企业文化前沿问题探索一

1、企业文化前沿问题探索（一）从企业文化建设到企业文化管理作者企业文化在公司中无处不在，这是事实。无论喜欢与否，任何情况下都得面对它。所做的就是要发挥它的积极作用。中国企业文化与评估中心一、只是开始如今，探讨企业文化存在的问题已经没有多大意义，企业文化对生产经营绩效的重要性亦为许多学者和企业实践所证明。人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性，而热衷于撰写企业文化也是最近一些情，而，开放才不到 30 年，真正的企业化经营才 20 年，而以现代企业是最近 10 年才逐步形成的，但是，随着企业文化这一概念的引入，便掀起了企业文化建设的浪潮。中国很多企业都已渐渐认识到，现代的企业制度必须配合以现代的企业

2、文化。企业文化的建设与管理在越来越受到广泛的重视，企业文化建设逐渐被越来越多的企业肯定和开展。于是，各大企业开始着手建设、量身打造自己的企业文化，在许多行业中，国有企业和民营企业齐头并进，已经涌现出极富个性和的杰出代表，如、联想、蒙牛、大庆油田、华电国际、五矿等。然而，在企业文化建设实践中，很多企业往往是在大张旗鼓的展开企业文化建设之后，却发现员工对企业所形成的企业文化或并不认同，也无法将企业的价值观落实到企业和全体员工的具体行动中去。即便言语振奋人心、动人心弦，光靠这种精美的语言不会也不可能使一家公司高瞻远瞩、追求卓越。企业文化建设和撰写仅仅是开始。这些存在于公司创始人和脑海里的使命、愿景和

3、价值观最终必须通过一些媒介进行外化，从而被整个企业的全体所接受，并表现为和行动。而有关的各种和企业并不能完成上述任务。二、成功源于行动一家成功的企业必定有一套成功的企业哲学或者企业理念，而真正的成功在于能够持久的一贯坚持这套哲学。这是说起来简单，而做起来很难的事情，但是制药公司和 3M 公司（明尼苏达州矿业和制造公司）却做到了。在杂志“全美十大最受推崇的公司”评选中，公司连续 15 年榜上有名。如今的公司已经成为世界制药企业的者，在全球生产和销售的产品达 150过：“我多种，其处方药销售居全球第一。公司科学和技术政策主管来之前曾经在另一家大公司工作。我认为，两家公司之间的根本差异在于言语与实际

4、另一家公司高举价值观、宏图大志和一切的一切的大旗，但是言语与实际之间有很大的差别在公司，两者之间则没有差别。”事实上，从开始，公司就年复一年、日复一日持续一贯地加强自己的理念，这一点表现在股东、招聘资料、员工手册、自行的书籍和史料带里；在经理人中，在新员工培训课程、提供给外界报纸杂志的文章里，在无数内部和通讯里也是一贯如此。如果请提供一些描述公司价值观和目的的文件，公司能提供不少于 85 种明显不同的材料，有些文件时间早到 20世纪初。1991 年，公司举行百年庆典，书籍、文章、带、历史分析，无一不是大力强调公司的和价值观。另一家值得学习的公司就是人们熟悉的 3M 公司，1998 年，3M 公

5、司销售额就已经突破150 亿。而她最引人注目的就是其一贯的创新。创新并不是花点钱或者参观一下创新企业就能实现的。在 3M 公司，创新是一种复杂环境的产物。3M 公司最突出的天赋就是培养了一个多种相互促进的总体工作环境。据 3M 员工称，3M 有一种特殊的创新生态机制，正是这种机制使 3M 每年研制出了大批令人眼花缭乱的产品。3M 公司没有正式过公司的价值观，但是从 3M 公司百年历史中可以发现对其创新实践具有重要影响的价值观：坚持不懈从失败中学习好奇心耐心事必躬亲的管理风格个人能动性合作小组好主意的上述所列的价值观陈述在各种商业畅销书中随处可见，而最重要的是在 3M 公司，这些是实实在在的，3

6、M 公司始终保持着高涨的创新热情。三、从到行动只是开始，成功源于行动，而从到行动的自觉过渡则是一项伟大的工程。从聘请管理顾问成立企业文化建设小组到企业文化的起草、修订和发布，在这样一场企业文化建设运动中，从管理者到普通员工对企业文化都将产生清晰而深刻的认识，每一位领导、每一位员工在这一过程中都会重新思考企业的历史、现状与未来，从而认识到平日所没有发觉的东西，从而反省自己的信仰和价值观，这是企业文化建设过程本身的意义之一。而当通过在管理顾问的帮助下经过深入调研、评估，经过系统化、专业化的梳理整合、总结提炼，经过反复修改、完善，最终形的企业文化在很多时候却成了装点门面的摆设。如何以来引导行为？如何

7、使辛辛苦苦从事的企业文化建设成为对企业真正有意义的活动？企业的使命、愿景和价值观解释了企业和企业人所做的活动的意义，指明了其行动的目标和原则，但是缺乏一种行为的约束，这也是企业文化建设看起来很美、听起来很甜、做起来很难的主要问题之一。在西方，人们的和行为继承并遵循着古希腊的理性和古罗马的契约；而，奉行中庸的儒家往往缺乏对人们行为的制度约束。企业文化建设要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉行为，在企业文化的结构和企业文化的表层结构之间要建立起一道桥梁，这道桥梁就是以价值观为导向的、以物质基础和权力（或）基础所保护的企业制度和行为规范。在此基础上，从企业文化的结构到企业文化的表层符

8、号体系与行为，才形成一条企业文化建设的有效通道。因此，实现从企业文化到全体员工一贯的自觉行动的过渡，需要通过一系列明确的、表述清晰的制度和规范来约束，需要给予一定的激励和惩罚。3M 公司在其创新价值观下不断发展壮大，其创新得以在行动中持续下来，有三个原则。第一个原则是，要求销售额的30%应该来自于四年前发明的产品，因此所有的部门都明白必须要不断地把新产品推向市场；第二个原则是，产品属于各业务部门，但技术属于公司，规定生产什么产品，但对技术却没有所，在公司内部，所有的技术都可以使用；第三个原则就是著名的“15%”规则，有了这个原则，组合进行的时间就得到了保障。四、全面把握企业文化状况企业文化是一

9、个动态的概念，在进行企业文化管理过程中，首先要对现有的企业文化进行定期的、评价和测量，使之量化，从而准确呈现现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化创新、的方向与企业长期发展的适应性。测量、评价以及再测量、再评价，对于制定企业文化建设的与策略起着重要的作用。然而，在我国对企业文化的理解、与实践还处于相对初步的阶段，企业在进行企业文化的构建、与创新过程中，往往缺乏有效的组织文化和管理能力的评估方法和工具，缺乏深入洞察企业文化的理论框架，同时也缺乏为改变组织文化和个人行为方式提供系统支持的策略和方法。仁达方略管理咨询公司是国内第一家通过定量方法企业文化并开发

10、出具有本土特色企业文化工具的管理咨询公司。仁达方略开发的 CMAS 企业文化与评估系统包括问卷（含问卷和量表）、深度访谈、历史资料回顾以及公司文件、产业发展与行业、现场等，其在于仁达方略编制的企业文化问卷。该套企业文化问卷的设计综合了社会学、人类学、管理学、组织行为学、组织心理学、现代西方经济学的和方法，依据管理学的基本要素以及仁达方略企业文化的咨询总模型，借鉴国外企业文化测量的成功经验，在组的共同与下，通过对涉及企业管理、企业与企业人的行为的有关维度与要素的演绎与归纳，并结合数理统计的方法与计算机技术的应用，归纳总结出了具有高度概括性和全面性的企业文化分析图式。问卷中的多数问题测量的是人们对

11、在其工作中实践活动的感受。共有 121 道这样的问题。在寻找维度和要素的阶段，使用了现代统计学方法对来自电力、航空、石油、金融、电子等行业的 1000 多个样本对数据进行了相关分析、聚类分析以及因子分析。分析产生了 33 个因子，对 33 个因子进一步分类，得到 12 个维度。通过对在国内多家机构的应用来看，该企业文化问卷具有良好的信度和效度，问卷的信度系数（Alpha）在 0.72 至 0.93 之间，能够全面反映被测试机构的文化现状，从而为企业文化的和完善提供量化的依据。五、规范企业文化管理在全面把握企业文化的历史、现状与未来期望之后，在全面了解企业组织目前的状况、企业以及个人的做事之后，在清晰了解未来要达到什么样的目标之后，在了解了我们现在的企业文化与理想的差距之后，须加强企业文化长期建设，规范企业文化日常管理。建立企业文化管理制度。在认真总结企业文化建设经验教训的基础上，把企业文化管理作为企业次管理领域，建立科学、完整的管理制度，以规范企业文化体系，规范企业文化评估、企业文化设计、成果发布、宣传导入、推广应用以及企业文化修订、等方面的审批程序、工作流程和管理标准、工作标准，规范企业文化管理职能与分