科学培训体系的建立：企业发展的永动机

1、 HYPERLINK /2007/05/24/20070524-94912-1.shtml 科学培训体系的建立：企业发展的永动机随着 HYPERLINK /list/special541_more.shtml t _blank 市场竞争激烈的加剧，所有企业纷纷把企业 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训放到重要的位置，且不惜血本，花费很多人力物力财力。然而，很多企业收获甚微，付出回报不成比例， HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训效果差强人意。那到底是什么原因造成这种现象？企业 HYPERLINK /list/2-4.

2、shtml t _blank 培训存在哪些误区？如何建立自己科学的 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训体系，使其真正起到为 HYPERLINK /list/special293_more.shtml t _blank 企业战略、业务服务的目的？ 一、企业 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训的误区 很多企业都意识到：企业之间的竞争是人才的竞争，人才素质的高低、竞争力的强弱将决定企业的成败，所以纷纷加大 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训力度。但是很多企业 HYPERLINK /

3、list/2-4.shtml t _blank 培训犯几种病： 其一、 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训盲目性 很多企业 HYPERLINK /list/special301_more.shtml t _blank 老板、经理都知道 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训重要，但不知如何学。先是 HYPERLINK /list/special301_more.shtml t _blank 老板到外面高校办的 HYPERLINK /list/9-9.shtml t _blank MBA HYPERLINK /list/

4、special798_more.shtml t _blank 工商管理课程班、总裁班充电，学进一些新的理念，然回到企业与中、基层 HYPERLINK /list/special496_more.shtml t _blank 管理者的差距拉得越来越大。老总在天上飞，说的是“鸟语”，中、基层 HYPERLINK /list/special496_more.shtml t _blank 管理者在地上爬，说的是“蛙语”，相差很大，不能形成统一的合力，因此老总派出中层主管去参加一些公开课，或请讲师到企业内部进行 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训，好“步调一致向前

5、进”，以得到整体管理水平的提升，但仍不成体系，很多该学的没学，学了的没用，“长板越长，短板越短”，不能转化成价值和经济效益，存在着盲目性，很多社会上流行什么学什么，象唱流行歌曲一样，一阵热。 其二、 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训随机性 企业 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训没有计划性， HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训机构来推销课程，或者企业出了问题想起了 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训，不知道自己究竟需要什么，不知道自己

6、患了什么“病”，也不知道吃什么“药”。有的是听老师的名气，名气大就听，不管内容究竟适合不适合。不少企业效益太好了不要 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训，企业效益不好时，首先砍掉的就是 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训费，没有年度 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训计划和预算。很多企业 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训费占员工工资总额的5%-8%，并且都要花出去，做详尽的投入产出评估，比较科学。 其三、 HYPERLINK /lis

7、t/2-4.shtml t _blank 培训过度性 一些企业的经理 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训过度，由“ HYPERLINK /list/9-12.shtml t _blank 企业家”变为“专家”，从思维到行为，走了极端，不能因人因地因时制宜，拔苗助长，不顾自己 HYPERLINK /list/2-2.shtml t _blank 企业管理基础、人员素质、所处的环境，引进些 HYPERLINK /list/special1114_more.shtml t _blank 管理模式，最后成了“东施效颦”，弄的自己不知“先迈那只腿”，成“邯郸学步”

8、，脱离了实际，深受其害。还有不少经理对 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训抱有很高期望，希望 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训能“包治百病”，“患什么病一 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训就灵”，有的想“上午学，下午用”，急功近利，对 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训欠正确认识。 以上种种，使 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训不能真正为企业服务，使效果产出最大化。其实，所有 HYPERLI

9、NK /list/2-4.shtml t _blank 培训活动应该建立在一定体系基础上，科学制定 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训计划，分层次、分岗位、分职能，全方位建立自己的 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训体系，才能使 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训真正为 HYPERLINK /list/special293_more.shtml t _blank 企业战略服务，起到应有作用。 二、如何建构科学的 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _bla

10、nk 培训体系 世界上著名的成功企业无不有自己科学的 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训体系。如 HYPERLINK /list/3-26-5.shtml t _blank 麦当劳、 HYPERLINK /list/3-26-27.shtml t _blank 摩托罗拉、 HYPERLINK /list/3-26-11.shtml t _blank 通用、HP、 HYPERLINK /list/3-26-7.shtml t _blank 宝洁等，都有自己的企业大学和 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训中心，付出很大

11、代价构建自己严谨、完善、科学的 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训体系，为 HYPERLINK /list/special294_more.shtml t _blank 企业发展奠定了良好的基础。 企业 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训工作应围绕着企业总体目标工作的实现来进行，以“员工”为中心，以“分析 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训需求，确定 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训目标”和“ HYPERLINK /list/2-4.

12、shtml t _blank 培训效果的评估落实”为基本点。 “以员工为中心”是 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训的直接目的为提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式，建立多层次、多形式、多规格的教育体系。 “ HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训 HYPERLINK /list/special368_more.shtml t _blank 需求分析”通过访谈法和问卷调查的方式来实现。一是 HYPERLINK /list/special277_more.shtml t _blank 战略分析，基于企业的 HYPE

13、RLINK /list/special266_more.shtml t _blank 发展战略和目标，对符合业务需要的优秀 HYPERLINK /list/special634_more.shtml t _blank HYPERLINK /list/special1044_more.shtml t _blank 管理人才、专业人才进行 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训、提高、开发和使用；二是任务技能分析，编制职务说明书和工作规范，对工作应达到的绩效标准及行为进行 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训提高；三是绩效分

14、析，根据每位员工达到理想绩效所必需掌握的知识、技能，通过对绩效评估体系实施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间偏差，确定 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训项目；四是现存问题分析，根据公司在某方面存在的问题进行 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训；五是员工职业发展 HYPERLINK /list/special368_more.shtml t _blank 需求分析，根据员工 HYPERLINK /list/12-6.shtml t _blank 职业生涯规划发展进行 HYPERLINK /lis

15、t/2-4.shtml t _blank 培训，使员工与公司共同成长。 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训方式有职前教育、脱产 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训、公司内部学习、自我开发等多种。根据工作层次不同，分层次 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训包括基层员工、基层 HYPERLINK /list/special496_more.shtml t _blank 管理者、中层 HYPERLINK /list/special496_more.shtml t _blank 管理

16、者、高层 HYPERLINK /list/special496_more.shtml t _blank 管理者等，形式有在岗 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训、辅导教育、研习班、研讨会、工作轮换、内训课程、讲座等。 “ HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训效果评估”的目的是检验 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训方案实施的有效性，分析开展 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训活动所取得的成绩，找出 HYPERLINK /list/2-4.

17、shtml t _blank 培训过程中的差距，加以改进和完善，制定新的 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训计划。评估方法有问卷调查法、动态评估法和比较评估法等。 HYPERLINK /list/3-26-5.shtml t _blank 麦当劳 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训体系得设置是个很好的典范，提倡“全职业 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训”，从计时工到高阶主管，都有不同的 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训计划，通过各区

18、域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训，从员工、训练员、员工组长、见习经理、第二副理、第一副理、餐厅经理、 HYPERLINK /list/12-4.shtml t _blank 区域经理、区域总监等，每个台阶都有相应课程、考试、证书，使 HYPERLINK /list/3-26-5.shtml t _blank 麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。 HYPERLINK /list/3-26-7.shtml t _blank 宝洁公司的 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训特色是全

19、员、全程、全方位、针对性。全员就是指所有员工都有机会参加 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训，从技术工人到公司高层 HYPERLINK /list/special834_more.shtml t _blank HYPERLINK /list/special1044_more.shtml t _blank 管理人员，公司会针对不同工作岗位来设计 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训课程和内容；全程指员工从迈进 HYPERLINK /list/3-26-7.shtml t _blank 宝洁大门的那一天开始， HYPERLINK /list/2-4.shtml t _blank 培训项目会贯穿职业发展整个过程，使其适应工作岗位稳步提高自身素质和能力；全方位指 HYPERLINK /list/2-4.shtml t _