华峰咨询-流程再造(BPR)沟通件ppt课件

1、流程设计华峰战略与管理研讨院编.内容流程PROCESS业务流程重组BPR.流程定义 流程(PROCESS)，是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业发明出对顾客有价值的产品或效力为终点的一系列活动及其之间相互关联的关系。. 简单地说由活动、活动控制、形状以及三者之间的关系组成。 其中活动分为： 增值性活动：一切直接发明出顾客所需求的产品和效力的活动，指顾客情愿付钱的活动； 辅增值性活动：为协调增值性活动的必要任务； 非增值性活动：对发明客户所需价值毫无奉献的活动。流程定义. 哪些系列活动可以看作是一个流程呢？ 一个流程有特定的输入和输出 每个流程的执行都要跨越组织内多个部门 一个流程应专注于

2、目的和结果，而不是行动和手段 流程的输入和输出都能被组织中任何一个人随便了解 一切流程都是与顾客及其需求相关的，流程之间也相互关联流程定义. 田忌赛马的启示流程作用 流程就是通知员工“什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做 规范任务程序(改善任务条件、提高士气)、提高效率、减少管理费用、提高顾客称心度.流程流程图 常用图例：过程可选过程决策终止.流程流程图 基于计算机建模言语的UML规范图例：业务开场点同步条业务完成点.流程流程图.BPR产生 传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法发明更佳的竞争优势，尤其是以下三种环境:顾客第一(CUSTOMERS)企业不再处于上风，顾客拥有决议与支配

3、的主导权客户导向，预期客户的真正需求参与顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺提供各类产品与效力.BPR产生竞争猛烈(COMPETITION)重新拟定义务、目的与远景定义产品与流程的关系，重新开展适当的作业流程快速继续的改善，坚持竞争优势不断的改动(CHANGE)企业要生存，就要不断的求变重新定位(Re-position)重新组织(Re-organization)重建系统(Re-system)重振活力(Re-vitalizing). 1993年，MIT麻省理工学院Michael Hammer教授和 CSC INDEX管理顾问公司CEO James Champy发表的BPR产生 “恢复美国竞争力的独一

4、途径！ “将取代工业革命，使之进入重组革命的时代！. 企业业务流程重组再造，英文全称Business Process Reengineering，就是对企业的业务流程进展根本性地再思索和彻底性地再设计，从而获得在本钱、质量、效力和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限制地顺应以顾客Customer、竞争Competition、变化Change为特征的现代企业运营环境。BPR定义四个中心： 根本性Fundamental 彻底性Radical 戏剧性Dramatic 业务流程Process. 识别中心的企业业务流程，按照经过优化的中心物流流程组织业务任务，该中心流程必需是能最大程度给企业发

5、明利益的 简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了反复出现和不需求的步骤所带来的浪费 全体员工必需以顾客为中心，一切任务必需以满足顾客需求为中心“下一工序就是顾客BPR目的和意义. 就企业股东方面来说，再造减掉了传统职能70%以上的不用要的任务，立刻节省本钱，并大大提高了交货或效力速度，立刻获得利润的大幅度提高 就企业经理人方面来说，再造使企业80%以上的日常管理任务流程化，从而使经理人真正可以超脱于日常管理之上，防止日常琐事的烦扰，而可以有充分的时间和精神思索和研讨企业的艰苦开展战略、开展方针、政策以及人才的培育、开发等等 就企业员工方面来说，再造一方面使任务所需的信息公开化，大大减轻

6、了员工任务的压力；另一方面，价值决策的置前化，大大提高了员工任务的挑战性和丰富性，从而大大添加员工任务的价值感和精神满足感 就消费者方面来说，再造使 企业组织更加柔性，可以满足顾客的随时改动的效力要求；尤其是价值决策置前化，使顾客更容易和直接找到“可以点头的人，确保问题处理的速度，从而大大提高顾客的称心度 就供应商方面来说，再造使企业将供应商的供应纳入本人的业务流程之中，使企业与供应商的接口界面化、从而大大减少“断炊的能够性；而且，由于企业把供应商纳入本人的业务流程中进展整合，也提高了供应商的管理程度和管理效率BPR目的和意义. 执行时，越少人插手越好 顾客以为越简约越好 实现从职能管理到面向

7、业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 充分发扬每个人在业务流程中的作用 面向客户和供应商 建立扁平化组织 利用IT手段协调分散与集中的矛盾BPR根本原那么.1、对原有流程进展全面的功能和效率分析，发现其存在问题： 功能妨碍？重要性？可行性？2、设计新的流程改良方案，并进展评价：3、制定与流程改良方案相配套的组织构造、人力资源配置和业务规范等方面的改良规划，构成系统的企业再造方案4、组织实施与继续改善BPR实施步骤.阶段一 预备期高层主管流程改造的展开：1 需求分析流程预访谈 访问公司担任人确立公司目前遇到的问题类型，如法令及政府政策之改动、或竞争者之战略变化，并确认公司目前的需求是求

8、生存、预防落后、积极扩张。同时讯问公司目前的市场情况，未来的目的及改造的期望公.阶段一 预备期：1 需求分析流程预访谈流程设计流程再造预访谈提纲：访问公司担任人： 确立公司目前遇到的问题类型如法令及政府政策之改动、或竞争者之战略变化并确认公司目前的需求是“只求生存、“预防落后、“积极扩张。讯问公司目前的市场情况，未来的目的及改造的期望,详细提纲内容如下：1、公司战略 1公司的股权构造？董事会的组成？构造优势？学缘优秀？阅历优势？信息优秀？思想优秀？公司的使命、目的、价值观、愿景远景是什么？公司的短、中、长期的规划战略及目的是什么？ 2 您以为公司的开展方向是什么？公司未来的市场定位和业务组合应

9、该是什么样的？对于企业未来的开展有何想象和建议？ 3公司的战略思绪、步骤与措施如何？.阶段一 预备期：1 需求分析流程预访谈流程设计流程再造预访谈提纲：访问公司担任人： 确立公司目前遇到的问题类型如法令及政府政策之改动、或竞争者之战略变化并确认公司目前的需求是“只求生存、“预防落后、“积极扩张。讯问公司目前的市场情况，未来的目的及改造的期望,详细提纲内容如下：1、公司战略 4您以为公司在市场上的位置是什么样的？如何对待公司目前的开展情况？胜利与缺乏之处有哪些？如何对待公司目前所处行业，时机与制约要素有哪些？ 5公司在行业领域的优势和优势有哪些？您以为到达理想的形状，公司应该拥有哪些方面的才干与

10、资源？ 6请列举您以为在行业内的胜利者，他们胜利的主要缘由，胜利标志是什么？.阶段一 预备期：1 需求分析流程预访谈流程设计流程再造预访谈提纲：访问公司担任人： 确立公司目前遇到的问题类型如法令及政府政策之改动、或竞争者之战略变化并确认公司目前的需求是“只求生存、“预防落后、“积极扩张。讯问公司目前的市场情况，未来的目的及改造的期望,详细提纲内容如下：2、组织架构 1请简要描画公司当前的组织架构，试评价它的效率与合理性。 2公司内能否有一个业务多头请示、多头管理的情况，能否存在事情无人管、无人做的情况，请举例。 3公司对下属公司的管理方式应该是什么样的？公司本部各职能部门与下属公司的关系如何？

11、.阶段一 预备期：1 需求分析流程预访谈流程设计流程再造预访谈提纲：访问公司担任人： 确立公司目前遇到的问题类型如法令及政府政策之改动、或竞争者之战略变化并确认公司目前的需求是“只求生存、“预防落后、“积极扩张。讯问公司目前的市场情况，未来的目的及改造的期望,详细提纲内容如下：3、业务组合 1公司目前涉足领域有哪些？您怎样对待它们的运营情况？对它们的开展您有什么意见？ 2您以为公司未来开展领域在什么方向？能否应该思索产业领域价值链相关性业务？ 3公司能否应该介入相关的贸易市场，理由是什么？ 4在业务组合上，他还有什么建议？.阶段一 预备期：1 需求分析流程预访谈流程设计流程再造预访谈提纲：访问

12、公司担任人：4、经理层鼓励与持股方案 1您以为可以经过哪些方式对公司高层管理者实施有效鼓励？ 2假照实施经理层持股方案，您以为能否可行？存在什么困难？对实施的范围、方式与股权比例有什么意见？5、其它 1本行业中企业胜利的关键要素是什么？本企业目前在战略层面上最重要的或者说最紧缺的资源是什么？ 2任务中最大的困难是什么？如何处理这些困难有什么建议？ 3对管理咨询公司有什么希望和要求。.阶段一 预备期：1 需求分析流程预访谈流程设计流程再造预访谈提纲：访问各部门管理人员：1、部门的主要职责和权益、部门组织构造如下属机构、担任人、分工等和人员构造如人数、职称学历构造、岗位设置等；2、所分管的业务内容

13、、主要业务的普通执行程序3、本部门方案目的的制定过程既包括本部门执行的也包括本部门下达的、本年度义务方案目的和完成情况；4、关系人调查：1与本部门业务联络亲密的内部单位称号和相互管理关系如职责划分；2与本部门业务量较大的外部单位和个人的称号和本年度艰苦买卖情况；3上述单位在与本单位相互联络中出现的问题和改良建议；5、与财务部门的业务联络内容、联络中存在的问题及改良建议(财务控制)；.阶段一 预备期：1 需求分析流程预访谈流程设计流程再造预访谈提纲：访问各部门管理人员：6、本部门内部控制制度的主要薄弱环节如有和改良建议。7、 各重要岗位人员：1所在部门的岗位设置和岗位职责；22007年度任务考核

14、目的、详细的任务方案及完成情况如有；3详细各岗位的操作程序任务流程岗位监视方法；业务流程、控制方法、相关人员、产生凭证、现有的制度；4对本环节现有任务的评价和改良建议：现有任务流程程序能否合理：现有任务量大小和平衡情况：现有任务难度高低和胜任才干：现有任务瓶颈问题或提高关键：对现有任务的改良建议：8、 问卷调查：根据详细情况设计 。.2 建立共识及成立任务小组透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造有一样的看法：a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识b 组成工程小组c 确立改造运转规那么d 分析会受改造影响的部门e 设定改造的目的及优先级阶段一 预备期.3 教育培训透过教育培训使小组成员有

15、一样的改造知识背景培训的范围内容有;a 流程之根本概念课程b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评价c 流程分析及改造d 组织与流程e 信息战略及企业整体战略f 改造方案拟定技巧等阶段一 预备期.阶段二 方案评价期1 组织评价a 了解企业的组织架构b 了解企业的绩效量测系统c 了解企业内的人力资源配置d 了解管理风格e 沟通管道及沟通方式f 接受变革的才干.2 企业运营评价产业面及企业环境面-潜在的参与者、客户、产品或效力的替代者、供货商、竞争者、通路及相关外要素如法规、环境等a 了解企业运营的情况与其目的b 了解企业所处的产业情况c 达成企业目的所需的竞争需求d 运营构造及质量要求程度阶段二 方

16、案评价期.3 顾客称心度调查评价a 找出关键顾客的需求b 获得顾客称心度资料c 标杆企业绩效指针值d 接纳及解读顾客的埋怨阶段二 方案评价期.阶段三 流程评价与改造设计1流程评价a 确认外在客户找出企业与顾客、供货商互动关系的流程b 定义企业流程的绩效评价指针c 确认现有的流程运作方式d 确认公司内部与外部流程的运作方式e 确认流程对顾客的价值f 确认流程与组织的关系G 确认流程之资源及本钱H 决议流程优先级.2 流程设计a 了解现有流程架构及其目的、范围b 流程构造检讨对比c 检讨流程各活动间的责任归属d 确认流程绩效指针e 检讨瓶颈点及切入点f 控制点、接口的重新设计g 确认新流程h 建立

17、量测评价系统阶段三 流程评价与改造设计.阶段四 实施与转型1 制定实施方案2 方案试行3 教育训练4 检讨改善.阶段五 管理评价1 流程管理、绩效评价2 维持、继续改善、改造. 减少流程步骤、消除流程瓶颈、提高活动效率 并行取代串行，将延续和平行式流程改为同步流程 合理设置流程中的关键决策评审点，尽量设置在流程前端，减少资源浪费，降低本钱 消除流程闭环 流程模块化，即将流程中例行性的任务模板化、表格化 将几道工序合并，归一人完成 将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同任务，构造新流程BPR方法与技巧.流程改造易犯的错误1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围 流程改造是从源流思索的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多处理的对策2 不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零