绩效管理体系中目标管理与关键绩效考核ppt课件

1、*制造绩效管理体系中目的管理与关键绩效考核阐明本部分重点关注：如何从战略目的出发，建立有效的关键业绩目的考评体系如何推进重点管理改善工程的实施在个人绩效中如何表达公司整体效益、部门绩效需求强调的是：绩效管理体系与公司每一阶段的任务重点严密相连，根据公司每一阶段任务重点的变化，该阶段的详细考核目的需求进展相应的修正或调整冠盛公司及人力资源部可以此部分为根底，在详细设计和实施过程中根据详细情况做细化与调整冠盛公司绩效管理体系设计将按以下构造展开冠盛公司绩效管理体系设计思绪绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩目的选择建议前期诊断回想冠盛公司绩效管理体系现状绩效

2、管理内容冠盛现状标杆企业目的分解过程管理考核结果运用无目的分解以考核员工任务形状的定性目的为主不能支持战略目的的实现分析战略及当期运营目的实现的关键驱动要素根据关键驱动要素制定绩效考评目的无过程管理关注目的实施的过程，及时提供指点，确保目的的实现核算绩效工资任免根据员工培训、才干提升方案根据仅用于绩效工资核算绩效考核指点客观判别短少沟通上司与关联部门共同考评，充分表达考评的客观性将结果与被考评者充分沟通绩效考核绩效管理绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理偏重于判别和评价管理过程中的部分环节和手段事后的评价以其它人为比较对象绩效、薪资范围、学历等偏重于信息沟通与绩效提高一个完好的管理过程事先

3、的沟通与承诺以阶段性任务目的为比较对象绩效、在改良过程中的素质提高比较对象目的过程评价比较对象衡量要素绩效管理很大程度上取决于过程的管理冠盛绩效管理体系总体框架公司战略和远景适宜战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目的部门年度目的员工年度目的目的实施绩效考核结果运用：绩效工资、任免、培训、招聘目的分解目的分解年度方案编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具结合冠盛实践情况，建议对绩效管理要素作如下选择要素建议的选择对冠盛的意义绩效考核目的绩效管理工具考核结果运用运营业务类目的管理改良目的部门评议才干素质目的(仅对个人)员工培育目的(仅对部门经理以上人员)确保今年经济效益适度、稳定增长确

4、保根底管理改良任务按方案推进，建立冠盛中心竞争才干提高部门协作配合目的管理同时关注结果和过程，到达以考评为手段，实现运营目的和提高员工素质的目的在根底管理较薄弱、根本数据掌握不充分的情况下提高考评结果的公信度提高团队协作认识提高分配的公正性与透明度便于建立有效的人员甄选、淘汰机制有助于提高人力资源规划、培训的针对性据考评结果断定浮开工资获取额度人员任免根据人力资源规划、培训方案的根据目的管理是适宜冠盛的绩效管理工具工具类别特点适用条件对冠盛的适用性KPI平衡记分卡目的管理对关键绩效驱动要素进展量化考核相关职能部门提供量化考评根据关注结果，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理程度的

5、提升强调外部股东、顾客与内部员工、企业管理程度、长期与短期之间的平衡关注结果，量化考核，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理程度的提升对实现目的过程的管理，同时关注结果与过程上下级间双向互动共同制定目的及阶段性评价规范直接上司对部下进展考评考评结果客观性相对偏弱有助于提高员工素质及管理程度企业根底数据充分，量化目的可行性高企业管理程度较好，部门或个人能根据目的制定有效的行动方案并专注于方案的实施企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高企业根底管理较弱，量化目的的可行性难以把握战略重点为管理才干提升适用性低适用性高绩效管理工具冠盛绩效目的的选择及原那么原那么目的选择

6、确保03年经济效益适度、稳定增长运营业务目的设定财务及部门任务绩效目的确保03年重点改善工程顺利实施管理改良目的设定重点管理改善工程目的，推进改善工程的实施促进部门间的协作配合设定部门评议目的强化部门效力认识，提高效力程度绩效考核目的关注员工素质提升才干素质目的强化员工素质培育，劳动纪律、日常任务等结合冠盛实践情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的绩效目的构造绩效考核目的经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标人员培养指标决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5%部门权重合计占85%无无部门经理部门考评结果（权重占85%）权重占10%权重占5%职员其它无权重占90%无权重

7、占10%无销售权重合计占90%无权重占10%无目的部门/人*决策层包括总经理、副总经理、总监部门和个人的绩效目的需经过目的管理的方法对公司总体目的进展分解而确定上级目的措施/活动上司目的A目的B部下目的N详细化目标销售收入提高1.5亿元措施1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元目标提高A产品销售收入1亿元措施1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送目标提高B产品销售收入0.5亿元措施1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送措施详细化上级目的下级目的A下级目的B目的分解举例绩效管理工具以双向互动的方式分解目的，有助于廓清双方的期

8、望，提高对目的的认同1第一步：上司向部下阐明当期要到达的总体目的、方针，目的最好详细化、量化阐明目的的分解思绪及相互关系使部下充分了解设定目的有关的重要事项2第二步：部下充分了解所在部门的当期目的和上司的要求反省上期目的达成情况，制定当期目的。3第三步：上司与部下共同确认目的程度设定能否合理、措施能否妥当、时间设定是不适宜等。明示总体目的及对部下的期望下级目的设定目的修正/确认上司阐明部下设定共同修正步骤内容绩效管理工具目的的分解需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何时目的重点课题目的程度措施时间需回答的关键问题目的要素举例提高及时交货率提高统配率缩短消费周期统配率90%消费周期35天

9、改善消费工艺改善消费过程控制9月底以前目的程度为当期对“目的的实现规范对跨考评期间的改善工程，也可将“措施在当期的完成进度作为目的程度绩效管理工具上司与部下共同制定实现目的的措施是提高目的管理质量的重要手段确定目的制定措施制定个别方案上司全过程参与指点部下完成步骤描画举例经过与部下讨论，将目的分解给部下确定目的完成的阶段性规范指点部下制定完成目的的措施指点部下制定实施过程中的详细方案部门目的销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开辟15家6月底完成产品阐明书的修订和发送调查候补代理店并进展重要性排序2月底前研讨竞争对手的买卖条件3月底前排名前20家候补代理店调查3月

10、底前目的管理是：深化到措施、手段、个别方案及结果的管理目的管理不是：“办到、“没办到二选其一的管理绩效管理工具目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别 计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销将措施尽能够分解为当期能完成的目的，将有利于目的实施的控制与评价绩效管理工具当期下期例如当期目的当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底经过上述方法，确定部门及个人绩效目的并签定绩效合同绩效考核目的受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：

11、 管理改进类指标： 部门评议类指标： 能力素质类指标： 员工培养指指标： 合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）经济业务指标部门经理及以上人员权重合计占85%一般员工权重占90%管理改进指标部门评议指标能力素质指标 10%人员培养指标部门经理及以上人员5%在目的实施过程中，经过目的管理卡进展管理绩效管理工具目的管理卡运用方法1-实施结果自我评价目的责任人将每工程标的实践达成结果填入此栏，包括：完成时间实践达成的结果，例如：量化的效益目的、实现目的所必需的各类任务的完成数量及质量达成结果的表述需与目的程度设定相一致绩效管理工具将实践完成结果与评价规范进展对照得出

12、每一项的得分每项得分以100分制记分目的设定时确定的每工程标的权重，如：库存标识改善工程，重要度8%目的管理卡运用方法2-考评评语内容对照目的考评规范就每工程标从时间、质量的达成程度给予准确的评价从开展的角度对目的实施过程中在方法、技艺、态度等方面存在的问题提出改良建议绩效管理工具目的管理卡运用方法3-下期目的设定方法上司与部下沟通后，确定并填写下期目的及具本要求根据本期目的制定措施，对跨考评阶段的措施，原那么上要制定能在本考核期内能完成的个别方案，并另附纸阐明目的是指本考核期能到达的目的规范；当期内能完成的目的原那么上制定量化的效果目的，如：本钱降低2%等跨考核期的目的，需明确在考核期内要达

13、成的阶段性目的规范，如：拟定库存管理方案绩效管理工具此工程标仅适用于部门经理及以上人员由目的责任人制定考核期内所辖部门或人员的培育活动目的在目的完成过程中，上司需不断地关怀部下目的的完成情况及时了解目的在完成过程中出现的进度、方向性偏向，与部下共同制定处理措施与部下充分沟通仔细了解部下的任务协助部下、培育部下批判、奖赏分析本期存在的问题，研讨下期将面临的课题上司的任务顺利完成目的在过程中培育部下建立充分沟通、信任的气氛目的绩效管理工具用目的考评卡进展考评绩效管理工具目的考评卡运用方法1-管理改良目的的考评方法及评分规范绩效管理工具考评者简述业务目的内容及实践完成情况得分100分80分60分40

14、分20分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分规范目的考评卡运用方法2-经济业务目的考评方法及评分规范绩效管理工具指标达成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分经济业务目的评分规范例1：实践: 超出目的15%考评得分:115%-110%120%-110%*10+90=95分例2：实践: 低于目的25%考评得分: 80%-75% 80

15、%-70%=55分60 -*10相关职能部门按期将经济业务目的实践完成情况报人力资源部人力资源部按下述评分规范计算各部门得分并加权计算最终得分目的考评卡运用方法3-部门评议评分规范绩效管理工具得分20分40分60分80分100分评分标准服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准能及时整改并满足要求服务质量符合约定的标准服务质量 高于约定的标准部门评议评分规范人力资源部汇总并计算被评议部门的得分记入考评卡目的考评卡运用方法4-部门经理及以上人员才干素质评分规范得分20分16分12分8分4分执行过程准确性活动准确

16、性高于预期不需上司指导活动准确性达到预期不需上司指导活动准确性达到预期需上司指导活动准确性低于预期指导后能及时修正活动准确性低于预期指导后能仍不能达到要求迅速性过程非常顺利方法得当,效率高按期达成目标方法得当，无需上司督促在上司督促下按期达成目标方法有待改善目标达成进度稍有延迟方法有待改善严重延期方法不正确绩效管理工具目的考评卡运用方法4-部门经理及以上人员才干素质评分规范续得分15分12分9分6分3分态度方法创造性主动面对挑战能创造性的工作，效果超出预期主动面对挑战能创造性地工作，效果达到预期主动面对挑战缺少创新能力，效果未达到预期被动面对挑战缺少创新能力，未达到预期回避挑战缺少创新的能力，

17、远未达到预期团队性与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定领导力能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩能组织较复杂的项目，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象不能组织项目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合自我管理能力尚可，能遵守

18、公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随遇而安，个人发展目标不明确不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息绩效管理工具目的考评卡运用方法5-员工才干素质评分规范得分20分16分12分8分4分执行过程准确性活动准确性高于预期不需上司指导活动准确性达到预期不需上司指导活动准确性达到预期需上司指导活动准确性低于预期指导后能及时修正活动准确性低于预期指导后能仍不能达到要求迅速性过程非常顺利方法得当,效率高按期达成目标方法得当，无需上司督促在上司督促下按期达成目标方法有待改善目标达成进度稍有延迟方

19、法有待改善严重延期方法不正确绩效管理工具目的考评卡运用方法5-员工才干素质评分规范(续)得分20分16分12分8分4分态度方法创造性主动面对挑战能创造性的工作，效果超出预期主动面对挑战能创造性地工作，效果达到预期主动面对挑战缺少创新能力，效果未达到预期被动面对挑战缺少创新能力，未达到预期回避挑战缺少创新的能力，远未达到预期团队性与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性规范

20、，寻找具有挑战性机会，追求自我发展善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息绩效管理工具目的考评卡运用方法6-员工培育目的考评方法绩效管理工具得分100分80分60分40分20分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入

21、较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分规范绩效管理工具经过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的整体绩效挂钩部门经理最终绩效得分=部门经理得分 所在部门得分公司部门绩效平均分员工最终绩效得分=员工得分所在部门得分公司部门绩效平均分第一步：前期自已评价就每个目的课题记入实践的达成结果根据评分规范记入自评分第二步：上司考评上司对部下目的达成实绩，目的达成过程中的正确性、迅速性、完成任务的积极性、方法等进展评价第四步：记录考评结果上司将考评结果记入目的管理考评卡交人力资源部计奖、存档第三步：上司与部下面谈上司点评上期目的达成情况，指出活动开展中缺乏之处，提出改善要

22、求双方对评价结果构成一致看法讨论并确定下期的目的和相关要求自已评价上司考评考评结果记录面谈目的考评按如下步骤展开步骤内容绩效管理工具前期诊断回想中、短期鼓励现状一切员工的绩效工资都是500元，无法表达不同职位责任和奉献的不同考核结果运用鼓励方式冠盛现状绩效工资提升/淘汰评选先进培训先进员工选拔短少明晰的业绩规范，流于方式员工职业开展短少明确的参照培训活动没有与绩效提升直接联络，不能很好地实现绩效改良鼓励方式单一、导向模糊，难以支撑战略目的的实现和整体素质的提升是冠盛中、短期鼓励存在的主要问题冠盛需建立以绩效考评结果为中心的鼓励体系战略规划/年度运营方案能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书

23、籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰自已申报岗位调查/技艺分析才干开发方案业绩才干/素质自我开展愿望上司评价/引荐人事考核提升晋级/奖金福利考核结果运用以业绩为中心的鼓励有如下几种方式给业绩显著者加薪以考评结果核算浮开工资特别奖励根据业绩给予股权或股票期权鼓励方式内容物质鼓励事业时机非物质鼓励培训时机公开表扬休假、旅游职务提升列入后备干部梯队淘汰根据业绩、素质/才干评价，提供针对性的培训时机考核结果运

24、用冠盛基于业绩的加薪方法原那么上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额10%的范围内给绩优员工加薪根据业绩目的选定加薪人员原那么上按所在职等的级差提升一级工资加薪原那么加薪人员能够的选定方法供讨论方法一：在加薪额度内，在公司内一致绩效排名靠前的员工加薪方法二：按职等分配加薪额度按部门内职等人数占公司该职等总人数的百分比分配加薪名额部门内绩效排名靠前者加薪方法三：方法二更能表达内部合理性，建议选用考核结果运用按职等分配加薪额度公司范围内按职等绩效排名靠前者加薪基于业绩的季奖、年奖发放方法考评得分100分80分60分 40分 可获奖金比例125%100%75%0绩效工资计付比例供讨论40分60分8

25、0分100分125%100%75%0绩效工资时机曲线ABCD获得规范绩效工资的百分比考评得分考核结果运用基准点季绩效工资计付比例：AB段绩效得分在40分-60分之间绩效工资计付比例=3.75%(考评得分-40分)斜率=75%/(60-40)=3.5%BD段(绩效得分在60分-100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分)斜率=(125%-75%)/(100-60)=1.25%年绩效工资计付比例年度绩效考评得分=第四季度得分40%+第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分20%AB段绩效得分在40分-60分之间绩效工资计付比例=3.75%(考评得分-40分)BD段(绩效得

26、分在60分-100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分)基于业绩的季奖、年奖发放方法(续)供讨论假定季绩效工资为年收入的6%；年绩效工资为年收入的52%例:假设该经理年收入为100000元，第三季度考评得分为87分、年终考评得分为70分，那么第三季奖和年终奖的计算分别如下：第三季奖=100000*6%* 75%+1.25%*(87-60分)=6525元年奖=100000*52%* 75%+1.25%*(70-60分)=45500元考核结果运用元季绩效工资=年收入 季绩效工资比例季绩效工资计付比例年奖/第四季度奖=年收入 年绩效工资比例年绩效工资计付比例建议冠盛建立超额

27、利润分享制度当实践利润超越目的利润时，对超出部份进展分享利润分享与员工绩效考评结果挂钩利润分享额需表达不同岗位对公司奉献大小利润分享原那么超额利润分享计算方法供讨论公司需在年初设定目的利润值和超额利润分享比例。计算公式： 超额利润分配额=个人工资总额/公司工资总额*可分享利润总额*考评得分对应的奖金分配比例例：目的利润为500万，实践利润为700万，分享比例为40%。某部门经理年薪6万，考评得分为87分，公司年工资总额为960万利润分享额=6万/960万*700万-500万*40%*108.75%=5435元考核结果运用其它一次性奖励表扬业绩延续卓著：延续两个季度绩效考核高于90，且在本部排名

28、前5，经过考评会审议，可以得到其绩效工资的30的特别奖励在工程中获得显著成果的员工：由于工程的长期或者不确定性特点，导致工程中的绩效不能全部在过程的考核中反响出来。所以在工程终了后，由专门的评审委员会就工程的成果进展评价，论功行赏。详细数额根据工程标的额和重要性的不同决议，普通以不超越标的额的1为限。提出的合理化建议使质量显著改善和大幅降低消费本钱10：根据合理化建议促成的质量改善和本钱降低的程度，一次性给予季度节约本钱20的特别奖励。适用范围：基层员工、中层管理者、高层管理者适用频度：半年、年终考核结果运用供参考以业绩决议授予的股权/期权40分60分80分100分125%100%75%0期权

29、或股权授予曲线ABCD获得规范远期奖金百分比考评得分表示授予协议书阐明：长期鼓励将在中期报告后设计考核结果运用根据绩效考评结果，制定业绩矩阵考核结果运用姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 重用、提升，充实到公司一线指点岗位重点培育，提供在不同业务或职能部门任务阅历协助找出问题所在，提供有针对性的培训、培育时机A60分以下6080分8090分90分以上绩效考评结果素质/才干准确性迅速性发明性团队性指点力自律性BCD60分以下160分至75分75分至90分90分以上234业绩矩阵根据情况淘汰出局考核结果运用以业绩矩阵为根底制定继任方案表不

30、用涨工资实现对员工的鼓励候选制定有利于企业开展的稳定把员工任务和自我开展相结合把对员工培训作为对其出色业绩的非物质性鼓励之一根据目的绩效完成情况，由本人和上级共同制定绩效改善方案由人力资源部门汇总培训需求，制定公司系统的培训方案表把培训与员工职业道路开展相结合未来开展的方向有待提高的才干经过培训希望到达的程度才干改善的详细措施措施实施的阶段性时间表根据员工绩效现状，结合其开展方向，协助员工制定绩效改善方案，经过培训提升员工才干考核结果运用原那么绩效改善方案内容其它能够的非物质奖励方法考核结果运用表扬评选年度优秀员工，在或宣传栏内公布绩效优秀的员工带薪假对优秀员工给予一定的带薪假度假奖励优秀员工

31、旅游度假供参考冠盛公司绩效管理体系设计将按以下构造展开冠盛公司绩效管理体系设计思绪绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩目的选择建议与业绩挂钩 的鼓励数据搜集/考核目的实施及控制绩效管理将按如下步骤展开目确实定及分解开展战略及年度运营方案主要任务担任单位编制公司开展战略规划制定年度运营方案及目的编制年度预算分析公司目的实现的关键驱动要素将选定的关键驱动要素分解到部门及个人构成果效考核目的公司高管层企业开展部相关职能部门经理公司高管层企业开展部直接上司目的责任人责任人实施目的直接上司对过程进展跟踪并随时提供支持和指点直接上司目的责任人上司对部下目的完成情况作

32、出考评提供经济业务完成结果提交部门评议结果搜集考评数据进展考核人力资源部财务部相关部门直接上司根据业绩结果，决议个人年度奖金及股权按照业绩成就结果落实非物质奖惩制造业绩矩阵，根据矩阵讨论及决议下属岗位的提升及免职公司高管层人力资源部直接上司业绩管理过程中的上下级职责分工与业绩挂钩 的鼓励数据搜集/考核目的实施及控制目确实定及分解开展战略及年度运营方案公司决策层部门经理员工制定公司战略及年度目的制定部门年度方案确定公司关键绩效驱动要素及权重分解到部门构成果效考核目的制定部门年度个人任务目的分解到个人构成果效考核目的公司总体目的实施情况控制部门目的实施情况控制员工目的实施情况控制按方案实施目的对部

33、门及部门经理以上人员的目的实施结果进展考评对员工目的实施结果进展考评员工自我总结/评价对部门及部门经理以上人员实施奖惩对员工实施奖惩绩效管理过程中横向的职能分工与业绩挂钩 的鼓励数据搜集/考核目的实施及控制目确实定及分解开展战略及年度运营方案责任方公司决策层人力资源部财务部各部门经理企业开展部拟定公司开展战略规划拟定公司年度方案/目的同意公司开展规划同意公司年度方案/目的同意各部门年度方案/目的拟定部门年度方案/目的同意员工年度方案/目的提供年度方案/目的制定的相关根据同意业绩合同组织分析并拟定公司年度运营目的分解及权重设定组织各部门签署业绩合同业绩合同管理提供运营目的分解所需相关资料确认并签

34、署业绩合同将部门目的分解到员工对实施过程中艰苦目的修正断定部门目的实施情况管理关注/分析能够引起目的艰苦变化的内外部要素提供各阶段实绩数据员工目的实施情况管理评价员工目的达成实绩并报人力资源部提供考核期末相关目的实绩数据搜集汇总一切考评数据,计算考评得分报公司决策层同意部门及部门经理以上人员的考评结果制定奖惩方案、人力资源规划同意并公布奖惩结果冠盛公司绩效管理体系设计将按以下构造展开冠盛公司绩效管理体系设计思绪绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩目的选择建议绩效管理体系以绩效考核结果为根据，准确的方案、预算和严厉的流程执行为保证，有效的薪资鼓励体系为手段

35、绩效管理体系薪资鼓励体系方案、预算、流程体系职务等级序列薪资等级序列对位树立年收入观念将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分，按职级的不同，比例也不同浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与奉献挂钩对每阶段任务进展及时准确的方案和预算安排任务中严厉按照流程办事在方案和预算的根底上，结合严厉的流程执行，制定业绩目的考评体系业绩目的考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评价与奖金发放根据的权威制度岗位职责合理的组织构造明晰的岗位职责为了经过绩效管理体系对各部门任务进展管理，必需有相应的薪酬鼓励体制造为有效的调控工具以年收入为薪酬规划对象的薪资设计方式，将年收入中的一部分以浮开工资的方式发放浮开工

36、资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的根底上根据绩效的结果进展调整绩效评价结果断定浮动收入举例固定工资浮开工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评价为保证关键业绩目的评分可以全面而准确的反响任务业绩，必需建立完善的数据采集系统经过对数据的采集、分类和分析，寻觅和确定各考核对象的关键业绩目的值，并在最终评价时给出可靠的数值冠盛公司的高中层管理者的高度注重是绩效管理体系得以真实实施的根底高 度 重 视 大 力 推 动中层管理者/被考评部门充 分 沟 通彼 此 理 解相 互 配 合高 层 管 理 者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门绩效管顺理体系利实施冠盛公司绩效管理体系设计将按以下构造展

37、开冠盛公司绩效管理体系设计思绪绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩目的选择建议制定各个层级的绩效考评目的，需求首先确定03年运营目的实现的关键驱动要素运营目的稳步增长改 进 基 础 管 理冠 盛 03 年 总 体 目 标组织构造调整和岗位优化健全管理制度和业务流程提高人力资源规划和管理才干建立有效的风险控制和财务管理体系改良消费管理方式强化质量管理才干构成技术创新机制建立高效的信息管理系统管理团队建立发明和维护有凝聚力的企业文化开展公共关系和客户关系，提升冠盛品牌销售收入的稳定增长合理降低本钱有效控制费用部门协作部门间协作配合，内部客户称心度战略目标实现

38、目标的关键成功因素各部门可能的关键业绩指标责任人/责任部门实现经营目标的稳步增长销售收入稳定增长年销售收入确保实现2.1亿元 国际营销中心、GSP营销中心回款的周期缩短至 天国际营销中心、GSP营销中心、财务部拓展 个新业务方向国际营销中心、GSP营销中心开发 个新项目国际营销中心、GSP营销中心、企业发展部现有业务领域老客户的销售收入增长 国际营销中心、GSP营销中心现有业务领域新客户数量和销售收入增长 国际营销中心、GSP营销中心合理降低成本降低生产成本10生产一部、生产二部、财务部、品保部、技术部降低采购成本10物资部、财务部、技术部有效控制费用控制销售和管理费用变动在预算的5之内各部门

39、降低财务费用 财务部将“实现运营目的的稳步增长的关键驱动要素分解到部门，转换为能够的关键业绩目的战略目标实现目标的关键成功因素各部门可能的关键业绩指标责任人/责任部门改进基础管理组织结构调整和岗位优化 月 日前完成组织结构设计人力资源部、国际营销中心、GSP营销中心 月 日完成部门职能界定人力资源部、国际营销中心、GSP营销中心 月 日完成职位设置人力资源部、国际营销中心、GSP营销中心健全管理制度和业务流程月 日前完成管理制度的修订各部门月 日前规范主要业务流程各部门提高人力资源规划和管理能力每季度分析公司人力资源状况，提出改进意见人力资源部人员招聘时间缩短 天人力资源部 月 日前建立规范的

40、绩效管理体系人力资源部 月 日前建立薪酬体系和激励机制人力资源部建立有效的风险控制和财务管理体系 月 日建立完善成本结构财务部每月收集成本数据，进行成本分析财务部加强业务流程中的财务支持和风险控制财务部提高现金流控制能力财务部将“改良根底管理的关键驱动要素分解到部门，转换为能够的关键业绩目的战略目标实现目标的关键成功因素各部门可能的关键业绩指标责任人/责任部门改进基础管理建立高效的信息管理系统 月 日前建立规范的生产统计分析系统生产一部、生产二部 月 日前建立库存物资物料统计分析系统物资部、财务部每天进行品质统计和质量技术分析，提出改进意见品保部改进生产组织模式 月 日前建立科学生产模式企业发

41、展部、生产一部、生产二部 月 日前完成设备更新改造企业发展部、生产一部、生产二部形成技术创新机制每季度完成技术开发 项技术部每季度完成产品开发 项技术部 月 日前工艺开发与工艺执行的水平达到技术标准技术部 月 日工装设计、开发、制作水平达到产品品质保障标准技术部强化质量管理能力 月 日前建立实施品质检验标准品保部、生产一部、生产二部按照9000体系要求，建立运行质量保证体系各部门建设管理团队通过24次管理类培训工作，使公司管理人员的管理技能有明显的提升人力资源部至少建立与5家以上外部咨询培训机构的联系人力资源部将“改良根底管理的关键驱动要素分解到部门，转换为能够的关键业绩目的续绩效考核目的战略

42、目标实现目标的关键成功因素各部门可能的关键业绩指标责任人/责任部门改进基础管理创造和维护有凝聚力的企业文化每季度一期冠盛报行政部 月 日前完成编撰公司创业发展大事记，组建公司发展陈列室行政部 月 日举办公司搬迁庆典行政部通过绩效管理，强调部门员工的团队意识人力资源部通过绩效管理，提高部门间的协调和配合意识及能力人力资源部每季度组织增加员工间非正式交流与沟通的活动行政部发展公共关系和客户关系，提升冠盛品牌 月 日前建立所有客户关系档案并进行及时跟进更新国际营销中心、GSP营销中心 日内有效处理一般突发事件行政部及时妥善处理企业有关法律纠纷行政部每季与政府、主管部门进行常规联络行政部、人力资源部每

43、（半）年与海外当地政府、驻外使馆进行常规联络国际营销中心将“改良根底管理的关键驱动要素分解到部门，转换为能够的关键业绩目的续绩效考核目的绩效考评目的需满足重要性、可衡量性和可控性规范的要求重要性可衡量性可控性重要性从公司角度看，该目的对于实现其对应的公司目的的重要程度可衡量性从考核角度看，该目的实现与否，超越或低于目的的程度能否可以明晰、准确、定量的进展描画可控性从执行角度来讲，考核对象相对其他部门对实现这个目的负有主要的责任并且根本上可以经过本人的努力到达目的评分规范以5分制对各目的评分关键业绩目的该当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分含3分的目的假设符合此规范的目的过多，将进一步讨

44、论确定绩效考核目的用重要性、可衡量性和可控性规范对03年分解到制造副总的关键绩效目的进展挑选战略目标关键成功因素可能的关键业绩目标重要性可控性可衡量性部门绩效指标实现经营目标的稳步增长合理降低成本制造成本降低10%545提高客户满意度及时交货率90%545生产周期压缩至35-40天545提高产品质量统配率95%535产品一次交验合格率95%544改进基础管理提高工艺技术水平 月 日前实施工艺设计职能调整，完成现有工艺、工装设计清理、规范（含外延产品）553建立高效的信息管理系统 月 日前组织建立生产信息反馈/统计/分析机制553改进生产组织模式 月 日前组织完成生产组织模式改善554强化质量管

45、理能力 建立、健全ISO9000质保体系543从而得到制造副总03年的绩效目的及权重建议战略目标可能的关键业绩目标建议权重说明实现经营目标的稳步增长制造成本降低10%10%及时交货率90%15%生产周期压缩至35-40天10%统配率95%10%产品一次交验合格率95%10%改进基础管理 月 日前实施工艺设计职能调整，完成现有工艺、工装设计清理、规范（含外延产品）15% 月 日前组织建立生产信息反馈/统计/分析机制10% 月 日前组织完成生产组织模式改善10% 建立、健全ISO9000质保体系10%并根据年度绩效目确实定制造副总第三季度的绩效考核目的及权重第三季度绩效指标建议权重说明生产计划达成

46、率90%（交期、质量、数量同时达到计划要求）40%球笼产品标准化计划达成率97%10产品开发计划达成率98%20批量报废频次（成本）控制在 次（包括各个外协单位、已入库采购物资）20完成 %库存物资清理及处理(含生产一部、采购部）10%战略目标关键成功因素可能的关键业绩目标重要性可控性可衡量性部门绩效指标实现经营目标的稳步增长销售收入稳定增长回款周期缩短至 天525合理降低成本降低生产成本10515降低采购成本10535有效控制费用控制销售和管理费用变动在预算的5以内545降低财务费用和资金使用成本5545改进基础管理健全管理制度和业务流程 月 日前完成修订各项财务管理制度553 月 日前规范

47、主要业务流程553建立有效的风险控制和财务管理体系 月 日前建立成本结构544每月收集成本数据，进行成本分析535加强业务流程中的财务支持和风险控制542 提高现金流控制能力524建立高效的信息管理系统建立财务统计分析系统544强化质量管理能力按照9000体系要求，建立运行质量保证体系523部门协作内部客户满意度533用重要性、可衡量性和可控性规范对分解到财务部的关键绩效目的进展挑选类别可能的关键业绩目标建议权重说明实现经营目标的稳步增长降低财务费用和资金使用成本515%控制销售和管理费用变动在预算的5以内10%改进基础管理 月 日前规范主要业务流程10 按时（每月13日前）报送财务资料20每

48、月收集财务数据，进行财务分析10建立财务统计分析系统15%部门协作内部客户满意度20从而得到财务部的绩效目的及权重建议类别可能的关键业绩目标建议权重说明实现经营目标的稳步增长公司计划营业收入的实现15%公司积压库存的降低率15%公司财务预算的准确程度10%改进基础管理 月 日前建立.的财务制度和资金支出监督机制10 月 日前实现资金周转率 天5 月 日前实现净现金流量的增加10定额框架的建立10会计核算流程的建立10%统计口径的归口管理制度的建立5%能力素质10财务总监03年的绩效目的及权重建议可能的关键业绩目标建议权重说明公司计划营业收入的实现20%公司积压库存的降低率10%公司财务预算的准

49、确程度10% 月 日前建立.的财务制度和资金支出监督机制10 月 日前实现资金周转率 天10 月 日前实现净现金流量的增加10定额框架的建立10会计核算流程的建立10%能力素质10并根据年度绩效目确实定财务总监03年第三季度的绩效考核目的及权重建议战略目标关键成功因素关键业绩目标重要性可控性可衡量性绩效指标实现经营目标的稳步增长年利润增长年利润增长 535有效控制费用控制培训费用变化在预算的5以内445 改进基础管理组织结构调整和岗位优化 月 日前完成组织结构设计,部门职能界定方案543 月 日完成职位设置方案543 月 日完成组织职位分析和职位说明书修订543健全管理制度和业务流程 月 日前

50、建立完善各项人力资源管理制度和流程553提高人力资源规划和管理能力每季度分析公司人力资源状况，提出改进意见543人员招聘及时率 533每季度组织实施绩效管理，收集反馈信息，结合企业实际进行调整543 月 日前完善薪酬体系和激励机制543强化质量管理能力按照9000体系要求，建立运行质量保证体系433 建设管理团队组织24次管理类培训工作，使公司管理人员的管理知识和技能有明显的提升543至少建立与 家以上外部咨询培训机构的联系454创造和维护有凝聚力的企业文化通过绩效管理，强调部门员工的团队意识532通过绩效管理，提高部门间的协调和配合意识及能力532 部门协作内部客户满意度内部客户满意度533

51、用重要性、可衡量性和可控性规范对03年分解到人力资源总监人力资源部的关键绩效目的进展挑选类别关键业绩目标权重说明实现经营目标的稳步增长年利润增长 10改进基础管理 月 日前完成组织结构设计,部门职能界定方案10 月 日完成职位设置方案5 月 日完成组织职位分析和职位说明书修订10% 月 日前建立完善各项人力资源管理制度和流程5每季度分析公司人力资源状况，提出改进意见5人员招聘及时率 10每季度组织实施绩效管理，收集反馈信息，结合企业实际进行调整20 月 日前完善薪酬体系和激励机制15组织24次管理类培训工作，使公司管理人员的管理知识和技能有明显的提升10部门协作内部客户满意度10从而得到03年

52、人力资源总监人力资源部的绩效目的及权重建议第三季度关键业绩目标权重说明 月 日完成组织职位分析和职位说明书修订10人员招聘及时率 10每季度组织实施绩效管理，收集反馈信息，结合企业实际进行调整25 月 日前完善薪酬体系和激励机制20%组织24次管理类培训工作，使公司管理人员的管理知识和技能有明显的提升20至少建立与 家以上外部咨询培训机构的联系5内部客户满意度10并根据年度绩效目确实定人力资源部03年第三季度的绩效考核目的及权重建议战略目标关键成功因素关键业绩目标重要性可控性可衡量性部门绩效指标实现经营目标的稳步增长有效控制费用控制办公费用变动在预算5之内545改进基础管理健全管理制度和业务流

53、程 月 日前完成部门所辖管理制度和流程的编写修订553创造和维护有凝聚力的企业文化每季度一期冠盛报545 月 日前完成编撰公司创业发展大事记，组建公司发展陈列室555 月 日举办公司搬迁庆典555每季度组织增加员工间非正式交流与沟通的活动544发展公共关系和客户关系，提升冠盛品牌及时妥善处理企业有关法律纠纷532部门协作内部客户满意度内部客户满意度533用重要性、可衡量性和可控性规范对分解到行政部的关键绩效目的进展挑选类别关键业绩目标权重说明实现经营目标的稳步增长控制办公费用变动在预算5之内10改进基础管理 月 日前完成部门所辖管理制度和流程的修订20每季度一期冠盛报15完成编撰公司创业发展大

54、事记和组建公司发展陈列室80的工作10 月 日举办公司搬迁庆典15每季度组织增加员工间非正式交流与沟通的活动10部门协作内部客户满意度20从而得到行政部的绩效目的及权重建议第三季度关键业绩目标权重说明控制办公费用变动在预算5之内10 月 日前完成部门所辖管理制度的修订15每季度一期冠盛报15完成编撰公司创业发展大事记和组建公司发展陈列室80工作10 月 日举办公司搬迁庆典20每季度组织增加员工间非正式交流与沟通的活动10内部客户满意度20并根据年度绩效目确实定行政部03年第三季度的绩效考核目的及权重建议 用重要性、可衡量性和可控性规范对03年分解到企业开展部的关键绩效目的进展挑选战略目标关键成

55、功因素可能的关键业绩目标重要性可控性可衡量性部门绩效指标实现经营目标的稳步增长有效控制费用控制管理费用变动在预算5之内445 对外合作月 日前完成 项对外投资项目535有效利用国家政策取得 项技改项目批复535完成 项技术专利申报535 管理创新月 日前制定管理改进方向、所需资源及总体策略553 月 日前制定公司04年经营计划553月 日前制定公司利用外部资源的总体规划及相关管理制度553改进基础管理健全管理制度和业务流程月 日前完成公司信息化建设方案553月 日前制定公司制度建设规划553月 日前制定公司运营流程评估及优化方案533强化质量管理能力月 日前完成组织质量体系复审543部门协作内

56、部客户满意度533从而得到企业开展部03年的绩效目的及权重建议战略目标可能的关键业绩目标建议权重说明月 日前完成 项对外投资项目5%取得 项技改项目批复5%完成 项技术专利申报5%月 日前制定公司管理改进方向、所需资源及总体策略10%月 日前制定公司04年经营计划15%月 日前制定公司利用外部资源的总体规划及相关管理制度10%改进基础管理月 日前完成公司信息化建设方案10%月 日前制定公司制度建设规划10%月 日前制定公司运营流程评估及优化方案10%月 日前完成组织质量体系复审5%部门协作15%并根据年度绩效目确实定企业开展部第三季度的绩效考核目的及权重第三季度绩效指标建议权重说明完成1项对外

57、投资项目20%取得技改项目批复15%完成公司信息化建设方案30%完成行政、人力资源、企业发展部制度建设规划20%部门评议15%战略目标关键成功因素可能的关键业绩目标重要性可控性可衡量性部门绩效指标实现经营目标的稳步增长合理降低成本采购成本降低10545采购及时率 %545库存资金降低10545有效控制费用控制管理费用变动在预算5之内455 改进基础管理健全管理制度和业务流程 月 日前完成采购管理制度的制定553 月 日前规范主要采购业务流程553强化质量管理能力 月 日前建立供应商开发/管理机制533采购批合格率 96%545建立高效的信息管理系统 月 日前建立库存物资物料统计分析系统555部

58、门协作内部客户满意度533用重要性、可衡量性和可控性规范对03年分解到物资部的关键绩效目的进展挑选战略目标可能的关键业绩目标建议权重说明实现经营目标的稳步增长降低采购成本1010采购及时率 %10%库存资金降低1010%改进基础管理 月 日前完成采购管理制度的制定5 月 日前规范主要采购业务流程10 月 日前完成建立供应商开发/管理机制10采购批合格率 96%10% 月 日前建立库存物资物料统计分析系统20部门协作内部客户满意度15%从而得到物资部03年的绩效目的及权重建议并根据年度绩效目确实定物资部第三季度的绩效考核目的及权重第三季度绩效指标建议权重说明完成采购物资档案建立工作10制定采购业

59、务流程10完成供应商分级管理制度15完成现存物资清理，并提交呆滞物资处理建议报告30完成库存管理制度20%部门评议15%战略目标关键成功因素可能的关键业绩目标重要性可控性可衡量性部门绩效指标实现经营目标的稳步增长合理降低成本降低生产成本10532有效控制费用控制管理费用变动在预算5之内455 改进基础管理健全管理制度和业务流程 月 日前完成质量管理制度、三大件检验流程的制定553 月 日前建立完善所有产品、工序检测标准、检测规程553建立高效的信息管理系统 月 日前完成建立质量信息统计分析纠错机制555强化质量管理能力国内产品退货率 2%544 月 日前完成检测用具的配置544 月 日前建立质

60、量纠错机制543 月 日前完成现有检查手段调查分析改善555批量报废频次（成本）控制在 次/年（包括各个外协单位、已入库采购物资）544 月 日前完成制定外购外制品质量控制措施554已经检验产品抽检合格率99%554部门协作内部客户满意度533用重要性、可衡量性和可控性规范对03年分解到品保部的关键绩效目的进展挑选从而得到品保部03年的绩效目的及权重建议战略目标可能的关键业绩目标建议权重说明改进基础管理 月 日前完成质量管理制度、三大件检验流程的制定5% 月 日前建立完善所有产品、工序检测标准、检测规程15% 月 日前完成建立质量信息统计分析/反馈制度5%国内产品退货率 2%5% 月 日前完成