管理支点：智慧经营内外兼修

1、 管理支点智慧经营，内外兼修 路荣延 前海人寿市场总监并不是所有具有经营者头衔的高管，都可称为真正的领导者。实际上，不同成熟度的公司或不同体制的公司，所需要的经营者角色相去甚远。例如，在全球化的成熟型企业里，需要经营者完成的职能，更多的是维持良好的现状，工作职能更偏重于管理体系；而在初创期或亟需改变陈腐结构的企业，则需要一位具有极大影响力和革新能力的领导人。高处不胜寒，尤须谨慎用权目前在提升业绩方面，笔者认为不少寿险公司皆与案例有着类似的通病。然而，丰盈人寿广东分公司的一把手李鹰采取的不仅是高压政策，甚至可谓“大开杀戒”。作为公司领导者，李鹰依仗自己手中的权利，不分青红皂白地便免掉关键岗位的干

2、部，强势任用原机构亲信到关键岗位，最后直接造成两个主要部门骨干人员的集体策反跳槽。来自wwW.lw5u.Com精英人员的流逝，营销团队的瓦解，上下人心的动摇，使得广分的工作陷入了极度被动的局面。面对营销疲惫的状态，李鹰孤注一掷，变本加厉，最后又采取“白加黑”、“夜总会”及分解业务到人头等极端手段推动业务发展。一系列急功近利的举动，令公司上下干得实在是太累太勉强了。从现代职业经理人的管理方式来看，李膺的做法既不是专业手法，更与职业经理人的职业手法不沾边。通过案例中有关他言行举止的描述，可以判断其定是一个心胸狭隘、任人唯亲、刚愎自用的典型代表。长期以往，一旦手中的职位和权力丧失，他将寸步难行，实在

3、不敢恭维。当下许多机构及管理层都是为完成任期内的业绩和任务而做，为了自己的“位子和票子”极尽所能，把“人寿保险的意义、功能和社会责任”抛在了脑后，严重扭曲了保险的本质。这种舍本逐末的做法，不能不说是21 世纪中国人寿保险业的悲哀。因此，笔者对李膺的做法嗤之以鼻，其业绩表现也是暂时的现象，不可能持续。权衡取舍，制定清晰的战略思维寿险行销是一场马拉松，是持久战。市场如战场，商战就是兵战。兵书有曰：“兵马未动、粮草先行。” 当公司的领导者同时面对年底业绩冲刺与“开门红”两条战线作战的压力时，首先必须明白本年度业绩冲刺与下一年度“开门红”，这是一对不可分割的整体，不可偏颇，顾此失彼。长期的市场运作告诉

4、我们，所有寿险营销工作的计划和安排必须前置。为了更好地考虑年底业绩冲刺和来年的“开门红”，年度规划的周期应该调整为上年度的12 月1 日至次年度的11 月30 日，这既是工作规划上的战略部署，也是专业运作上的战术处理。公司的主要经营管理者要学会运用前瞻性思维看待事物的发展，按照正确的市场比例将两者置放于年度规划中，且在本年度的计划执行中有序的衔接。考虑到案例中李鹰的特殊身份丰盈人寿广东分公司新任总经理，笔者建言新任领导在新的环境下，更需要做到未雨绸缪和统筹规划。通过机构考察、市场调研、员工访谈沟通等细致工作，把来自wwW.lW5u.coM握市场脉搏，整合公司内部资源，调动一切积极因素，挖掘机构

5、潜力，凝聚正能量，以确保公司正常运作与经营的有序展开和全胜。此外，新任领导还需注意工作细节，在处理内部人事关系方面，可以详尽年末考核安排，加强工作计划前置与班子成员及各级管理人员的充分沟通，做到上下同心；在落实外勤考核方面，外勤人员的晋升则可在12 月进行技术上的调整。内外兼修，提升人格魅力案例中的匿名信风波，从行业角度看，确是李膺的咎由自取。一个新到任的总经理，上任不久便使员工群起而攻之，这既是本人的悲哀，也是公司的不幸。所以，当企业的领导者得不到民心，赢不到员工支持时，最好的方法就是以高度的责任感和崇高的职业精神去应对新环境的各项挑战，务必避免发生类似的事件。前车之鉴，后事之师。不管是案例

6、中丰盈人寿的领导者李鹰，还是现代身处险企管理的我们，坚持做到以下四点很重要：第一，以诚待人。即不虚假，不做作。只有这种感情，才能真正感动下属、客户，让对方接受你、认同你，如此建立根深蒂固的革命感情。只有当大家接受你的领导，认同你的领导后，这样才算得上是一名合格权威的领导者。第二，以信取人。即一诺千金。恪守信誉，对承诺一定要承诺兑现。在中国传统的企业发展观念中，搞商业，讲求诚招天下客；讲政治，讲求取信于民；当领导，就要讲言必信、行必果。不然，公司上下就会无所适从，诱发信任危机。第三，以情动人。即真心实意对待员工和下属，体谅员工，平易近人。身为险企领导者一定要时刻注意各个部门、不同级别员工的情绪，善于从细微处找到自己的工作目标，把险企的战略部署工作做到每一位员工的心坎上。第四，以才服人。就是要具有驾驭全局的能力、凝聚人心的能力、创新务实的能力。险企的领导者要切记：职务不等于才能，文凭不等于水平，必须博学、勤思、多干、善悟。人性化领导是一门管理的艺术，