海尔OEC管理法内容

1、海尔OEC治理法OEC治理法 OEC治理法-英文OverallEveryControlandClear的缩写。 OEC内容- O-Overall全方位 E-Everyone每人 Everything每件事 Everyday每天 C-Control操纵 Clear清理 OEC治理法也可表示为： 日事日毕日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 OEC治理法由三个体系构成： 目标体系日清体系激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 OEC的源头:斜坡球体定律 企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞

2、争和内部职员情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础治理这一止动力。 斜坡球体定律在海尔被奉若神明，大伙儿称其为海尔进展定律，它也道出了企业进展的一般规律。 斜坡球体定律列的公式是：A=(F动-F阻)M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。 其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之和(F动1F动2F动3)-企业的动力有三个： 一是基础治理的止退力； 二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； F组代表阻碍企业进展的阻力之和（F阻1

3、F阻2）-海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础治理的问题，使F动1F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2F动3F阻2。 海尔的治理模式-OEC（日事日毕，日清日高），确实是解决企业从斜坡往下滑的问题。 海尔从1989年开始搞日清日高治理，要紧针对当时企业治理上普遍存在的一个问题，即治理对过程操纵不细。生产制造过程中到处是金，生产的投入产出比不合理，造成严峻的白费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出缘故和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这确实是日清日

4、高治理法的雏形。张瑞敏发觉这是一种特不有用而有效的方法，因此加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一治理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC治理法。 用斜坡球体论来比噙，OEC在治理上的深层含义有三： （1）治理是企业成功的必要条件。没有治理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。 （2）抓治理要持之以恒。治理工作是一项特不困难而又细致的工作。治理水平易反复，也确实是讲止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。治理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的方法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。 （3）治理是动态的，永无止境的。企业向前进展，治理思想也要跟着提高。治理无

5、定式，需要依照企业目标的调整，依照内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是练为战，不为看，一切服从于效果。 OEC治理的差不多框架 OEC治理法由三个差不多框架: 目标系统、日清操纵系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一治理的差不多模式，也是海尔走向世界的最好进展资本。 目标系统 目标体现了企业进展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高层

6、建瓴之势，再进入进展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。 目标的实施首先是将总目标运用目标治理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个职员的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高治理法中，目标的建立有如此几个重要特征。 （1）指标具体，能够度量。如在质量治理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不行都有明确规定。 （2）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一

7、台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。 （3）做到治理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人治理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。 如此一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件情况、任何一样物品，都处于有序的治理操纵状态。企业内的所有人员，上至总经理下到一般工作人员，都十分清晰自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了白费与损失。 日清操纵系统 日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海

8、尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的日日清操纵系统。 它包括两个方面：一是日事日毕。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清缘故，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积存，保证目标得以实现。如工人使用的3E卡，确实是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是日清日高。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平就能够提高一倍。 日清操纵在具体操作上有两种方式：一是全体职员的自我日清；二是职能治理部门（人员）按规定的治理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的治理职能和治理对象进行现场巡回检查，也是对职员自我日清的现

9、场复审。组织体系的日清操纵，能够分为生产作业现场（车间）和职能治理部门的日清两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的日日清操纵网络体系。不管是组织日清依旧个人自我日清，都必须按日清治理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清治理台帐。 日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。因此在日清中重点抓治理层的一级级复审。复审中发觉问题，随时纠偏。在现场设立日清栏，要求治理人员每两小时巡检一次，将发觉的问题及处理措施填在日清栏上。假如连续发觉不了问题，就必须提高目标值。 有效激励机制 激励机制是日清操纵系统正常运转的保证条件。 海尔在激励政

10、策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。 通过3E卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使职员心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，同时依照工艺等条件的变化不断调整。所谓计点工资，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与酬劳直接挂钩，酬劳与质量直接挂钩，多劳多得。 在激励的方法上，海尔更多地采纳及时激励的方式。如在质量治理上利用质量责任价值券，职员们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷

11、，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钞票，质检员检查发觉缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发觉的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。 三本账三个表 三本账是指公司治理工作总账、分厂、职能处室的治理工作分类账和职员个人的治理工作明细账。治理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、行进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核方法一格式，将公司的产量、质量、经济效益、生产率治理、市场产品和进展作为重点进行详细分析和分解，由

12、总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。 治理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它休用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的要紧责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能适宜于重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系，质量治理、现场治理、新产品和内部日清等方面进行分解和操纵。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场治理、安全和治理等七个方面进行分解和操纵。 治理工作明细账，即工作操纵日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结蛤、实得总额和考核人。此

13、账按天进行动态操纵，每天将操纵的情况填入，以达到有效操纵和纠偏的目的。 三个表指日清栏、3E卡和现场治理日清表。 日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产打算、文明生产和劳动连续剧律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。 3E卡，指3E日清工作记录卡。3E为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个职员每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、

14、劳动纪律）量化为价值，每天由职员自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能治理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数点值产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据讲话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。 治理员日清表，由各级治理人员在班后进行清理时填写，要紧对例行治理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的缘故、整改措施和责任人，不断提高受控率。 日日清的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。 区域日清要紧包括七项内容，即： （1）质量日清。要紧对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及缘故分析与责任人，所行红、黄质量

15、价值券等情况进行清理。 （2）工艺日清。要紧对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况时行清理。 （3）设备日清。要紧对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。 （4）物耗日清。要紧对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素养等方面的缘故与责任进行分类清理。 （5）生产打算日清。要紧对生产进度及阻碍缘故、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。 （6）文明生产日清。要紧对分管区域的定量治理、卫生、安全及责任进行清理。 （7）劳动纪律日清。要紧是对劳动纪律执行情况进行清理。 上述七项日清内容，是在各职能人员操纵的基础上，

16、由区域上的职员进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡。区域日清所要解决的要紧问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的缘故及责任分析；职员当工资收入测算。 职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，?quot;5W3HIS九个因素进行操纵性清理，对发觉的问题及时填入相应区域的日清栏。 5W3HIS是： （1）WHAT：何项工作发生了何问题 （2）WHERE：问题发生在何地 （3）WHEN：问题发生在何时 （4）WHO：谁的责任者 （5）WHY：发生问题的缘故 （6）HOWMANY：同类问题有多少 （7）HOWMUCHCOST：造成多大损失

17、（8）HOW：如何解决 （9）SAFETY：有无安全注意事项 二是各职能部门的工作人员，自己分工区域、分管职能的受按情况、问题缘故的查找及整改措施的制定情况进分类清理，填入个人的日清工作记录表。职能日清所要解决的要紧问题是：找出问题的缘故及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类不。 OEC的运行程序 日日清的运行分三段九步。 第一段包含三个步骤： （1）召开班前会，明确当天的目标及要求。 （2）按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按5W3HIS的要求，从事瞬间操纵。 （3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发觉的

18、问题及处理意见。 第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。 （4）自清。所有岗位的职员对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写3E卡交班组长，治理岗位填写日清工作记录交科（处）长。 （5）考核。由班组长依照一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。 （6）审核。由车间主任依照当天对各班组情况的掌握，复核各班组的3E卡，确认后返回班组。本人填写日清工作记录报分厂厂长。 （7）分厂厂长审核各车间的日清工作记录，登记分厂日清台账，并将每天分厂的情况汇总报公司经理肋理。同时各职能部门负责人审核所属人员日清工作记录，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，

19、拟采取的方法汇总报公司副总经理。 （8）公司副总经理复审后签暑意见和建议，反馈各治理者，并汇总报总经理。 第三段为整改建制，即 （9）由各职能部门会同有关部门、岗位依照日清中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的治理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。 OEC的效果 从海尔集团下属各公司的实践看，OEC的效果体现在四个方面： 提高治理精细化程度 搞企业离不开治理，企业治理的内容大致相同，但在治理的程度上却有专门大差不。OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏离为目标，把治理问题操纵、解决在最短时刻、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了治理的精细化。它

20、消除了企业治理的所有死角，并将过去每月对结果的治理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的操纵，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，治理达到了及时、全面、有效的状况。 提高流程操纵能力 要紧表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有职员都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练差不多功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强，在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终

21、处于有效操纵之中，通过日日清工作法，海尔的各项治理工作实现了由事后把关向全过程操纵的转变，受控率从岗位看达到了100%，从时刻上看，由过去的50%达到了98%以上。 完善企业激励机制 实行日日清工作法，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换，对人员的使用。在如此的机制下，在海尔有许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对职员按日进行七项日清考核，对干部按事挂钧，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个脸设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一

22、等、二等、三等）、合理化建议奖；坚集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主治理班组等集体荣誊奖。这极大调动了全体职员奋发向上、追求卓越的积极性。 培育高素养职员队伍 这是日日清工作法取得的最大效果，也是日日清工作得以全面落实的基础。日日清工作法通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体职员养成了良好的工作适应和令行禁止的工作作风，一支高素养的队伍迅速成长。 海尔的OEC治理法则与零缺陷 在80年代海尔的几年奋斗历程中，张瑞敏企业首领的卓越气质与海尔治理实践的融合产生了特不出色的治理体制与治理思想。张瑞敏后来讲：海尔集团的最大成功确实是建立了一套独特的、战斗力极强的治理体系，这确实是以OE

23、C治理为核心的治理思想。所谓OEC治理(英文OverallEveryControlandClear的缩写)也称为日清日高治理法，也确实是讲今天的事必须今天做完，今天做的情况应该比昨天有所提高。海尔人自己称这一治理方法为1工程。假如每天的工作都能提高1，那么几十天内，整个公司的工作绩效就能够翻一番。 海尔的OEC治理模式是全面质量治理原则的具体体现。职员每天的工作必须完成，今天完成的情况必须比昨天有质的提高，改日的目标必须比今天更高。在具体的治理过程中，海尔公司把企业所有的目标都分解到每个人，每个人在每天、每月都有具体的目标，而且每个人的工作和业绩在每天、每个月都要有新的提高。做完一天的工作后，

24、每个职员都要填写三E卡(Everyday，Evevybody，Everything)，而他的收入与卡直接挂钩。 以电冰箱的生产为例，电冰箱的生产共有156道工序，有545个工位责任区，海尔公司把全部的生产与治理的责任都分降落实到每个人头上。通过如此长期的持之以恒，海尔集团的职员形成了良好的工作适应与治理模式，真正做到?quot;事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。张瑞敏后来回忆讲：这种做法，一天能够做到，一个月也能够坚持，多青年都坚持日清日高就专门难了。我们硬是坚持下来了。 与OEC治理相配合，张瑞敏在海尔的质量治理方面还明确提出了零缺陷治理的思路。专门多企业都认识到质量是企业的生

25、命，但实际上一个企业要长期保证自己产品与服务的质量并不是一件容易的情况。砸冰箱事件后，张瑞敏和海尔的职员就决心把企业进展的全然定位在产品质量上。早在20世纪60年代，美国航天局就倡导零缺陷标准。张瑞敏从中受到了专门大的启发，他后来就结合海尔的产品情况提出?quot;高标准、零缺陷、精细化的质量治理口号。 但治理口号提出了，并不意味着口号会自动生效，或自动变为治理实践，质量治理更重要是实践。张瑞敏专门快意识到了那个问题，企业一般在质量上存在的问题是，质量指标不能分解到人，由于不能分解到人就无法及时激励，职员就有懈怠心理，质量就不能保证始终如一。正是基于对这一点的认识，海尔在所有产品和工序治理上都

26、编制了相应的质量治理手册，并按照质量治理手册的要求严格执行。 比如，在海尔电冰箱的生产线上，海尔公司把所有工序质量分解为1960项质量标淮，编制成质量手册，每个工序、每个人对自己的工作质量负有什么样的责任，违反了质量标准应该承担如何样的经济责任，都写得一清二楚，人手一册，真正实现了责任到人。海尔通过如此做，质量就不再是一种口号，也不再仅仅是事后的处理，而是贯穿与生产的每一个环节，落实到每一个人。这镜母咧柿空铰杂肫放普铰跃途哂辛苏嬲崾档幕谒苤嗽谥柿可系囊桓鲋匾勰钍牵淮嬖谝坏绕贰绕返鹊人捣彩怯腥毕莸牟范际欠掀贰庋湃鹈舻牧闳毕莨芾硭悸吩诤胫圃斓墓讨芯吐涞搅耸荡? 在张瑞敏这位出色人物的指引下，海尔人

27、对全员质量治理的认同经历了强制、强化时期，经历了持之以恒的、甚至是痛苦的努力过程，终于使每个海尔人都形成了质量与品牌观念。现在，海尔每年要生产各类家电数百万个，中国和世界各地有数百万个家庭、一两千万人在使用海尔的产品。要年年月月日日坚持做好每一个产品，的确不是一件简单的情况。但张瑞敏对职员讲，一定要咬着牙，每天对每一个用户都当成一个全新的用户，都当成必须处理好的用户。正是通过如此的治理制度，海尔的职员素养有了质的提高，树立了不合格产品确实是废品，高标准、精细化、零缺?quot;的观念3同时也产生了特不行的市场反应，中国的消费者对海尔产品的质量和海尔的品牌表示认同。1993年，德国TEST杂志对

28、德国市场的产品进行抽查，海尔产品以8个10分获第一名。能够让以精工细作著称的德国人给你评第一，这是一件多么不简单的情况。 天下大事，必做于细 OEC模式奠定了海尔的治理风格：严、细、实、恒。 严，即严格要求，日日清工作法要求所有的体系，所有的职员必须严格按规定的内容、时刻、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。日日清工作法在对所有的物作事进行分解中，强调三个一，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清晰地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。恒，即持之以恒。海尔认为企业和

29、每个职员能够做好一天的工作，而每天都做得好，确实是一件难事?quot;日日清工作法确实是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。 许多企业关于这些艳羡不已，因为他们的规章制度不可谓无，也不可谓不严、不实、不细，但往往讲在口头上，写在纸上，订在墙上，确实是落实不到行动上。沈阳飞龙集团确实是一个专门好的例子。 飞龙集团总裁姜伟是中国改革风云人物之一，1990年10月创办企业时，注册资金只有75万元，第二年就实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年、1994年连续两年利润超过两上亿。那个靠飞燕减肥茶起家、诞生护宝液发财的民营企业，资本积存

30、速度决不亚于海尔，可什么缘故1995年一遇上保健品市场下滑就一噘不振？ 1995年6月，姜伟在报纸上登出公告称飞龙集团进入休整，从此便不见踪迹。两年后，也确实是1997年6月，他又突然出现了，并对新闻界讲他这两年近乎与世隔绝，要紧是闭门思过，给自己归纳出二十大失误。其中一大失误是治理规章不实不细：在六年的进展中制定了许多条规章和纪律，规章制度差不多比较完整，但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。实际上，在飞龙这种家庭色彩专门浓的企业里，订的制度只是是空话。惊变之后的姜伟有一条刻骨铭心的教训：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则

31、和实施检查细则。 老子早就讲过：天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。在海尔，细节的重要在决策人的头脑里简直确实是关键因素，可谓诚也细节，败也细节。张瑞敏在1996年海尔正在快速进展时还一再强调：目前，我们的一些中层干部目标订得专门大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。他的行动风格是，凡欲成就一件大事，事先都要做困难、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。这与那种表面上气概专门大，看似敢于拍板，实际缺乏周密策划而导致失败的公司领导人正好形成强烈反差。 海尔要求把生产经营的每一瞬间管住，在海尔，从上到下，从生产到治理、服务

32、，每一个环节的操纵方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。如海水生产线的十个重点工序都有柿靠刂铺?55个质量操纵点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到用户家里，假如出了问题，哪怕是一根门封条，也能够靠着出厂记录找到责任人和缘故。而国内许多企业在投入与产出之间往往形成一个巨大的空档，只对投入产出做了理想的规划，如何落实则没有扎实的手段。我们见过的许多企业都?quot;大概其的治理，治理水平低下是目前阻碍企业效益的全然缘故之一。海尔的精细化治理与国际是接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到操纵。 丰田公司

33、确实是如此，特不重视细节。丰田认为，许多制造业工厂中任何时刻都可能有85的工人没有在做工作。 5的人看不出来是在工作。 25的人正在等待着什么。 3O的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，丰田公司不把这类工作视为工作。 25的人正在按照低效的标准或方法工作。 有的人可能不同意这种论断，然而，重要的是由此能够看出丰田公司特不重视细节，同时通过对执行中的任务细节的重新设计以寻求大幅度提高效率。 追求卓越生产 1999年，任何人参观海尔的生产厂房时，都会像本书作者一佯，感受到海尔追求卓越的作风。一个最好的体现是生产现场的治理。那个企业的现场治理水平之高令人叫绝。厂区内每一块玻璃都

34、擦得一干二净，地板亮得像面镜子，机器设备无一丝灰尘；人们着一色淡蓝海尔服，在岗位上全神贯注，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，不闻任何喧哗、躁动。日本一家公司预备在大陆投资，在考察了国内60多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，日本这家公司的老总讲了一个极简单的缘故：他在参观海尔公司的生产线时，趁人不注意捏了一下备用的模具，竟未见一丝灰尘，就凭这一点，日本老总用没沾灰尘的手与海尔签了合同。 走进一家工厂，参观者赶忙就会发觉它的许多明显特点，其中之一确实是整洁程度。有人讲，制造业嘛，免不了又脏又乱，但在实际上，没有任何理由能够解释工厂的脏乱差。假如你不相信那个道理，那么你

35、的工厂一定是又脏又乱，假如你相信那个道理，你的工厂一定会整洁得多。在整洁的环境下，工作的感受会大不一样。 两位企业业务流程的研究者J?佩帕德和P?罗兰讲：专门大程度上是治理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。假如你同意情况总会出差错的观点，那么问题一定就会出现；假如你认为你的产品从本质上生产成本就低不了-这是常有的情况，那么情况定会如你所想；假如你觉得交货时滞长是所在行业的特点，那么这也一样会如你所愿。丰田在此仍然是一个好例子。50年代，丰田公司完全改造它的汽车制造方式时，为其生产系统定下了三个要紧目标，即质量尽量高，成本尽量低，时刻尽量短。从那时起，它就一直为在实现这些目标进行着不懈的努

36、力。今天，丰田差不多成功地做到在这三个方面遥遥领先于它的对手。如此的成功有许多缘故，并不都与生产系统的设计和治理有关，但毫无疑问，它们是起了关键作用的。 在海尔的生产车间里，人口处和作业区显眼的地点，能够看到地上有一块60厘米见方的特不图案，红框，白芯，白芯上印着一双绿色大脚印，人称6S大脚印。站在这大脚印上往前看，正对着一块牌子，写着整理、整顿、清扫、清洁、素养。安全，这6个词的外文开头差不多上S，因此那个油漆方框叫做6S自检站。每天班前会上，车间的班长都站在这儿总结当天的6S工作，较差的职员也要站在脚印上反省自己的工作。 海尔显然吸纳了日本质量治理大师MasaakiImai的思想。这位大师

37、发明的5S运作取自5个以S开头的日本单词，大致可译为：摒弃不必要的东西，按照使用顺序摆放工具，保持工作场所洁净，保持自我整洁，遵守车间纪律。海尔在此之外又加了一条安全。同样的5S显示牌波音公司在美国华盛顿州的焊管厂也有，但其含义有所不同。波音的5S是指整理、清扫、简化、标准化和自我约束（每个词英文差不多上S起头）。操作者保养自己的设备并使各处保持洁净整齐。每件东西都有标记，甚至包括衣服挂钩。扫帚和拖把及其他一些打扫用品上印的标记表明应将它们挂在什么地点。不用时，所有的东西都整齐地放在指定的地点。每个班组都挂有显示牌宣?quot;5S做法，并用照片指出正确的和不正确的操持方式。最初，工会的工人对

38、5S是持反对意见的，他们认为这不是我的工作，我只管制造零件。逐渐，一些人态度转变，其他人开始向他们看齐，现在所有的人都投入进来，争取使工厂成为整齐有序的典范。 海尔和西方的先进企业一样，通过进行高水平的设备保养和消除不经济的操作（装卸、测试、调定等）更多地开发觉有设备的能力。但追求卓越生产不仅是出于效率的考虑，更大的目的是塑造公司自己的工作伦理。在社会转轨时期，中国企业的工作伦理并不那么健康。为了在企业中形成一种建设性的工作伦理，必须通过多年的试验和培育。 从海尔OEC治理模式的字面解释着，没有什么特不的地点，许多企业在以往的企业治理工作中，也提出过相类似的方法。但在深入了解OEC治理模式之后

39、，它的不凡之处便凸显出来。许多企业各项企业治理制度同样制订得专门细致，规章制度一大本，车间科室挂满墙，但往往成为死的东西，各工序、部门之间的衔接协调性比较差，最要紧的是与市场变化的关联性比较差。而海尔的OEC治理，是与市场需求紧密衔接的治理，是全方位毫不遗漏的治理，是与企业激励机制直接结合的治理，是部门、工序之间紧密协同的治理，是推动企业进展目标不断刷新提高的治理。 纪律胜于一切 当年电冰箱厂的治理制度定了13条，今天看来像一个笑话。在工作时刻抽烟喝酒、在车间大小便，这叫什么工厂？可当时工厂的情形确实是如此，由此能够想象那时海水职员的整体素养水平。张瑞敏等创业时的领导人，确实是把那样的人员素养

40、、那样的环境，改造成现在引起海内外震惊的海尔人和海尔现象。那个奇迹是如何样发生的呢？ 只有了解这一过程，你才会明白OEC治理法在海尔历史上的重量。 因为人员素养不高，因此海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节予以有效操纵，把每一个要求具体落实到每一个人身上。张瑞敏一接手那个企业就打定主意，用最简单的方法来改革它-订制度，照章办事，坚持到底。 企业制度就像当年红军的三大纪律八项注意一样简单明了：升官发财全靠竞争，条件就写在食堂的黑板上。几年后，赛马机制，三工并存、动态转换，在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗这一整套差不多不再是写在纸上的制度了，而成为职员张口即来、小心遵循的行为规范

41、。在海尔，当总经理的、中心主任的、事业部处长的，都能够不明白总裁、副总裁的家门朝哪儿开，但不能不明白自己的职责有哪些，只要有一点失误，总裁作一次书面批判或口头批判三次，赶忙就降职使用。 在海尔食堂旁的张贴榜上，每天都能够看到各部门人员升迁通知，有时正巧碰上陪同自己参观的人被贬职，那人不回避，只是略带歉意地讲最近因某某事犯了点儿错误，降职使用是应该的，本人完全理解。 兼并其他企业的过程中，那些企业的职员起初对海尔的规矩不以为然。海尔空调器总公司是海尔集团大型骨干企业之一，其前身为青岛空调器厂，因资不抵债与青岛电冰柜总厂被同时并人海尔。有了成熟的治理模式，海尔人员、资产以少控多问题不大，而要人心服

42、气却不是件容易的事。 现在空调总公司一位干部讲起他当时作为空调器厂的人员被收编的心路历程： l991年12月20日那天，海尔集团成立大会在黄海饭店召开，我是同厂里的其他代表一同走进会场的。讲实话，当时内心确实是专门不痛快，许多人都认为我们厂好歹也是一个拥有800多人的企业，内心自然有些情绪。同时来到会场的还有冷柜厂的职员代表。然而在听完张总裁讲话后，内心多少有些路实了。当时，还有一个专门深的印象，冰箱厂的部分代表也来到了会场，他们身穿有琴岛海尔字样的工作服，整齐地坐在会场里，就像军人开会。这形象，我们从没见过，当时就留下了一个专门好的印象： 再以后的生活里，针对企业治理松散的状况，厂里出台了一

43、系列严格治理措施，抓现场的、抓纪律的、抓治理的企业悄悄地发生着变化。 1992年工厂就开始扭亏为盈，当年销售收入突破亿元大关，全厂为之欢呼，在效益面前，许多爱发牢骚的人，开始埋下头来实干。迅速反应，立即行动。用户中意确实是我们的工作标准和质量精细化、零缺陷等诸多海尔理念已开始在页工心中扎根。 一想到这些，我内心就洋溢着无限的喜悦和由衷的兴奋。假如当时的空调厂任其进展下去，人心涣散，兵无战心，毫无任何市场意识，对空调行业的爆炸式进展充耳不闻，那专门快就要为优胜劣汰的市场竞争法则所淘汰。覆巢之下，焉有完卵。真是如此，我们厂可能早就不存在了，我们职员也得有一部分成为下岗工人，一?quot;享受120

44、元的工资。空调厂原先的一些邻居厂确实是一个专门好的例证。 依旧用数字来讲话。1996年1至11月份空调厂产量超过35万台，而加入海尔往常年产量最高只是5000台，整整是原来的70多倍。页工收入也翻了10倍。产品质量自从纳入OEC治理模式，一举通过国际ISO9001认证，产品出口海外。 这简直是一场梦，空调厂从原来的20多亩地，一下子跨入了中国家电最大的成片开发生产基地-海尔园，人员素养也完全改变，整个空调厂来了一个彻头彻尾的脱胎换骨，展现在面前的是一个生机勃勃的现代化企业。 在总裁张瑞敏眼里，由众多大公司集合起来的集团运作，需要一种有纪律的打算和行动，以便统一面对市场，实现卓越经营。因此，海尔

45、特不强调对人的治理，让人看重集体事业感，逐渐把人的行为一律化，变得有些像部队，讲忠诚，讲逐级之间的绝对服从，而且是心悦诚服的绝对服从。 海尔从创立开始就特不强调纪律，职员绝少有迟到的，有的职员未能赶上班车，便会坚决果断地打的赶去，这被职员看得专门平常，因为如不及时赶到，便是违反了规章。 纪律的价值在哪里？英特尔公司高级副总裁虞有澄有一段论述：有关纪律在庞大的组织中的作用，军队也许是最好的例证。每一天准时开始，一切都井然有序，所有的武器随时保持清洁。事实上，士兵所同意的第一项训练确实是纪律。缘故专门简单，在战争中，严谨的纪律是致胜的关键。在商场上，纪律同样重要?quot;正是因为意识到纪律的重要

46、性，英特尔把注重纪律列为公司六大价值观之一，其企业文化在更多强调人性化治理的硅谷独树一帜。 凡在部队参加过军训的人可能都记得，每天早晚列队时，总少不了这一套路：报告首长，今天应到xx人，实到xx人，XX人事假，XX人病假一路列去，每次略有变化，谁有最后一句永久不变：报告完毕?quot;海尔认为，报告完毕是一种有头有尾的思维方式，此语一出，首长对差不多发生的情况就心中有数，便于决策。 海尔强调，上级向下级布置任务后，下级不管办得有成效依旧没成效，都需要向上级报告完毕。因为，只有在接到下级的这一信息后，上级才能够基于最新信息再作决策，也包括一些纠偏措施。海尔希望，每一位海尔职员在同意上级每一件任务

47、后，都要通过自己的努力以报告完毕来回答。 1988年10月28日的海尔人上，登载了如此一个故事： 飞机降落在西安咸阳机场。集团营销中心西安分中心经理迎候在厅，张瑞敏总裁、杨绵绵常务副总裁及本部长、事业部长们乘上了去安的车。在车内，杨绵绵常务副总裁提议：让分中心经理做一回市场导运用了大量数据讲明了海尔产业在当地的销售情况及竞争对手的情况关于分中心经理的知已知彼，集团领导投以赞许的目光。然而当问起另一个问题时，分中心经理却以一大堆因为为自己拱了借口。在一旁听分中心经理导游的张总裁打断了他的话，给大伙儿讲一个事-西点军校有一个久运的传统，遇到长官问话，新生只能有四种回答。除了四个标准答案之外，假如有

48、任可额外的字句，长官立记得会问：你的四个回答是什么？那个时候新生只能回答：报告长官，是；报告长官，不是；报告长官，没有任何借口；报告长官，我不明白。除此之处，不能多讲一个字，假如回答不明白，士兵明白，自己立即要做的情况是必须立即去明白 悟性专门高的本部长、事籽部长们立即意识到，原来张总裁是借用那个故事巧妙地批判这位经理在找借口。假如再让其以各种因为为借口就等于同意市场信誉的丧失。 在战争中，绝不同意士兵有任何借口，借口就意味着死亡，军队需要这种精神，企业也需要这种精神。商战如兵战。刀许你在商战中强调种种理由时，竞争对手已照准了你的嫌点同时给了你致命的一击。 许多企业家总想亲手带出一支训练有素的

49、队伍，纪律严明，智勇双全，特不能战斗，可往往不能如愿以偿。因此海尔?quot;部队现象真是值得研究，特不是总裁张瑞敏并不是一个态度专门严厉的人，也从不大声训人，什么缘故从上到下就那么服气？布置工作只需要谈谈思路，下面就会办得专门好？ OEC治理与泰勒制的关系 OEC最初是从车间的流水线治理发轫的，应该讲源于泰勒制。 列宁曾称泰勒（18561916）的科学治理制度为血汗制度，讲它一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就；卓不林还在名片。摩登时代中把现代泰勒治理模式下工人的异化描绘得淋漓尽致。张瑞敏不管泰勒那套作法属于资本主义依旧社会主义，创业一开始就在车间流水线

50、上分解操作动作。 无庸讳言，海尔的OEC治理的确从泰勒的科学治理方法中汲取了养分。泰勒研究过生产的流程，在认真观看和实验之后确定一些原则，依据这些原则，就能使操作过程按照最有利于治理的方式来完成。1885年泰勒首先在钢铁公司进行试验，其中最闻名的是对一个名叫施米特的铲装工人进行的试验。泰勒使用一只跑表对施米特的操作进行了细致、准确的测量，通过对其工作的无效部分的去除和对技术的改进，使其劳动生产率由每天12长吨（l长吨到016吨）增至对47.5长吨。泰勒对施米特的每一个操作细节都作了具体规定，如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆弧及其他操作内容。泰勒的科学治理确实是将操作分为最

51、差不多的机械元素并进行分析，尔后再将它们最有效地加以组合。把人当作机械?quot;来安排动作，讲来有些不尽人情，但对提高劳动生产率却能奏效。 事实上，泰勒的时代是一个劳动力专门富余的时代，当时的工厂开始用蒸汽机通过输送带和滑轮代替人的奋力发动机器，在那样的生产力条件下，白费一点儿劳力资源、不讲劳动效率算不得什么。而泰勒不如此考虑问题，他认为提高生产率的关键是知识，不是人的膂力，但如何样最有效地组织人的膂力的使用，也是极为重要的知识。他所尝试的组织工作确实是用精细的跑表-精细到反映针能指出十分之一秒到百分之一秒的程度-来计算一定的工作量：比如钉一个钉子，铲一锹煤，装一个小斗车需要用多少时刻。他认

52、为，只有把时刻消耗减低到最低限度才能提高生产力。 在提高生产力的要求下，泰勒制全面推广了，福特汽车厂的装配线需要分解后重新组成，芝加哥屠宰场原来是从事牲口分解的装配线也需要重新分解。这对当时工业界来讲，的确是一个全新的效率观念，因为它所关怀的不是10个小时能完成多少工作量，而是10秒钟能完成多少工作量，以致泰勒声称我们不要求为我们工作的人有什么主动性。我们不需要什么主动性。我们要求他们的只是服从我们给他们的命令，干我们要他们干的活，而且要尽快干好。从这一点来看，泰勒的确像个残酷地榨取工人血汗的资本家，尤其是他赤裸裸地向工人宣称：我雇你们来是为了用你们的体力和操纵机器的能力。至于用头脑，我们另外

53、雇用了人。为此，他当时就遭到知识界的恶评。 基于如此的缘故，素勒生前遭到多方非议而感到郁郁不得志。只有到了他死后，美国参与了第一次世界大战，为了要提高军工生产率以应付前线的迫切需要，这才意识到效率的至高无上价值，而开始把泰勒视为先知，他的理论得到了各方面的确信。20年代巴黎有一个教士甚至比喻讲上鄣陌俏颐蔷裆畹奶罩?quot;。1927年意大利科学治理大会闭幕式上墨索里尼向泰勒的未亡人赠了一幅自己的肖像照作为泰勒肖像照的交换。据讲卓不林的摩登时代在工业都市匹茨堡放映时，观众并不觉得可笑。到了二战期间，泰勒制得到了进一步的利用。为了要击败希特勒，美国工业应用泰勒的科学治理理论和方法，训练了大批往常完全不够格的工人，其中许多是在前工业环境中长大的农民，或者足不出户的象庭妇女，在60到90天内把他们变成一流的锻工和焊工、造船工人和军火工人。海尔也用了类似泰勒的方法，把招聘的农民在1个月内就训练成合格的流水线作业工。 社会要分工，劳动要分工，时代必定要向此方向进展，只只是泰勒加速了那个进展进程，使如此的进展变得更加确定和不可更移。可能在泰勒逝世一百年之后，进展中国家在提高工作质量、生产效率上，还用得着泰勒制，只是不要使它成?quot;资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段而且。 到了世纪末，有人