咨询公司与企业管理 (2)ppt课件

1、 咨询公司与企业管理 内容提要一、咨询公司的产生及开展二、咨询公司的分类三、企业管理需求咨询效力四、假设干案例.管理咨询的三个TIPS1、牧羊人的故事2、手表与咨询看他人手表通知他人时间再把他人手表拿走的人3、领航员与地图高速行驶的汽车中，谁来看地图 .一、咨询公司的产生及开展.管理咨询的产生： 最早的现代管理咨询公司出现于20世纪20年代麦肯锡中国的咨询业那么从20世纪80年代初开场国家各部委兴办的一批附属于政府的咨询机构.国际管理咨询开展的六个阶段 :1、第二次世界大战前，主要是面向消费过程组织的管理咨询，主要偏重消费、现场管理、能耗、物耗、本钱与财务等方面的活动。2、第二次世界大战后到2

2、0世纪50年代末，咨询的重点偏重在运营管理方式的改良及现代科学管理方法的推行运用上。3、进入20世纪60年代后，管理咨询的重点曾经超出了企业内部管理的范畴，开展到企业运营战略等方面，如市场营销、企业谋划、消费管理、目的管理、运营战略等。4、20世纪80年代后，针对全球经济一体化，企业的咨询需求调整为企业重组、再造、联盟、并购、企业组织架构、人力资源管理、企业文化等方面，在这一个阶段的一个显著特点是投资咨询和管理咨询的结合成为一种趋势。5、20世纪90年代中期，电子商务的出现对企业管理咨询提出了新的要求，企业整体运营理念发生突破性变化。企业管理咨询重点是流程管理、供应链管理、物流管理。这一阶段的

3、一个新提法：未来的竞争不是企业和企业间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。6、21世纪以后，出现这样的趋势：信息技术注入企业的中心业务中，企业E化要求管理咨询与信息技术的全面交融。同时，全球经济一体化的浪潮席卷一切，管理咨询从传统的管理咨询公司和以IBM等为代表的IT公司交融。.国内管理咨询的开展 ：点子阶段信息咨询阶段谋划阶段管理咨询阶段.四种效力商：1、国际化的咨询公司2、外乡咨询公司3、政府附属研讨机构4、高校团队.三个效力层次 ：1、以外资咨询公司为主体的高端市场，主要以跨国企业和中国特大型国有企业和优质民营企业为效力对象。2、以外乡指点咨询公司为主体的中端市场，效力对象主要是大中型

4、国有企业和普通民营企业。3、小咨询公司20人以下为主体的低端市场，效力对象是中小企业。.两类效力 ：传统管理咨询效力和IT咨询效力。前者重在战略和组织，后者重在流程和技术。前者重在规划，后者重在实施。由于IT信息技术的迅猛开展，传统管理咨询不得不迅速向IT咨询靠拢，IT咨询也不断进军传统咨询的领地。.咨询效力的分类 :1、战略咨询：包括战略分析、战略制定与战略选择、战略规划、战略实施辅导。2、组织设计咨询：包括部门设置、职权及职能设置、纵向管理程序的设计、横向业务流程的设计、岗位设计等。3、企业文化咨询：包括察看分析企业现有的价值观，确定符合企业未来开展的价值观，并将其灌输到规章制度、行为规范

5、、标识当中去。4、财务管理咨询：协助企业建立根本的财务体系，包括预算管理、资金管理、财务分析等。5、市场营销咨询：协助企业处理以下问题：产品线的挑选、目的市场的定位、价钱/渠道/销售管理政策等。6、人力资源管理咨询：主要集中在协助企业建立完善的职能体系方面，包括培训、招聘任用、薪酬、绩效考核、职业生涯规划等。7、信息化咨询：包括根据企业战略的需求，确定信息化的目的及内容；根据管理的需求，选择适宜的软件产品；协助调整现有的管理架构和流程或修正软件产品使软件产品能更好地效力于管理的需求。.二、咨询公司的分类 .五大战略咨询公司 1、麦肯锡咨询界的指点和泰斗2、波士顿咨询咨询界的革命者和实际家波士顿

6、矩阵、阅历曲线3、贝恩公司一个行业只效力一家客户4、科尔尼公司企业运营高手已被全球第二大IT效力提供商EDS收买5、罗兰.贝格公司注重中层沟通.五大IT咨询公司 脱胎于五大会计、审计事务所，抓住了企业业务管理的信息化过程中的快速开展机遇。普华永道已被IBM收买德勤安永已被法国凯捷收买埃森哲源于安达信毕博KPMG，原毕马威 .IT效力的延展IBM：全球最大管理咨询公司IT效力公司惠普：提供全方位的技术协作 .外乡的代表性公司 1、新华信：擅长宣传和发明品牌的公司2、北大纵横：背靠北大光华管理学院的学院派与新中大结盟3、宝利嘉：知识管理的先行者ckocoo4、远卓咨询：跨越国际背景的咨询公司已为凯

7、捷安永收买5、和君创业：学者和专家的组合6、派力营销：专业的营销谋划与培训7、佐佑人力资源：专注于战略性人力资源管理8、汉普、汉得：先进管理思想和先进管理手段的结合9、AMT：甲方咨询的倡导者和知识管理的传播者.三、企业管理需求咨询效力 .1、企业的迷惑 1企业运营目的的迷惑：企业将去往何方？2企业运营手段的迷惑：企业将如何到达给定的目的？3企业运营保证机制的迷惑：企业依托什么机制来运用各种运营手段，从而实现运营目的？.2、中国企业呼唤管理咨询 1变革中的大型国有企业：改制的需求2生长中的中小企业：中小企业暂时胜利，可以归功于五个要素：时机主义者、行动者、冒险精神、充溢自信和身心安康。但随着企

8、业的开展变大，以上要素并没有转化为管理优势，甚至是管理上的弱势。表现：一是缺乏长久目光；二是缺乏理发的运营方法；三是管理跟不上企业开展。这些问题不是孤立的和部分的，它需求得到一个系统的专业的全局性的处理方案，而这往往是企业受本身局限性所无法提供的。 .3、什么是管理咨询 .来自咨询专家的见解： 管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为根底的顾问效力，协助客户组织确定和分析相关的问题，引荐这些问题的处理方案，并且在必要的时候为这些处理方案的实施提供协助。 .来自咨询专家的见解： 管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为根底的顾问效力

9、，协助客户组织确定和分析相关的问题，引荐这些问题的处理方案，并且在必要的时候为这些处理方案的实施提供协助。 .来自企业管理人员的观念： 管理咨询就是“利用外界资源，处理企业本身无法处理的问题。 .4、管理咨询的用途 .三个关键要素 .1咨询的目的是消除困惑与疑问 管理咨询的根本目的是消除企业在运营中的困惑与疑问。由于专业分工的限制和条件的制约，企业不能够在每个方面都能确切知道企业内部和外部的诸多问题，而管理咨询公司不但具有丰富的实际阅历，而且可以第三方的视角客观、公正、全面地分析企业现存的问题。.2咨询通常是由外部人员提供的 由于企业本身条件限制，企业现有的资源缺乏以应对企业现有问题的分析处理

10、，或者利用企业现有的人力资源处理这些问题，本钱过高。因此企业借助于外部的管理咨询公司为其找出问题的症结所在，并提出有针对性的处理方案。 .3咨询顾问对于企业管理的某一方面具有专长 管理咨询所做的任务在于协助客户提出好的想法，并且把它变成可行的方案，然后实施到企业的运作中去。管理咨询首先需求结合企业的战略，然后要设计相应的流程，在不同程度上还要改动原有的组织构造。与新的组织构造相对应要有新的运营流程，建立新的责任和权限体系，以后咨询公司还要对各岗位的人员进展培训。一个比较全面的咨询工程是非常系统和专业的，这需求足够的阅历和知识积累。因此为企业提供咨询效力的人员必需具有非常强的专业技艺，而企业客户

11、看重的正是外部咨询人员具备的这种特殊技艺。 .5、企业与咨询公司的协作 .1要不要寻求外脑 当企业出现问题的时候，大多数情况下，本身的运营班子完全可以处理。只需当问题复杂到一定程度，依托内部的力量很难处理，或者内部处理所耗费的时间、精神、资源、本钱大于利用“外脑，或者问题过于专业而企业内部又缺乏相应人才和才干时，企业才应迈出这一步。 .2国际咨询公司还是外乡咨询公司 国际咨询公司普通都经过了几十年的开展，具有强大的品牌优势，积累了丰富的行业知识和案例库。外乡咨询公司的优势在于它们对中国的国情、文化等了解比国际化咨询公司更为深化，可以提供更切合实践的处理方案。另外在咨询价钱方面，经过只需前者的一

12、半。 从咨询风格看，外乡咨询注重直觉思想，国际咨询公司更注重数据与模型；外乡咨询公司强调与企业的互动，国际咨询公司更倾向于外部指点，提供工具和方法；外乡咨询公司强调与企业的感情联络，国际咨询公司那么关注边境和规那么。但在规范化、程序化和系统化运作方面，外乡咨询公司还远远不能与国际咨询公司相提并论。 当企业需求的是制定国际化战略、研讨国际市场和国际竞争对手时，国际咨询公司是独一选择。假设企业没有国际化的需求，尚不需求大量自创国外先进管理阅历和案例，在普通性行业里，优秀的外乡咨询公司也是不错的选择。 .3综合性咨询公司还是专业性咨询公司 专业性咨询公司由于在某一业务领域的长期专注，它们往往在该领域

13、具有厚实的功底。但我们很难得出结论说，专业性咨询公司的业务程度一定就高于综合性咨询公司相应的业务才干。由于企业问题的复杂性和关联性，专业咨询公司的业务范围能够会限制它们对一些问题的了解和处理才干。 但是，也要排除对专业性咨询公司的偏见，以为它们仅仅相当于综合性咨询公司的某个“零件。其实，相当多的专业性咨询公司，是经过本人的专业角度来构建整个的咨询体系的，它们本身就是一个有机的综合咨询系统。 因此，决议是寻觅综合性咨询公司还是专业性咨询公司，关键在于企业的问题的综合性更强还是专业性更强。假设企业面临的是一系列因果相关的复杂问题，这些问题广泛的牵连到战略、组织、人力资源等内容，其综特征很强，寻觅综

14、合性咨询公司是比较适宜的。反之，企业出现的问题仅仅牵涉到某一个功能领域，具有明显的部分性、专业性特征，专业性咨询公司将不失为一种优先思索的选择。.4传统管理咨询公司还是IT咨询公司 虽然，传统咨询公司与IT咨询公司目前有逐渐合流的趋势，但是，在实际中，它们的方法和风格依然有很大的差别。传统咨询公司的业务思绪是先思索企业面临的战略和管理问题，然后再去思索如何用信息技术去实施和落实，是一种“自上而下top-down的解题思绪。IT咨询公司自始至终关怀信息技术的细节，倾向于在对技术的运用中去梳理企业的流程和战略，根本上是一种“自下而上bottomup的思索方式。 大致地讲，传统咨询公司在商务主张方面

15、具有优势，但是在技术才干方面稍显缺乏。IT咨询公司那么与之相反，精于技术而疏于商务。战略型的传统咨询公司，习惯在咨询业务的各个领域贯穿前瞻性思想；技术型的IT咨询公司，那么习惯在业务领域中贯穿细节改善的思想。 企业在寻觅咨询公司的时候，首先要看能否涉及信息化工程。假设没有信息化的需求，通常不用去寻觅IT咨询公司。假设仅仅是单纯的信息化需求，那么没有必要去费事传统咨询公司。假设既有信息化需求，又希望获得商务建议，那么要思索如何在传统咨询公司的商务优势与IT咨询公司的技术优势之间做出抉择。 .战略组织流程IT规划战略组织流程IT规划传统咨询公司的咨询思绪IT咨询公司的咨询思绪.5价钱重要还是质量重

16、要 咨询作为商品有其特殊性，其价钱和质量之间没有一个绝对的比较目的。根据一些实际阅历，假设企业过于强调价钱，那么往往导致咨询公司经过降低工程成员的素质要求、削减任务时间、减少工程范围、降低报告难度等偷工减料的方式来弥补利益损失，从而使咨询方案的质量没有保证。 因此，在选择咨询公司的时候，价钱固然是一个重要的衡量要素，但一直还是应该把对咨询的质量判别放在首要位置，虽然这种判别有时需求破费比较多的时间和精神。 .6要不要进展咨询公司“招标 招标对企业有几大益处：一是能使咨询报价更加合理；二是可以从各咨询公司的工程建议书中得到各式各样的解题思绪，开辟本人的视野；最重要的是招标给咨询公司带来了压力，促

17、进它们更深化地了解企业的需求，熟习企业的情况，以便能拿出高质量的工程建议书。 但这也是一些咨询公司看作中国客户不成熟，对咨询行业不了解的表现。由于招标范围不明确，沟通时间短，咨询公司制造的工程建议书较难和企业的需求贴近。企业仅仅经过和咨询公司短暂的接触和不成熟的工程建议书做出选择判别，很难识别各咨询公司的真实程度。 建议做法：一是要注重聘请优秀的评价人士，使得对标书的评价更为合理；二是招标的范围应该有严厉限制，在前期应该做好甄别任务，减少招标的范围。普通说有同一层次的三到四家企业就可以了，否那么既浪费企业本身的精神，也呵斥大量社会资源的浪费。.7第三方咨询 目前中国的咨询行业存在着极度的信息不

18、对称景象，给企业选择咨询公司和咨询效力构成了宏大的风险。也导致企业在咨询价钱谈判中处于不利位置。因此企业急需“懂行情的第三方咨询来为其选择咨询公司和效力，乃至监视、评价后期的咨询效力。 对第三方咨询的要求也是很高的，首先，它要有对咨询行业、咨询公司的足够了解，知道众多咨询公司的业务才干和业务特征；其次，在信息化咨询工程中，其还必需对各大软件提供商及其软件特性、软件价钱非常熟习，以协助客户进展“选型；最后，第三方咨询还必需有很丰富的业务虚践阅历，知道一个工程胜利的关键点、失败风险点在什么地方，协助企业控制风险，提高工程胜利比率。 .8有效利用咨询公司 .A签署一份完备的合同，明确双方的权益和义务，是减少工程分歧的有效根据。合同条款通常包括：咨询工程的范围工程的时间期限工程团队人员费用及付款方式咨询任务的详细要求严密协定违约责任争议处理方式其他应本卷须知.B树立一同做事的观念 咨询任务非常强调的一点就是“知识的转移。咨询公司在工程过程中，除了向企业提交一份咨询报告外，还必需把咨询公司所拥有的一部分知识系统传送给企业，以便企业可以更好地了解咨询报告，改善运营管理，提升企业整体管理才干。 因此，在工程过程中，应让企业参与整个工程过程，包括：获得企业高层的支持，建立相应的