PM-3项目整体管理ppt课件

1、3.1 概述3.2 制定工程章程3.3 制定工程管理方案3.4 指点和管理工程执行3.5 监视和控制工程任务3.6 实施整体变卦控制3.7 工程收尾第三章 工程整体管理.3.1 概述3.1.1 工程整体管理的含义和特点工程整体管理Project Integration Management是指保证工程各要素相互协调的全部任务和活动过程，它是从全局、整体的观念出发，经过有机地协调工程各个要素时间、本钱、质量和资源等，在相互影响的各项详细工程目的和备选方案中权衡利弊，比便消除工程各但相关的局限性，从而满足工程干系人的需求和期望。工程整体管理和其他的工程单项管理相比，具有综合性、全局性和系统性的特点

2、。.3.1 概述3.1.2 工程整体管理的任务过程制定工程章程制定工程管理方案指点和管理工程的执行监视和控制工程的执行实施整体变卦控制工程收尾实践任务中，以上过程之间经常相互影响、前后重叠，同时它们也会对工程的其他单项管理产生重要的影响。.3.2 制定工程章程工程章程是产品或效力的购买方客户与提供方工程组织之间达成的一个初步协议，也可以将工程章程了解为是用来回答“谁将为谁做什么这个问题的。制定工程章程是一份正式同意的工程启动文件，并将工程干系人的需求和期望记入其中的任务过程。最好的情形是是制定工程章程的同时任命工程经理。工程章程应有工程经理和工程发起人经过协商共同制定，通常有工程经理起草，再由

3、工程发起人审批并签署经过。工程章程一经同意就标志着工程的正式启动。.3.2 制定工程章程最初的工程章程通常只对工程范围和目的进展简要描画，在工程章程被同意后还要进一步细化。其步骤如下：1搜集根本信息。工程团队必需搜集与工程有关的信息，如组织的规划、客户章程、工程干系人的情况、衡量与工程胜利的规范、工程建议书、组织的审批程序、历史工程信息等。2编制工程章程。详细任务有：定义工程目的，论述工程需求，描画工程产品，制定工程经理，明确工程里程碑，识别主要工程干系人，描画组织的外部环境，制定工程预算等。.3.2 制定工程章程表3-1 工程章程所包括的根本要素项目发起人的详细信息姓名、职务、职权签名授权项

4、目概述项目来源项目目标项目范围项目所要达到的目标和项目可交付成果项目经历和项目团队成员项目干系人识别项目经理不可控的外部因素尚待决定的事宜项目的时间点预订的开始日期预订的最终交付日期项目的成本预算物资人员外包工作.3.2 制定工程章程表3-2 制定工程章程的主要任务依据工具和方法结果项目工作说明书项目论证报告合同项目的制约因素项目积累的相关资源专家判断法项目章程.3.2 制定工程章程图3-1 制定工程章程的任务信息流表示图.3.2 制定工程章程3.2.1 制定工程章程的根据工程任务阐明书工程阐明书Statement of Work, SOW是对工程所要提供的产品或效力的表达性描画。对内部工程而

5、言，工程发起人基于商业需求、产品或效力的需求提出工程任务阐明书。对外部工程而言，工程阐明书是招标文档或合同的一部分，从客户处获得。工程阐明书需求包括以下主要内容：业务需求、产品范围描画、战略方案。.3.2 制定工程章程3.2.1 制定工程章程的根据工程论证报告当从商业角度出发来判别工程能否值得投资时，借助于工程论证为决策提供必要信息。工程论证报告中包含的业务需求和本钱收益分析可以阐明该工程能否可行。在企业外部工程中，普通由提出需求的组织或客户编写工程论证报告。工程论证报告的编制前提基于以下需求：市场需求、业务需求、客户需求、技术提高需求、法律需求、社会需求。 .3.2 制定工程章程3.2.1

6、制定工程章程的根据合同外部工程，合同是承包商与客户之间的协议，承包商按协议提供产品或效力，作为报答，客户那么付给承包商一定的酬金。合同必需写清楚期望承包商提供的可交付成果，同时，合同必需注明客户必需为承包商支付相关款项的条款。工程的制约要素可以对制定工程章程产生影响的要素包括政府行业规范、组织的根底设备、市场开展前景等。组织积累的相关资源包括组织的正式或非正式的方针政策、任务和管理程序、指点思想、管理体制和规章制度、历史工程的阅历教训等。.3.2 制定工程章程3.2.2 制定工程章程的工具和方法专家判别法的含义专家判别法，即由来自工程内部和外部的具备专业知识或受过专门培训的人组成一个专家小组，

7、该小组的成员凭仗其专业知识和阅历对所获得的信息进展分析和判别。该法被广泛运用于工程整体管理的各个阶段，主要用于对各过程所需根据的评价。专家普通指具有专业知识、知晓业务、在某些方面积累了丰富阅历、富有发明性和分析判别才干的人无论有无名望。专家或专家组可以来自内部或外部单位、顾问公司，包括客户和发起人的工程干系人、专业和技术协会、行业组织、工程管理办公室等。.3.2 制定工程章程3.2.2 制定工程章程的工具和方法专家判别法的优缺陷优点：判别过程迅速，本钱低预测过程中，各种不同的观念都可以表达并加以强调假设缺乏根本数据，可以运用这种方法加以弥补缺陷：专家意见未必能反映客观现实责任较为分散普通仅适用

8、于总体情况的估计和判别.3.2 制定工程章程3.2.2 制定工程章程的工具和方法专家判别法的详细方式专家会议法头脑风暴法德尔菲法个人判别法集体判别法专家会议法又称专家会议调查法，是根据工程的目的和要求，向一组经过挑选的有关专家提供一定的背景资料，经过会议的方式对工程及其前景进展评价，在综合专家分析判别的根底上，对工程作出定量估计。它是组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈本人的想法，表达本人的意见，进展智力碰撞，产生思想火花，使预测观念不断集中和深化，从而提炼出符合实践方案。与普通会议的区别在于不批判他人的意见提倡自在奔放式的思索提出的方案越多越好提倡在他人方案的根底上改良方案头脑风暴法可分

9、为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。直接头脑风暴法。是按照头脑风暴法的规那么，经过一组专家会议，对所预测的问题进展创新性的思想活动，从而得出称心方案的一种方法。质疑头脑风暴法。是同时召开由两组专家参与的两个会议进展集体讨论，其中一个专家会议按直接头脑风暴法提出想象，另一个专家组会议那么是对第一个专家组会议所提出各种想象进展质疑，从而构成一个更科学、可行的预测发案。它是按一定的程序，采用背对背的反复函询的方式，咨询专家小组成员的意见，经过几轮的咨询与反响，是各种不同的意见渐趋一致，经汇总和用数理统计方法进展收敛，得出一个比较合理的结果供决策者参考。德尔菲法具有匿名性、反响性、收敛性等特点。 实施步

10、骤的步骤有：成立课题小组，确定目的选择和约请专家设计咨询表逐轮咨询和进展信息反响采用统计分析方法对结果进展定量评价和表述。它是用规定程序对专家个人进展调查的方法。这种方法是依托个别专家的专业知识和特殊才干进展判别的。优点是不受外界影响，简单易行，本钱低。缺陷是易受专家的知识面，知识深度、占有资料能否充分以及对预测问题的兴趣程度，难免有片面性。它是在个人判别法的根底上，经过会议进展集体分析判别，将专家个人的见解综合起来，寻求较为一致结论的预测方法。这种方法参与的人多，凝聚众多专家智慧，防止个人判别法的缺乏。但此法也能够受参与人的感情、个性、时间及利益的影响，不能充分或真实的阐明本人的判别。.3.

11、2 制定工程章程3.2.3 制定工程章程的结果工程章程是在制定工程任务过程中所构成的最终文件，是正式同意工程的文件。项目的目标：项目范围和可交付的成果：需求：假设条件：限制条件：指定的项目经理及其权限：参与的职能部门：主要风险：主要里程碑：预算：各方职责项目发起人：项目经理：项目团队：主要的项目干系人：验收项目经理：项目管理委员会主任：项目发起人：项目干系人：表3-3 工程章程模板.3.3 制定工程管理方案工程管理方案Project Management Plan是工程管理过程中最为重要的一项方案，也被称为工程主方案。它是指点整个工程实施和管理的根本根据和方案，它确定了工程的执行、监控和收尾程

12、序。工程管理方案的主要作用如下：指点工程团队实施工程作为开展工程管理的根据给出了度量工程绩效和进展工程监控的基准是全体工程干系人进展有效沟通的根底有效地鼓励工程团队士气.表3-4 制定工程管理方案的主要任务依据工具和方法结果项目章程（3.2）项目范围说明书各单项计划过程的结果文件项目的制约因素项目积累的相关资源专家判断法项目管理计划3.3 制定工程管理方案.3.3 制定工程管理方案3.3.1 制定工程管理方案的根据图3-2 制定工程管理方案的任务信息流表示图.3.3 制定工程管理方案3.3.1 制定工程管理方案的根据工程章程3.2工程范围阐明书各单项方案过程的结果文件工程的制约要素组织积累的相

13、关资源各单项方案过程的结果文件将被整合成工程管理方案。另外，这些文件也会导致工程管理方案的更新工程范围阐明书相关内容将在工程范围管理的章节讲解。政府或行业规范工程管理信息系统根底设备人事管理其他规范化的指点方针、任务阐明、建议评价规范及绩效考核规范。工程管理方案模板变卦控制程序历史工程档案历史信息和阅历教训.3.3 制定工程管理方案3.3.2 制定工程管理方案的工具和方法3.3.3 制定工程管理方案的结果专家判别法工程管理方案文件。它囊括和整合了工程管理方案如范围管理方案、进度管理方案、需求管理方案、质量管理方案等和工程文件也称工程基准，如进度基准、本钱基准、范围基准、质量基准等的一切内容。.

14、3.4 指点和管理工程执行指点和工程执行Direct and Manage Project Execution是指将工程管理方案中所确定的任务付诸实际、以到达工程要求的过程。指点和工程执行过程的活动有：实施活动以满足工程要求、发明工程可交付成果、对分配到工程的团队成员进展配备、培训和管理。获取、管理和运用包括资料、工具、设备和实施在内的各类资源。将设计方案和规范辅助实施，在工程团队内外建立沟通渠道并对其进展管理生本钱钱、进度、技术等工程数据发布变卦恳求并将同意的变卦运用于工程范围、方案和环境管理风险并实施风险应对活动管理供应商搜集和记录所得的阅历教训，并实施同意的改良活动等。.3.4 指点和管

15、理工程执行表3-5 指点和管理工程执行的主要任务依据工具和方法结果项目管理计划（3.3）批准的变更请求项目的制约因素项目积累的相关资源专家判断法管理信息系统可交付的成果工作绩效数据变更请求更新的项目管理计划更新的项目文件.3.4 指点和管理工程执行图3-3 指点与管理工程执行的任务信息流表示图.3.4 指点和管理工程执行3.4.1 指点和管理工程执行的根据工程管理方案3.3同意的变卦恳求工程的制约要素组织积累的相关资源由工程团队来安排已获得同意的变卦恳求的实施。同意的变卦恳求就是被记录下来并获得同意的、扩展或减少工程范围的恳求。同意的方案恳求会导致方针、工程管理方案、程序、本钱或预算的修正及进

16、度的修订，还能够导致工程团队相应的预防或纠正措施。.专家判别法管理信息系统它是建立在工程管理流程和工程实施流程根底上的，它们之间既相互联络又相互影响。3.4 指点和管理工程执行3.4.2 指点和管理工程执行的工具和方法.3.4 指点和管理工程执行3.4.3 指点和管理工程执行的结果可交付的成果任务绩效数据变卦恳求更新的工程管理方案更新的工程文件.3.5 监视和控制工程任务监视和控制工程就是跟踪、检查和规范工程进展，使之符合工程管理所确定的绩效目的的过程。作为工程管理的任务之一，监视贯穿于工程的一直。包括搜集、衡量和发布绩效信息，对影响工程的进展措施和趋势进展评价。涉及的主要内容包括：实施工程绩

17、效与工程管理方案进展比较评价工程绩效，判别能否出现了需求采取纠正或预防措施的情况，并在必要的时机提出采取措施的建议分析、跟踪并监视工程风险建立一个工程产品及其相关文件有关的准确而及时的信息库，并继续到工程完成为形状报告、进展测定和预测提供信息支持为更新当前的本钱和进度信息提供预测监视已同意工程便跟的执行情况.3.5 监视和控制工程任务表3-6 监视和控制工程任务的主要任务依据工具和方法结果项目管理计划（3.3）工作绩效数据（3.4）项目绩效报告预测数据项目的制约因素项目积累的相关资源专家判断法变更请求更新的项目管理计划更新的项目文件.3.5 监视和控制工程任务图3-4 监视和控制工程任务信息流

18、表示图.3.5.1 监视和控制工程任务的根据3.5 监视和控制工程任务工程管理方案任务绩效数据工程绩效报告预测数据工程的制约要素任务绩效数据主要用于比较方案业绩和实践绩效。绩效报告由工程团队编制，是对工程活动、工程完成情况、里程碑事件及发现的问题的详细阐明。形状报告用于汇报关键信息，包括目前的形状、本阶段获得的艰苦成果、安排的活动及存在的问题等。预测是工程团队对于工程未来情况和时间的估计和预告。这些数据是基于预测是所能过的信息和知识作出的。工程团队根据工程执行过程中所产生的任务绩效数据对预测进展更新和重新发布。.3.5.2 监视和控制工程任务的工具和方法3.5 监视和控制工程任务专家判别法3.

19、5.3 监视和控制工程任务的结果变卦恳求更新的工程管理方案更新的工程文档.3.6 实施整体变卦控制实施整体变卦，即审核一切的变卦恳求、同意变卦并将变卦运用于可交付成果、组织积累的相关资源、工程文档和工程管理方案的过程，贯穿工程管理方案实施全过程之一的任务。涉及的主要活动包括：识别曾经发生和将要发生的变卦对不受控制的要素施加影响，以保证只需经过同意的变卦才会被执行快速地审核并同意变卦恳求管理发生的变卦只公布用于并入工程方案和工程文档的已同意变卦，以坚持基准的完好对引荐的纠正和预防措施所包含的性东进展审核、评价和选择在整个工程实施过车过那种对变卦进展协调将变卦恳求的全部影响构成文档.3.6 实施整

20、体变卦控制表3-7 实施整体变卦控制的主要任务依据工具和方法结果变更请求项目积累的相关资源专家判断法变更控制会议更新的变更请求状态更新的项目管理计划更新的项目文档.3.6 实施整体变卦控制图3-5 实施整体变卦控制的任务信息流表示图.3.6 实施整体变卦控制3.6.1 实施整体变卦的根据变卦恳求组织积累的相关资源变卦控制程序变卦同意程序过程丈量数据库工程档案配置管理知识库其他.3.6 实施整体变卦控制3.6.2 实施整体变卦的工具和方法专家判别法变卦控制会议变卦控制委员会担任会议的召开，并对变卦恳求进展审核，同意或否决这些恳求。变卦控制委员会的一切决策会被记录下来，并传达给干系人进一步获取信息。.3.6 实施整体变卦控制3.6.3 实施