QC小组活动基本程序ppt课件

1、QC小组活动的根本程序二0一二年九月. 第一节 QC小组的概念与分类一、QC小组的概念 在消费或任务岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的运营战略、方针目的和现场存在的问题，以改良质量、降低耗费、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理实际和方法开展活动的小组。 概念包含以下四层意思： 1、 QC小组参与的人员 2、QC小组活动选择的课题 3、QC小组活动的目的 4、QC小组活动强调运用质量管理实际和方法开展活动第一章 QC小组概述.二、QC小组的性质和特点 一QC小组的性质 群众性质量管理活动的一种有效的组织方式，是职工参与企业民主管理的阅历同现代科学管理方法相结合的产物。 QC小组

2、与行政班组不同： 1、组织的原那么不同 2、活动的目的不同 3、活动的方式不同 与传统的技术革新小组不同，QC小组更强调运用全面质量管理的实际和方法， 强调活动程序的科学化。 .二QC小组的特点 1、明显的自主性 2、广泛的群众性 3、高度的民主性 4、严密的科学性 三、QC小组的分类 1、现场型QC小组 2、效力型QC小组 3、攻关型QC小组 4、管理型QC小组 5、创新型QC小组. 四、QC小组的活动的目的和作用 (一)、QC小组活的目的 1、提高职工素质，激发职工的积极性和发明性； 2、改良质量，降低耗费，提高经济效益； 3、建立文明的、心境酣畅的消费、效力、任务现场； “5S活动： 整

3、理SEIRI、 整顿SEITON 清扫SEISO、 清洁SEIKETSU 素养SHITSUKE 关键的是提高职工的素养.(二)、QC小组活动的作用 1、有利于开发智力资源，开掘人的潜能，提高人的素质； 2、有利于预防质量问题和改良质量； 3、有利于实现全员参与管理； 4、有利于改善人与人之间的关系，加强者的团结精神； 5、有利于改善和加强管理任务，提高管理程度； 6、有助于得高职工的科学思想才干、组织协调才干、分析才干与处理问题的才干，从而使职工岗位成才； 7、有利于提高顾客的称心程度。. 第二章 QC小组活动 第一节 QC小组活动的根本条件 1、指点对QC小组活动思想上注重，行动上支持 。

4、2、职工对QC小组活动有认识，有要求。 3、培育一批QC小组活动的骨干。 4、建立健全QC小组活动的规章制度。 第二节 QC小组活动的程序 要处理所存在的问题就需求技术：即专业技术和管理技术。 管理技术包含主要三个方面： 1、遵照PDCA循环. P方案阶段包含四步：找出所存在的问题；分析产生问题的缘由；找出主要缘由；制定对策。 D执行阶段包含着一步：按制定的对策实施。 C检查阶段包含一步：检查所获得的效果。 A处置阶段包含两步：制定稳定措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步计划。 PDCA循环有两个特点： a、循环前进，阶梯上升； b、大环套小环，相互促进；. P B C A P D C

5、A P D C A P D P D C A C A. 2、以现实为根据，用数听说话。 3、运用统计方法。 老七种工具： 陈列图、因果图、直方图、控制图、分布图、调查表、分层法。 新七种工具： 关联图、系统图也称树图、亲和图也称KJ法A型图解、PDPC法也称过程决策程序图法、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图。 还有一些简易图表如：柱状图、饼分图、析线图、带状图、雷达图等，还有价值工程、正交实验设计法等。.QC小组活动的详细程序： P 1、选择课题2、现状调查3、设定目的4、分析缘由5、确定主要缘由6、制定对策.接上 D C A7、按对策实施8、检查效果目的到达目的未到达9、制定稳定措施10、总结和

6、下一步计划.一、选择课题 1、课题的来源来自三个方面： 1、指令性课题 2、指点性课题 3、自行选择课题 a、针对上级方针、目的在本部门落实的关键点来选题； b、从现场或小组本身存在的问题方面选题； c、从顾客上下工序也是顾客不称心的问题中去选题。 . 2、选题留意的几个问题： 1、课题宜小不宜大； 2、课题的称号应一目了然地看出是要处理什么问题，不可笼统； 如：“大帽子式不可取； 用主要对策冠以课题称号不可取。 3、选题理由应直接写出选此课题的目的和必要性。 要说清理由，把上级方针是什么，或本部门有什么要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数据把这些现实表达出来。.例： 元 上年度甲

7、零件不合格品 不 损失 N=1000 合 100% 格 D工序不合格品 品 损失占甲零件的 损 58% 失 D A C K 其它本部门要求本部门的症结选题甲零件加工不合格品损失减半降低甲零件D工序不合格品损失. 3、课题类型： 1、现场型课题； 2、效力型课题； 3、攻关型课题； 4、管理型课题； 5、创新型课题。 现场型和效力型课题，通常以消费和效力一线员工为主体开展活动，攻关型课题常由指点干部、技术人员和操作人员三结合进展活动，管理型课题常由管理人员参与活动，创新型课题那么由科技人员、设计开发人员、营销人员与管理人员，提供了开展QC小组活动可选择课题的类型。. 二、现状调查 经过对调查所搜

8、集到的数据进展整理、分析，把症结找出来。 现状调查留意的问题： 1、用数听说话 留意：a、搜集的数据要有客观性 b、搜集的数据要有可比性 c、搜集数据的时间要有约束 2、对现状调查获得的数据要整理、分类，进展分层分析，以便找到问题的症结所在。 数据按以下几种标志分类： a、按时间区分 b、按地点区分. c、按病症来区分 d、按作业区分 3、不仅搜集已有的记录数据，更需亲身到现场去察看、去丈量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的本质。 三、设定目的 设定目的是确定小组活动要把问题处理到什么程度。也是为检查活动的效果提供根据。 留意： 1、目的要与问题相对应； 通常设的目的以1个为宜，最多不

9、要超越2个； 2、目的要明确表示； 3、要阐明制定目的的根据。 对于指令性的课题，由于课题和目的都是指令性的，就不需求先进展现状调查，可以对目的可行性进展分析。.指令性目的QC小组活动程序： P 1、选择课题2、设定目的3、目的可行性分析4、分析缘由5、确定主要缘由6、制定对策.接上 D C A7、按对策实施8、检查效果目的到达目的未到达9、制定稳定措施10、总结和下一步计划. 四、分析缘由 1、要针对所存在的问题分析缘由； 2、分析缘由要展现问题的全貌； a、广开言路，充分发表意见； b、分析的缘由要从各个角度把影响的缘由都找出来，尽量防止脱漏； c、关于“4M1E和“5M1E的阐明 “4M

10、1E即：人Man、机器Machine、资料Material、方法Method、环境Environment。 “5M1E即：在“4M1E的根底上添加：丈量Measure。 实践在分析问题时，“管理也可以作为一个问题来加以思索的。. 3、分析缘由要彻底 对产生问题的缘由要反复思索“为什么，一层层展开分析下去，从缘由的类别展开到一层缘由、二层缘由、三层缘由，将要素分析到可以直接采取措施为止。 4、要正确、恰当地运用统计方法。 能用简单的方法就不用复杂的方法，能用经常用的、大家都了解的型式，就不用不常用的、大家不熟习的型式，更不要盲目追求方法运用的高、深、新，提倡简单化原那么。 五、确定主要缘由 1、

11、确定主要缘由三个步骤： a、把末端要素搜集起来； b、在末端要素中剔出不可抗拒的要素； c、对末端要素进展确认，以找出真正的主要缘由。. 2、确认末端要素的几种方法： a、现场验证； b、现场测试、丈量； c、调查、分析。 留意：确认每条末端要素是不是主要缘由时，应根据分析问题的影响程度的大小来确定，而不是根据它能否容易处理来确定； 末端要素要逐条确认，不逐条确认就有能够把本来是主要缘由的要素漏掉。 六、制定对策 主要要素确定后，要对每条主要要素制定对策。 1、提出对策； 集思广益，对每条缘由可提出假设干个对策，尽量不漏掉真正有效的对策;. 2、研讨、确定所采取的对策； a、分析研讨对策的有效

12、性； b、分析研讨对策的可实施性； c、防止采用暂时性的应急对策； d、尽量采用依托小组的力量，本人动手可以做到的对策。 3、制定对策表。 按“5W1H原那么制定，即：对策What、目的Why、担任人Who、地点Where、时间When、措施How。 序号 要 因 对 策 目 标 措 施 地 点 担任人. 七、实施对策 1、严厉按方案措施执行； 2、表达全员参与； 3、各条对策实施终了，要检查能否到达目的。 八、检查效果 1、把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目的进展比较； a、到达目的值，阐明问题已得到处理，可以进入下一步，稳定成果，防止问题的再发生。 b、未到达目的值，阐明

13、问题没有处理，能够主要的缘由尚未找到，也能够是对策制定得不妥，不能有效处理问题，所以要回到第四步分析缘由。. 2、计算经济效益 计算经济效益可鼓足士气，但也要实事求是。 普通计算的时间不超越活动期包括稳定期在内还应减去课题活动中的耗费。 九、制定稳定措施 1、把对策有效的措施纳内到有关的规范，或纳入到班组作业指点书和管理方法、制度中； 2、新的规范再到现场进展确认； 3、用数听阐明成果的稳定形状。 十、总结及今后的计划 1、处理本课题的问题外还有那些问题没有处理； 2、检查活动程序、用数听说话方面哪些是胜利的，哪些还有问题需求改良； 3、总结活动中获得的无构成果； 4、在以上的根底上确定下一次

14、活动的课题。. 第三节、关于“创新型课题QC小组活动 “创新型课题QC小组是运用全新的思想和创新的方法研制、开发新的产品、工具和效力，以提高企业产品的市场竞争力，并不断满足顾客日益增长的新需求，提高企业运营效益。 “创新型课题与以往的“问题处理型不同，主要差别： 1、立意不同 “创新型立足于研讨原来没有的产品、工程、软件、方法以及资料等；“问题处理型是在原来的根底上的改良或提高。. 2、过程不同 “创新型课题是过去没有发生过的，没有数据参考，也没有现状调查和问题的缘由分析。. 3、结果不同 “创新型课题QC小组是从无到有，能够还不是很完美，但对于处理关键技术问题，满足当前和未来任务需求起到一定

15、的促进作用。而“问题处理型课题是在原有的根底上提高或者降低，是逐渐到达完美的结果。 4、方法方面 “创新型课题运用更多的是以非数据分析工具为主；如头脑风暴法、亲和图、系统图、正交实验法、PDPC法等。 而“问题处理型那么是以数据分析工具为主；如陈列图、控制图、直方图、分布图等。. “创新型课题QC小组活动，对于鼓励和培育创新思想、培育创新人才、推出创新成果和实现可继续开展，起到了积极作用。但活动中存在的问题有： 1、选题不对 将“创新型课题与“问题处理型 相混淆。 2、活动程序有误 一些小组对“创新型和“问题处理型课题类型活动程序界定不清。 3、目的设定不量化，且过多 一些“创新型课题的小组目

16、的设定不直接，没有量化，目的过多，不利于活动的实效性。. 4、方案选择不彻底 小组在确定最正确方案过程中，仅对总体方案进展了综合评价，方案选择不彻底。 5、方案选择没有数据，多数为客观判别 一些 “创新型课题小组在对提出方案进展评价、确定最正确方案过程中，仅采用评价打分法，举手表决法等，而不是经过实践调查、数据分析后再做选择。 提出的方案太少，多数只需一次选择比较的时机； . . 各选择方案的对比性差，只是为了比较而比较； 虽然提出了两个方案，但明显可用的方案只需一个，另一个做“陪衬； 没有将总体方案进展分解，过于笼统，不详细； 没有对重点、难点方案的选择进展实验对比； 方案的对比评价中很少运

17、用统计技术。 . 6、对策表制定不确定 没有对确定的最正确方案分解步骤逐一制定对策、逐项制定目的、对策笼统不详细、措施没有针对对策逐项展开，呵斥实施困难。 7、未按对策实施 实施中，小组经常存在未按对策表进展逐项措施实施的情况，有的小组实施后也未检查各项措施目的完成情况。 . 第三章 QC小组成果案例分析 案例1: 这是一个现场型的QC小组，近一年来，围绕着活动课题，仔细开展活动，获得了明显的效果。圈类锻件人均工时由6.9小时/天提高至11.7小时/天，完成了方案目的，获得了很好的经济效益。整个小组活动的过程比效清楚，运用的方法得当，工具运用合理，效果明显。 提出改良的几点意见： 1、图一的折线图运用不太适宜，建议用柱状图比较好一些； 2、实施对策的过程中，只说了实施的方案，对如何实施没有进展详细的阐明； 3、稳定措施中的新工艺，应将新工艺的编号写清楚为好。 . 案例2: 这也是一个现场型的QC小组，近半年来了努力，围绕着活动课题，仔细开展活动，获得了明显的效果。根