项目管理经营工作协作程序

1、项目管理经营工作协作程序(机 关)一、工程投标体系1信息决策阶段(1)投标部、市政工程承包部对工程信息初步论证后对需参与投标或重点公关的项目提出意见报投标领导小组长批准。(2)对需要带资施工、贷款、担保等附加特殊条件的工程，由投标部牵头进行论证。法律事务部负责对甲方的资质、资信和承担法律责任的能力进行调查；财会部负责审查、核实甲方的偿还债务和融资能力，并对贷款担保及反担保提出意见。(3)投标部、市政工程承包部负责将各部门的调查核实结果汇总后编写投标意见，报公司投标领导小组或组长研究决策是否投标。2资格预审阶段(1)财会部负责提供开户银行、银行帐号、财务报表等资料。(2)设备管理部负责提供公司设

2、备情况表。(3)人力资源部负责提供拟承担施工任务的管理人员情况。(4)企业管理部负责提供项目经理资质及去外阜投标的介绍信。(5)法律事务部负责开具法人委托书。(6)投标部、市政工程承包部负责组织甲方对公司施工现场及公司管理情况进行考察。(7)投标部、市政工程承包部负责组织经营管理部、财会部等相关部门对招标方要求需事先签订的协议条款进行商定。(8)投标部、市政工程承包部汇总各部资料，填写投标资格预审表报送甲方。3工程投标阶段(1)投标部、市政工程承包部编制施工组织设计，重点工程的投标施组报公司总工程师审核把关。(2)投标部、市政工程承包部编制投标概算，报公司总经济师初审。(3)投标部、市政工程承

3、包部整理投标辅助资料(质量部、企业管理部、财会部协助提供相关资料)。(4)财会部办理投标保函及投标保证金及贷款、担保手续。(5)投标部、市政工程承包部将投标书(施组、报价、辅助资料)报送分管领导及投标领导小组审批。(6)投标部、市政工程承包部报送标书。4工程中标阶段(1)投标部、市政工程承包部在收到中标通知书后3个工作日内，将招标文件、中标通知书、投标概算、答疑资料、图纸、咨询协议、承诺书等相关资料原件移交经营管理部，以作为商订施工合同、编制施工预算、经济承包、工程结算等相关工作的依据。(2)投标部、市政工程承包部在收到中标通知书后3个工作日内，将中标通知书复印件送交施工管理、企业管理、组织、

4、审计部，以便及时组织施工交底、现场准备和组建项目经理部。(3)投标部、市政工程承包部将咨询协议送交财会部及承担工程的项目经理部。(4)经营管理部牵头商谈并签订施工合同，并于3个工作日内传递给财会、项目核算、物管、施工管理部和项目经理部。(5)施工管理部办理开工审批表中施工单位盖章手续。(6)对需先行施工的项目，由投标部、市政工程承包部牵头，经营管理部组织，及公司有关部门与甲方签订施工协议。(7)公司总经济师主持、经营管理部牵头组织，投标、市政工程承包部、施工管理、技术、质量、劳人、劳务、企管、物资、设备、财会、项目核算部、项目经理部相关领导进行合同交底。(8)施工管理部牵头，投标部、市政工程承

5、包部协助，组织项目经理部入场，并根据需要安排开工的相关仪式。二、项目经理部组织体系1项目经理部的成立(1)企业管理部接到中标通知书或投标部的通知3个工作日内，就是否成立项目经理部及拟成立项目经理部的名称、项目级别、定员编制意见上报公司总经理审定。(2)总经理同意后提交办公会讨论通过，并于3个工作日内由公司总经济师主持、企业管理部牵头组织投标、施工管理、经营预算、项目核算、技术、质量、人力资源、劳务、物资、设备、财会、项目经理部相关领导进行组建说明。(3)企业管理部在5个工作日内起草成立项目经理部文件报经理办公室呈总经理签发。(4)组织人事部门按干部管理程序拟定项目经理部领导班子成员并提交党委会

6、讨论。(5)人力资源部按编制定员总量和项目经理要求，按公司系统管理办法规定协调各业务系统配备项目管理人员。2项目经理部的解体(1)项目经理部解体的实施项目经理部在工程项目全部竣工核验通过后15个工作日内向公司企业管理部提交项目经理部解体报告，同时向各业务系统工作委员会提交本部善后留用人员和解除岗位协议书人员名单。项目经理部解体报告由公司经理办公会批准后实施。项目经理部解体前要成立以项目经理为首的善后工作小组，其留用人员由技术、预算、财务、材料各一人组成。善后工作小组主要负责剩余材料、机具设备、办公用品的处理，工程结算款的收取，清理债权债务，技术、财务帐目等各种资料的整理和移交，以及解决与业主有

7、关遗留事宜。公司成立由总经济师牵头，各业务部门参加的项目经理部解体工作组，进驻解体单位，对口审查各种资料并做出评估。(2)项目经理部解体后的善后工作工程保修、回访工作由公司施工管理部负责。项目经理部剩余材料、机具设备由公司物资管理部按质定价，物资供应分公司回收。对外出售时，须经公司主管领导批准。项目经理部计算机及其它办公用品由公司相关职能部门定价并回收。善后留守小组应在三个月内完成工程结算款的收取、分包款的支付以及其它债权债务的处理。三、项目经济承包责任制体系1编制施工预算经营管理部接到投标部移交的工程图纸后，根据集团内部定额负责编制工程施工预算(6万平方米之内工程在一个月内完成，6万平方米以

8、上工程在二个月之内完成，并在20个工作日内完成审核工作。特殊工程或有特定施工工艺要求的项目，需要项目经理部技术部提供详细施工方案)。施工预算传递给项目核算部、物管部、项目经理部。2提出项目承包方案并进行论证经营管理部根据确定的施工预算，进行两算对比，提出项目承包方案及技术经济考核指标会签单，审核工作完成10个工作日内组织公司相关部门就工期、工程质量、制造成本、工程竣工结算、工程款回收等指标予以确定，进行方案论证。经营管理部汇总报总经济师初审后，提请总经理审批。3组织签定项目经济承包责任书通过承包方案论证7个工作日内，经营管理部负责起草并组织签定项目承包责任书。签订后负责将承包责任书传递给公司财

9、会、项目核算、审计、物管部、项目经理部。4项目工薪的确定和核发(1)经营管理部根据项目的规模、定员编制、岗位设置及工期确定项目的计划工薪总额，以作为项目管理人员岗位工薪的最高控制限额，并传递给项目核算部、财会部。(2)经营管理部按公司文件规定标准，预核项目(分公司)人员当月工薪总额，转公司项目核算部、财会部、项目经理部(分公司)进入当月(季)成本。(3)经营管理部根据财会部按月提供的项目上缴公司费用表及统计完成产值情况，按照公司工资管理核算规定核定项目(分公司)月(季)实际应发基本工薪，填写单位工资核发表传递给财会部、项目经理部(分公司)。(4)季(年)度根据项目核算部提供成本核实结果，经营管

10、理部对项目基本工薪进行平衡发放和核发效益工薪的预发部分。5工程、劳务分包(1)工程、劳务分包招标经营管理部牵头，施工、技术、物资、设备、质量、企管、法律事务、劳务、财会部和项目经理部参与，按集团项目管理体系文件和公司规定进行工程、劳务分包招标。(2)签订分包合同书。根据招标定标结果，经营管理部按公司相关规定牵头起草并组织签定工程、劳务分包合同。分包合同传递给施工、财务管理、技术、质量、劳务等相关管理部门。6工程、劳务分包预(结)算(1)项目经理部填写工程、劳务分包预结算审批表及预算书，报公司经营管理部。(2)经营管理部组织公司施工管理、劳务、质量部进行会签审定。(3)经营管理部根据分包合同的约

11、定和会签审定结果，审核分包工程或劳务工程量的计量和预算书，办理工程预(结)算并传递给财会部和项目经理部、分包单位，以作为付款和最终结算的依据。(4)经营管理部、项目经理部分别建立工程、劳务分包预结算台帐，作为分包结算控制依据。7工程洽商、索赔和竣工结算(1)项目经理部按照合同约定及公司的管理规定，负责工程洽商、索赔的资料的整理、编制工作，并取得业主的签证。工程竣工验收后，项目经理部应在15个工作日内向公司经营管理部提交工程竣工结算方案。(2)经营管理部负责对项目经理部商定竣工结算方案。特殊工程结算由经营管理部组织项目经理部和公司财会、物资、法律事务等相关部门审查并确定结算方案报业主方。(3)经

12、营管理部负责指导、督促、协助项目经理部办理竣工结算。当业主对结算不予确认或双方发生争议协商不成时，可由经营管理部牵头组织，与业主协调或请求政府造价管理部门调解(必要时公司财务、物资、法律事务部参与)，否则按合同约定的争议解决的方式处理。(4)项目经理部或公司接到业主方审核批复的结算书后5个工作日内，经营管理部负责将结算资料复印件传递给公司财会部、审计部、项目核算部。8项目制造成本承包指标的调整(1)工程竣工结算后，根据公司经济承包责任制实施办法的规定，经营管理部按照公司物资供应分公司与项目经理部的三材结算等相关资料对承包指标的部分费用进行调整。(2)调整项目较多且数额超过100万元以上时，经营

13、管理部组织物资、施工、技术、财会、设备等相关部门集体讨论审核。公司总经济师对审核意见初审后报请公司总经理审批。(3)经营管理部将调整后的承包指标书面通知公司财会部、项目核算部、审计部。9项目经济承包责任制的考核(1)工程竣工结算完成后，审计部组织对项目进行终结审计。审计报告传递给经营预算、财会、项目核算部。(2)经营管理部牵头组织公司施工、质量、财会、项目核算等相关部门对项目承包的各项经济技术指标进行考核，填写项目承包经济技术指标考核表。根据审计结果及指标考核结果，核发项目效益工薪。承包奖罚提出具体意见报公司总经济师初审后，由公司总经理审批或提交经理办公会讨论通过。(3)经营管理部将初步考核奖

14、罚结果，书面通知财会部作有关财务处理。(4)项目工程款全额回收后，公司财会部、审计部向经营管理部提供项目工程款回收、上交公司利费表和新增财务及成本费用情况。经营部认定项目最终效益成果，实施超额兑现奖励或处罚。10资料的归档(1)经营管理部对项目经济承包责任制考核及奖罚情况进行统计，上报公司总经济师、总会计师、总经理。(2)项目审计完结后，经营管理部将项目的施工合同、分包合同、工程(劳务)分包预结算审批表、工程竣工结算等相关资料整理交经理办公室综合档案室归档。四、财务管理体系 1成本管理 (1)成本设计投标部、市政工程承包部在工程中标后7个工作日内将中标通知书、中标概算提供给项目核算部。 经营管

15、理部在工程项目中标后将工程承包合同、内部承包预算、项目承包责任书、分包合同提供给项目核算部。 物资管理部在工程中标后将针对中标工程的材料供应管理办法、材料供应价格情况提供给项目核算部。 设备管理部在工程中标后将针对中标工程的机具配备及租赁价格情况提供给项目核算部。 技术部在工程中标后将工程项目的施工组织设计提供给项目核算部。 项目核算部在接到上述资料后汇同项目经理部一起在30个工作日内完成项目工程的成本设计工作，经项目经理、项目三总师汇签后报送经营部、财会部各一份。 (2)模拟总成本核算 经营管理部于次月将本月各项目内部、外部产值报表，已批增减帐，已报未批、未报增减帐、差价、索赔情况报表，已审

16、定(未审定)内部承包增减预算(制造成本)情况提供给项目核算部。 物资管理部于次月将本月各项目材料消耗月统计表提供给项目核算部。 设备管理部于次月将本月各项目机具台班租赁费消耗月统计表提供给项目核算部。 财会部于次月将本月机关管理费用、财务费用、各项目内部贷款情况月统计表、各项目上转月度实际成本表提供给项目核算部。 项目核算部在接到上述资料后对机关管理费用、财务费用进行分摊、分解，在每月末10个工作日前完成模拟总成本核算，模拟总成本汇总表经总会计师签字后报送经营管理部、财会部各一份，报总经理一份。 (3)成本核实 成本核实小组成员由经营管理部预算主管人员、统计主管人员、物资管理部材料消耗主管人员

17、、设备管理部设备调配主管人员、项目核算部主管人员组成。 每月5日开始对重点项目进行抽查核实。每季度末次月15日开始对各项目工程进行成本核实。 对外埠工程，成本核实小组每半年进行一次成本效益核实。 相关部门要安排好本部业务工作，保证成本核实小组成员的相对固定及时间保障。 项目核算部负责各项目成本核实结果的分析汇总，并于核实完后7日内将核实汇总表报总经理、总会计师各一份，报财会部一份。 (4)成本考核分析 经营管理部在项目工程结算工作完成后10个工作日内将结算书、项目已报产值、已完未报产值、项目制造成本承包调整报表提供给项目核算部。 项目核算部在10个工作日内完成项目工程的预算成本、实际成本的分析

18、对比，完成模拟总成本的分析汇总，并将成本分析、模拟总成本表报送总经理、总会计师各一份，报经营管理部、财会部、审计部、投标部各一份。2资金及会计核算管理 (1)各职能部室向财会部提供资料要求 投标部按季提供投标信息，以便财会部对投标工程提供相关信息资料。承诺带资施工及担保工程的协议或会议纪要，在协议生效后5个工作日内提供。带资施工工程要提供文字性资料以便财会部统筹资金使用。各种咨询协议，在协议生效5个工作日内提供。 经营管理部 承包责任状及其承包增减变更，在责任状签订及发生变更后5日内提供。 施工承包合同、分包单位合同(包括工程施工中发生的变更协议)。在合同签定5个工作日内提供。 工程决算书，在

19、建设单位审批后10个工作日内提供。 中标概算、项目承包施工预算，在承包责任状签订后5个工作日内。 工程统计报表，包括：上报甲方完成工作量统计表、内部产值统计报表。将内部产值与外部产值进行比较，确定项目承包费用额度，以此作为项目拨款的依据。次月5个工作日前提供。 工资核定单，次月5日前提供；工资核发单于每月30日前提供。 项目效益超额兑现情况表，项目承包考核兑现经办公会研究决定后3个工作日内提供，由财务挂帐反映。 每半年核对一次承包抵押金。 施工管理部 公司月、季、年度施工生产计划表，于次月5日内、季末次月15日内、下年度2月中旬分别提供。 审计部项目审计结果汇总表，每半年提供一次。审计报告复印

20、件，在领导签阅后5个工作日内提供。 设备管理部 依据公司年度设备资产购置计划，提供月事实情况。 依据公司年度大修理计划表，按月提供基层单位大修理计划。 每季度末25个工作日之前提供公司计提固定资产折旧大修明细表。 购置设备合同，在合同生效后3个工作日内提供。报废设备批复。车辆养路费、保养费分割明细。设备大修开支情况统计表，每季度末10个工作日内提供。 项目核算部 提供季度成本核实汇总表，按月度、季度提供。 各项目完成产值模拟总成本表，按季度提供。 成本分析报告，按季度提供。工程项目成本设计资料。企业管理部提供企业注册登记项目发生变更的资料复印件。 法律事务部 诉讼案件统计表，每季度提供一次。

21、提供提起法律诉讼的工程项目裁决书等资料复印件，在诉讼判定10个工作日内提供。 组织参与重点工程签订的还款协议，于协议签订5个工作日内提供。 物资管理部 购买商品混凝土周转材料的采购合同及委托加工合同，在合同签订10日内提供。 物资供应分公司 每月月底前需向财会部提交下月材料采购计划，包括数量、材料名称、金额等。 每月30日前提供下月资金使用计划。 (2)财会部向各职能部室提供资料 向经营管理部提供项目超额利润上缴证明、年度机关承包费用开支统计表、按月提供基层单位上缴利费总额，以此作为核定工资的依据。 每季度末向经理办公室、企业管理部、审计部及公司有关领导提供会计报表。在年度决算审计后10个工作

22、日内向经理办公室、投标部提供年度财务决算报表(资产负债表、损益表)。 项目决算后一个月内向项目核算部、审计部提供已竣已结工程财务成果清算表。每月末向经理办公室提供拖欠工程款催收情况。 次月5日内向项目成本核算部提供上月公司管理费用、财务费用情况及结转成本表。(3)参与涉及公司管理办法制定和责任制、经济合同、还款协议签订等工作。五、项目审计体系(一)工程竣工效益审计1投标部、市政工程承包部：向审计部提供项目中标通知书(复印件)；提供该项目是否负标中标、是否让利、带资施工、利息如何支付、咨询费何方负担等涉及项目效益问题的具体情况说明或政策性调整资料。2经营管理部：按月提供全公司工程统计报表；已竣已结项目结算情况统计表；工程项目竣工效益审计或项目经理离任审计前，按审计