CPS组织盈利系统(于环宇)

1、企业如何获得更大、更快、更持久的盈利？盈利公式盈利=销量利润利润=价格本钱盈利=销量 （价格-本钱）公式一：公式二：公式三：如何在 提高价格 的同时 增加销量 ？什么是CPS？CPS客户价值定位核心价值流程关键驱动因素CustomerProcessSupport企业持续盈利的因果关系设定盈利目标我今年要赚多少钱？我今年要省多少钱？我今年的利润要到达多少？ 毕加索拿烟斗的男孩待运的粮食2-3元一斤1.04亿美元！ 什么是客户价值？ 什么是客户价值？ 什么是客户价值？ 所谓客户价值,就是客户对商品价值的个性化认知,这个认知包括有形价值和无形价值。不同的人对同一件商品的价值认知可能不同价值认知包含理

2、性和感性两个层面有时候无形价值对客户更加重要为什么要做客户价值定位？差异化竞争优势高利润&高盈利如何定位客户价值？确定客户价值分类给自己及竞争对手打分客户细分选择竞争对手找出未满足的客户价值1234消费者需求调查分析具有代表性和竞争性客户价值被满足的程度独特价值客户价值曲线案例：海尔如何做客户价值海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过5万人,已开展成为大规模的跨国企业集团,2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2008年,海尔在中国家电市场的整体份额

3、到达26.2以上,依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额近30,其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。012345保鲜制冷节能效劳耐用价格空间安静海尔电冰箱容声电冰箱价值得分价值分类客户价值曲线为客户提供独特价值：效劳012345保鲜制冷节能效劳耐用价格空间安静海尔电冰箱容声电冰箱价值得分价值分类独特价值竞争优势独特利润012345保鲜制冷节能效劳耐用价格空间安静海尔电冰箱容声电冰箱价值得分价值分类独特利润

4、独特价值带来独特利润问题来了 如果现在你是一个家电生产商,要采取什么策略和海尔竞争?案例：如果我是毛巾生产商012345材质手感款式价格耐用品牌易诚京京价值得分价值分类便捷客户价值漏斗通用价值细分价值独特价值所有客户细分客户竞争对手案例：霸王洗发水1928年,“中药世家第十六代陈姓掌门成立了小型的手工作坊密制养颜、乌发、养发用品。 1989年,“中药世家第十九代传人陈启源先生,成立了“广州霸王化装品有限公司。以中草药为主要原料,运用祖传秘方与现代科技相结合,不断开发、研制出深受华人喜爱的霸王中药精华系列洗发护法精品,迅速开展成为中国最具知名度的日化企业之一 。 受二恶烷事件影响,霸王集团上市以

5、来首次出现亏损。霸王集团发布2010年年度业绩显示,去年公司实现总收入14.75亿元,同比下跌16%,营业额的大幅下降导致全年业绩出现亏损1.18亿元。而核心品牌霸王洗发水去年下半年的销售更是大幅下滑,公司称,霸王洗发水是公司复兴方案的一局部。客户肖像图人物时间场合方法好处感觉双重客户情况一：情况二：决策者+使用者分销商+终端客户找到你的：客户价值定位通用价值细分价值独特价值P层：核心价值流程价值链根底创新应用创新设计创新内部物流流水作业订单配送广告宣传分销渠道直销团队售后效劳客户关系增值效劳AB价值链是一个增值的过程对价值链任意一个或几个环节进行改善都有可能实现差异化案例：通过创新实现差异化

6、案例：通过生产运营实现差异化案例：通过营销渠道实现差异化案例：通过效劳实现差异化C 决定 P我们要改善价值链的哪个环节？C1：款式C2：手感C3：价格C4：便捷P1设计创新P2生产P4物流配送P3分销现场操作C1P1P2列出你的核心客户价值找到实现该价值的关键流程C2P3S层：关键驱动因素AB人力资源信息技术组织文化采购外包基 础 设 施S层：关键驱动因素-人力资源人力资源职业生涯规划S层：关键驱动因素-信息技术信息技术资源管理系统（ ERP ）客户关系管理（CRM）网络营销平台专利技术知识管理系统（E-L）S层：关键驱动因素-组织文化组织文化使命愿景核心价值观领导力S层：关键驱动因素-采购外

7、包采购外包原材料代工厂技术设备我们要侧重哪个关键驱动因素？C 决定 P 决定 SC1：款式新颖P1设计创新S1招聘培训设计人员S2外部设计公司合作S3客户文化创新文化现场操作P1S1S2找到核心价值流程的关键驱动因素P2S3CPS地图盈利系统的内部逻辑P1S1S2P2S3C1F1盈利目标一核心客户价值一关键流程一关键流程二驱动因素一驱动因素二驱动因素三C1：款式新颖P1设计创新S1招聘培训设计人员S2外部设计公司合作S3客户文化创新文化举例：毛巾企业的CPS地图F1：营业额提升CPS地图P1S1S2P3S3C1F1F2C2C3P2P4P4S4S5S6S7战略主题战略主题一战略主题二根据核心客户

8、价值来划分战略主题CPS计分卡你无法描述的就不能衡量你无法衡量的就不能管理CPS地图CPS记分卡描述工具衡量工具CPS计分卡：三要素衡量指标目标值考核周期+说明我们已经实现关键要素指标是什么？每个指标我们要做到何种程度？每隔多久考查一次我们的完成情况？CPS地图衡量指标目标值考核周期F1：提升营业额营业额提升比例50%每月C1：款式新颖经销商款式选择数量增加比例50%每季单款订单超三万条增加比例30%每季P1：设计创新每月新增款式数量50月度S1：招聘培训设计人员设计人员保持数量2季度设计人员培训次数2月度S1：外部设计公司合作外部贡献新款数量20月度外部设计款式销量占比30%季度S1：客户创

9、新文化客户调研形成创意百分比20%季度新款被其他公司模仿百分比20%季度CPS计分卡举例CPS地图衡量指标目标值考核周期F1：提升营业额营业额提升比例50%每月C1：款式新颖经销商款式选择数量增加比例50%每季单款订单超三万条增加比例30%每季P1：设计创新每月新增款式数量50月度S1：招聘培训设计人员设计人员保持数量2季度设计人员培训次数2月度S1：外部设计公司合作外部公司贡献新款数量20月度外部公司设计款式销量占比30%季度S1：客户创新文化客户调研形成创意百分比20%季度新款被其他公司模仿百分比20%季度现场操作：制定你的CPS计分卡CPS系统导入CPS两会P类会议C类会议会议主题：客户

10、价值定位讨论内容：关键流程及驱动因素周期：至少每月一次周期：每两月或一季度一次+CPS三大杠杆$1$100品牌互联网商业模式杠杆一：品牌独特相关一致简单你是否记得下面几个品牌？独特吗？简单吗？一致吗？相关吗？现场操作：广告语你能否用最简单的几句话表达出品牌的内涵？杠杆二：互联网五亿消费群体病毒营销口碑营销WEB2.0SNS即时通讯正在或未来主导我们生活的互联网公司案例：凡客诚品2007年10月18日-VANCL凡客诚品正式上线运营 主管市场营销的副总裁杨芳说,“凡客诚品自2007年成立以来,营业额翻了3番,2010年有望实现20亿人民币,并且在2011年,其增长率将到达150%以上。凡客诚品公

11、司还从美国投资方筹集到了一亿美元的投资资金,也正在考虑将来是否在美国纳斯达克上市。杨芳还说,“在2007年,公司仅有15名雇员,现今公司已有4,000名正式员工。公司目前实现了利润的高速增长,正准备大举招贤纳才。神奇的凡客体恶搞也疯狂恶搞也疯狂恶搞也疯狂恶搞也疯狂弄假成真结论一个网络商业时代已经到来！B2C将会出现爆发式成长！中小企业有时机选择全新的品牌之路！杠杆三：商业模式什么是商业模式？ 商业的本质是价值交换,所谓的商业模式,简单的说,就是一种价值交换模式。商业模式六式第一式：客户精准定位,杀手级隐性核心需求第二式： 盈利倍增模式第三式：本钱革命性降低第四式：自我复制第五式：高竞争门槛第六式：系统性价值链的设计与重组倍增盈利的三个阶段阶段一：盈利产品的重组和改变,这一阶段是以产品为主实现盈利,也就是通过不同的产品和产品组合赚钱。阶段二：盈利环节的重组和改变,这一阶段的重点已脱离产品而重点关注盈利的时间点、阶段、环节等。阶段三：利润扩张阶梯,这一阶段已抛开产品、盈利时间点和运营模