核心价值观和管理原则研讨会ppt课件

1、中心价值观和管理原那么研讨会2004年2月内容提要一、原那么管理二、中心价值观研讨三、管理原那么研讨.什么是原那么？ 事情发生的根本的、普通的现实或规律； 个人行为的指点规那么； 说话或行事所根据的法那么或规范。. 一切高绩效的公司都是经过原那么而不是经过程序来进展指点和管理的。IBM前CEO 郭士纳按照原那么进展管理Management by Principle.使命、愿景战略目的中心价值观管理原那么运营原那么人才规范运营和管理实际运营及管理原那么正确的方向正确的人正确的行为原那么管理的框架.内容提要一、原那么管理二、中心价值观研讨三、管理原那么研讨.什么是价值观？ 人们对事物的重要性判别。

2、 人们关于根本价值的信心、信仰、理想系统；人们终究“置信什么，想要什么、坚持追求和实现什么。假设用非常粗浅的日常用语来说，价值实践上就是我们平常说的“好坏意义； 世界上凡是可以用“好坏来加以表达并含有取舍意味的对象，就是价值；凡是需求加以“好坏判别的，就属于价值问题。.战略Strategy构造Structure系统System技艺Skills风格Style员工Staff共同价值观Shared values共同价值观是企业胜利的中心. 一个伟大的组织可以长期生存下来，最主要的条件并非构造方式或管理技艺，而是我们称之为信心的那种精神力量。 汤姆斯.彼得斯.企业必需毫无保管地坚持的价值判别规范，是企

3、业全体员工的共同信心或信仰。中心价值观在人们价值判别中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着宏大的影响作用。 1.中心价值观是是非善恶判别规范。 2.中心价值观是群体对事业和目的的共同认同。 3.中心价值观是群体对所认同目的的共同追求。 4.中心价值观是一种共同的境界。中心价值观作为被全体员工所共同认同的根本价值判别，直接决议着员工的行为方式。企业的中心价值观.中心价值观是一种假设，并经过原那么和制度落地举例：公司的价值观假设奉献精神1、假设：奉献精神；2、原那么：雷锋不吃亏；3、制度：评价和报酬制度；4、员工：将信将疑验证；5、结论：学雷锋不吃亏；6、文化：奉献。.举例：中心价值

4、观3M公司创新：“他不应该扼杀一种新的产品想象绝对耿直尊重个人进取心和个人开展容忍老实的错误产质量量和可靠性我们的真正任务是处理问题IBM公司充分思索每个雇员的个性花大量的时间令顾客称心尽最大努力把事情做对谋求在我们从事的各个领域获得领先位置沃尔马特公司“我们存在的目的是为顾客提供低价商品经过降低价钱和扩展选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向传统观念挑战与雇员成为同伴满腔热情地任务，把全身心都投入进去薄利多销不断追求更高的目的 .出类拔萃企业的中心价值观 企业的中心价值观有鲜明的个性特点，但胜利企业的中心价值观也有其共性：自动性以客户为中心公平对待雇员不断创新协作精神.一家

5、IT企业的中心价值观诚信原那么老实、诚实对待客户，建立信誉个人及部门间相互尊重，信任与协作，是公司胜利的根基遵守承诺，对本人的行为担任以市场为导向市场需求的产品才是我们应予投资和努力任务的方向我们满足对公司净利有或将有奉献的客户的需求。并据其奉献程度排出轻重缓急。优秀的管理团队 一切权与运营权适当分别。并据以下特质来评价、提拔及留任各级管理人员：具有极佳的任务业绩，并展现相应的品德水准对于公司，我们的使命、我们的价值观具有认同感，愿为其尽心尽力热衷学习，锐意创新、努力提升本身技术及业务才干自动进展以客户称心度为重点的 “继续提升质量行动抑制妨碍，促进团队精神，指点下属，协助员工提升任务表现分享

6、信息，倾听他人意见，及时沟通，维持客观公正。永远的改良一切的过程，质量及效力，永远都有再改良的空间改良的方式能够是革命性变革，也能够是小幅度逐渐改动变是市场永远不变的规那么以成败论英雄 我们注重结果，我们努力于：设定具有挑战性的目的零缺陷的执行专注于结果情愿承当责任，面对问题并加以处理对事不对人.内容提要一、原那么管理二、中心价值观研讨三、管理原那么研讨.为何需求管理原那么？ 实现所追求的价值/目的 Know management principle, know quality No management principle, no quality ISO9000 2000版 真正落实中心价值

7、观，构成共同的行为方式 原那么性和灵敏性的平衡 简化和优化管理.ISO9000质量管理原那么原那么：以顾客为中心 原那么：指点作用原那么：全员参与原那么：过程方法 原那么：管理的系统方法原那么：继续改良原那么：基于现实的决策方法原那么：互利的供方关系.为何需求管理原那么？ 实现所追求的价值 /目的 真正落实中心价值观，构成共同的行为方式 中心价值观管理原那么管理制度行为方式企业文化 原那么性和灵敏性的平衡 简化和优化管理.为何需求管理原那么？ 实现所追求的价值/目的 真正落实中心价值观，构成共同的行为方式 原那么性和灵敏性的平衡 举例：海尔如何顺应美国文化 简化和优化管理.为何需求管理原那么？

8、 实现所追求的价值/目的 真正落实中心价值观，构成共同的行为方式 原那么性和灵敏性的平衡 简化和优化管理 管理原那么是“纲，管理制度是“目，纲举目张； 防止制度太多，太死 根据管理原那么优化管理系统 在原那么上容易达成共识.HP的中心价值观及管理原那么我们信任并尊重个人我们面对任何情况都坚信：只需给予员工适当的手段和支持，他们情愿努力任务并一定会做的很好。我们吸纳那些才干超卓、个性迥异及富于创新的人参与惠普，我们成认他们对公司所做的努力和奉献。惠普人积极奉献，并能分享其经过努力所获得的胜利。我们关注高层管理的成就和奉献客户总是希望惠普的产品和效力具备最高水准，同时希望所获价值亦能继续长久。为满

9、足客户这种要求，一切惠普人，尤其是经理人员必需率先积极热情、加倍努力地任务。今天仍在运用的技术和管理方法明天也许会落后过时。假想象在竞争中立于不败之地，惠普人应时辰追求更新、更好的任务方式。我们坚持老实运营、毫不妥协 我们希望惠普人彼此坦诚相待，以博得他人的信任和忠实。公司各级员工都应奉守最高的职业品德准那么，并能充分了解止于至善的深化含义。然而现实上，个人的品德操守不受惠普规章制度的约束。因此，作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。.我们经过团队精神来实现共同目的我们非常清楚：只需内部精诚协作，才干实现企业共同目的。我们的承诺是：建立一只遍及全球的团队，努力任务

10、，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。运营中的利益和责任将由惠普人共同分享。我们鼓励灵敏性和创新精神我们努力营造一个可包容不同观念、鼓励创新的宽松任务环境。我们努力实现明确、确定一致的总体目的，并且允许个人在实现公司目的时，灵敏采用本人最正确的任务方式。惠普人有义务提高本身的任务才干，我们鼓励员工经过培训获得自我提高。在一个技术开展异常迅猛并要求员工可以立刻顺应的技术领域中，这一点尤为重要。 . 1993年9月，郭士纳起草了8个原那么，这8个原那么成为了IBM新文化的中心支柱。市场是我们的一切行动的原动力。从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高质量的科技公司。我们最重要的胜利规范，就是客

11、户称心和实现股东价值。我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注消费力。决不要忽视我们的战略性远景规划。我们的思想和行动要有一种紧迫感。出色的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一同作为一个团队开展任务是更是如此。我们将关注一切员工的需求以及我们的业务开展的一切的社区的需求。郭士纳根据8项管理原那么重塑IBM.案例分析：方太公司研发咨询工程的实施原那么突破部门界限总体规划，分步实施观念先行先僵化，后优化Win-Win双赢自我超越.客户方评价 TQM办公室主任江毅女士作为客户方工程指点小组成员全程参与了工程的设计与实施过程，并以引导者身份参与了PDT的运作：研发人员的变化就这样在不知不觉中发生了。PDT经理们作方案、开会、沟通、讨论方案，这些都是设计师们从来没做过的活，第一次做还真挺难为他们，但真的做得挺好，而且相当投入和仔细，这很让人打动。与研发人员的沟通比以前好多了。 总工程师陈安林先生客户方工程执行经理：这次研发变革比预期的要好，我为我的研发人员骄傲。以前他们一有问题，总和我埋怨说“这活没法干了，但他们如今是拿出方案和方案来和我说“我们讨论一下吧，看怎样干更好。 总经理茅