型企业集团财务管理经验；熟悉ERP运行系统。技能：精通中西方财务核算系统,以及公司财务会计、审计、税务、外汇等业务；熟悉会计操作、会计核算及审计的全套流程与管理；熟悉国家财经法律法规和税收政策及相关账务的处理方法；熟悉财务管理、企业融资及资本运作； 良好的口头及书面表达能力；有良好的政府、银行关系,有一定的融资能力。个性特征： 独立工作能力强,应变能力突出,具备团队精神；原则性强,思维敏捷、严谨,工作踏实、认真,有较强的敬业精神。工作环境：办公室工作；工作环境舒适,根本无职业病危险。 销售总监 -职位说明书直属上级-总经理职位概

9、要:制定并推进实施全面的销售战略、销售方案,有效地管理客户。 工作内容: 协助总经理建立全面的销售战略；制定并组织实施完整的销售方案；与客户、同行业间建立良好的合作关系；引导和控制市场销售工作的方向和进度；组织部门开发多种销售手段,完成销售方案及回款任务；管理销售人员,帮助建立、补充、开展、培养销售队伍；掌握市场动态,熟悉市场状况并有独特见解；有效地管理全国的经销商；主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；协助处理大客户投诉,跟踪处理投诉结果,并进行客户满意度调查；进行客户分析,建立客户关系,挖掘用户需求；深入了解本行业,把握最新销售信息,为企业提供业务开展战略依据；完成总经理临时交办的其他任务

10、。教育背景:管理、市场营销等专业本科以上学历。培训经历:受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。经验:8年以上销售、市场营销管理工作经验。技能技巧:熟悉现代管理模式,熟练运用各种鼓励措施；有丰富的市场营销筹划经验,能够识别、确定潜在的商业合作伙伴,熟悉行业市场开展现状；具有优秀的营销技巧,较强的市场筹划能力和运作能力；良好的口头及书面表达能力。态度:工作细致、严谨,并具有战略前瞻性思维；具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、方案与执行能力；优秀的市场拓展、工程协调、谈判能力；具有高度的工作热情和责任感。工作环境:办公室；舒适；根本无

11、危险,无职业病危险。职能组织图四、组织结构图副总裁营销经理采购经理人事经理商品运营经理产品组织图商店经理服装经理日用百货经理食品经理地区组织图副总裁商店经理A地区商店经理B地区商店经理C地区商店经理C地区综合组织图第三节 零售组织结构类型一个零售公司的组织结构必须与其竞争战略相匹配,一旦一家零售商确立了一项新战略以期在市场上获得优势,其领导者便设计或重新设计组织结构,从而协调组织行为,以最优方式获得该优势。零售组织结构会随着公司类型和规模不同而变化。一、小型独立商店的组织结构店主经理售货员1售货员2送 货 员优点：反映快捷、灵活、运营本钱低、责任明确。缺点：只对小型企业适用,当组织规模扩大后仍

12、 沿用这种组织结构会导致高层信息超载。二、百货商店的组织结构梅热结构 （Mazur plan ）是美国世纪年代,美国全国零售公会成立一个委员会,专门研究一些成功商店的作业方式,并制定了一套健全、有效的百货公司组织方案, 上页PPT展示了Mazur的百货公司组织方案图。零售领域四个职能领域:财务部:商品统计及编制报表、销售查核、开支预算和控制、信用审查、发放薪金。商品部：采购、销售、库存方案与控制。公共宣传部：橱窗设计和店内陈列、广告、促销、市场调研、公共关系商店管理部：商品管理、顾客效劳、行政采购、人员培训、清洁保安讨论：讨论问题：关于商品采购与销售职务的设立选择： 1、分设立采购与销售职务；

13、 2、采购与销售工作由一人负责。讨论方式：分组讨论 A组：赞成1 B组：赞成2三、连锁零售商的组织结构母子型分店组织：总店经理保存大局部权力,商品方案和采购、广告、财务控制、营业时间等集中管理；分店工作标准化,分店经理负责聘用和监督本店员工,并确保分店的日常运营与总公司的政策一致。独立型商店组织：分店在商品购销决策上拥有自主权。平等型商店组织：采购集中化,各分店是地位平等的销售单位。连锁零售组织的共同特征划分多个职能部门权责高度集中,各分店经理负责销售运营标准化完善的控制系统使管理保持一致一定程度的分权,使分店更好地适应当地情况,并增加商店经理的责任案例：7-11公司四、大型连锁商店的组织结构

14、 1、跨区域大型连锁商店组织 对于跨区域连锁企业,由于连锁门店分布范围广、数量较多,因此,宜采用三级组织模式,即“总部地区管理部门店 。在三级管理中,连锁总部的局部职能转移到地区管理部的相应部门中去,主要承担对企业政策和开展规划的制定,监督执行,协调各区域管理部同一职能活动。地区管理部是适应连锁企业开展、区域扩展的需要而设立的,拥有自己的经营管理组织,在总部指导下负责本地区经营开展规划,处理本地区门店日常的经营管理。 最高管理层企划部人事部财务部信息部甲区域管理部乙区域管理部丙区域管理部开展部运营部行政部商品部A门店B门店C门店跨区域大型连锁企业组织机构图 2、多元化大型连锁商店组织最高管理层

15、超市连锁总部百货连锁总部快餐店连锁总部开发部开发部开发部商品部商品部商品部营运部营运部营运部人事部人事部人事部超级市场超级市场超级市场百货商店百货商店百货商店快餐店快餐店快餐店五、组织结构设计的本卷须知 店面经营部与采购部门的协调 配送中心的设置 管理层级与管理幅度的设计 组织的稳定性与灵活性 第四节组织文化一、 组织文化的表现和内涵组织文化（Organizational Culture）是指一系列指导组织成员行为的价值观念、传统习惯、理解能力和思维方式。组织文化存在于两个层次之上,在外表上是可见物像和可观测行为即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。但是,文化中的可见

16、因素反映了存在于组织成员思想中的深层次价值观。这些深层次的价值观、假定、信念和思维过程才是真正的文化。二、强文化和弱文化组织文化有强文化和弱文化之分。文化的力量指组织成员间关于特定价值观重要性的意见一致程度。如果对某些价值观的重要性存在普遍的一致性意见,那么该文化就是具有内聚力的且是强势的。如果很少存在一致意见,那么这种文化就是弱势的。当组织文化处于强势时,它会对组织施加强有力的影响,但并不一定总是正面的影响。组织文化需要很长的时间才能形成,但一旦形成后,它又趋向于稳定不变。一个强的组织文化,由于得到员工的普遍认同,要改变它是很困难的。因此,当一个既定的组织文化,随着时间的推移而变得对组织不适

17、宜或成为开展障碍时,要改变它需要一定的时间。 案例：Home Depot公司的管理理念 以下用从Home Depot公司1992年度报告中引用的内容来说明其公司的管理理念： 坦诚的双向交流：我们要搞清楚公司的雇员们都知道公司期望他们做什么,以及他们自己期望些什么甚至是期望从他们的经理那里得到什么。我们珍视在团队工作中 ,在实验和冒险中,自由地表述自己的观点、个性和自立精神,如果我们变成一个数千人都束缚着手脚在行进的公司,那么我们必将失掉企业的核心。 培训：我们的公司不是用备忘录或命令来管理的我们的官员和高级经理会穿上他们的橙色围裙,在商店里花大量时间与我们的雇员一起工作,指导他们并从他们身上学习新鲜的东西。 报酬：我们相信创造财富的最好方法是分享财富。我们的管理历年是给雇员他们应得的报酬,我们没有设定工资的范围,也没有最低工资。通过我们的股票购置方案,我们公司的所有员工都能成为公司的所有者。 多样化：我们相信多样化的力量,并将继续在雇佣和提拔妇女和年轻人方面更上一层楼。在一个传统上是由男人主管的行业（家庭改进中心）中,我们正设法建立一个雇员根底,这个根底是我们在做生意的社区的明理的代表。三、重塑组织文化 订立根本价值准则 建立组织架构和鼓励机制 基于正确价值观的领导案例：沃尔玛的十