承上启下(如何做好_个主管)（48页)ppt课件

1、承上啟下的藝術 主講人：梅台生老師. 他是老闆還是教練？.胜利主管的三大中心職能战略人員流程本钱品質速度領導 vs. 管理.課程大綱1. 新時代胜利主管應有的體認2. 瞭解團隊運作的生命週期3. 打造杰出團隊的願景與文化4. 有效承上啟下的管理技巧5. 如何提昇任务績效的思索6. 超越巔峰的主管自我革新7. 分組問題討論與 Q&A.新時代胜利主管應有的體認.新世紀企業運作的未來趨勢1. 由專業導向到管理導向2. 由命令式的管理轉向領導式的管理3. 集權式的管理到分權式的管理4. 由獨斷式管理轉向參與式管理5. 從支付員工薪水到培育員工6. 由重視效果到重視效率. 胜利主管的兩大角色1. 經營者

2、的角色 2. 顧問的角色. 胜利主管的管理手段 10% 績效管理 30% 教育訓練 60% 找對員工 運用人格特質, 創造優質團隊.胜利主管的管理才干需求1. 耿直 (Integrity)2. 冒險的意願 (Willingness to take risks)3. 賺錢的才干 (Ability to make a profit)4. 創新的才干 (Ability to innovate)5. 實現的才干 (Ability to get thing done)6. 良好的判斷力 (Good judgment)7. 授權與負責 (Ability to delegate authority and

3、share responsibility)8. 求才與留才的才干 (Ability to attract and hold outstanding people)9. 智慧, 遠見與洞察力 (Intelligence, foresight, and vision)10. 活力 (Vitality).中國式團隊運作的特質 主管: 1.和諧決非討好 2.看開而非看破 3.圓通而非圓滑 4.尊重而不盲從部屬: 1.流汗不流血 2.做事不坐牢 3.賣力不賣命 4.爭氣不爭功.團隊成員的五力分析 態度人材才干人財人裁人才苦力實力無力潛力人豺費力. 瞭解團隊運作的生命週期.團隊運作的生命週期管理 蓽路草創

4、期 危險風暴期 明確規範期 成熟運作期 瀟灑解散期 再創新機瓶頸 困惑 決裂 阻力 時間Second Curve 目標未達成任务效率.主管的自我診斷我是誰 ?. 人格特質自我診斷(13) 1. ( ) 他認為他本身: A. 擁有很多資料和訊息, 並能做特定的陳述 B. 有許多不的想法和故事 2. ( ) 他和他人分享意見時: A. 謹慎而有所保管 B. 放心較不保管 3. ( ) 他和他人相處時: A. 會坚持距離 B. 容易結識新朋友. 人格特質自我診斷(46) 4. ( ) 他認為好的企業主管應該: A. 依設定目標而客觀的督導 B. 關心人的督導 5. ( ) 當他在作決策時: A. 較

5、憑事實 B. 較憑感覺 6. ( ) 他平日的穿著: A. 較為正式 B. 舒適自在即可. 人格特質自我診斷(79) 7. ( ) 他初次與人見面時: A. 被動等待 B. 主動交談 8. ( ) 當他在作決策時: A. 以目前的議題與任务為主 B. 內容多樣而不限題材 9. ( ) 他個人時間的分配: A. 有系統, 但較缺乏彈性 B. 有彈性, 但較受人影響. 人格特質自我診斷(1012) 10. ( ) 他對他的心事: A. 會隱藏且抑制 B. 會告訴好朋友 11. ( ) 他對於規則的態度: A. 遵守規則, 服從紀律 B. 對規則較不介意 12. ( ) 他和同事有歧見時: A. 堅

6、持本人的意見 B. 順從其他成員的意見. 人格特質自我診斷(1315) 13. ( ) 他的任务做不完時: A. 帶回家繼續任务 B. 尋求同事的幫忙 14. ( ) 他對於非口語行為: A. 不熟习, 反應較慢 B. 能夠立刻回應 15. ( ) 他認為任务較人際關係重要: A. 是的 B. 不是.主管的自我分析A B 3 = 任务導向B A 3 = 人際導向1 A B 1 雙重導向.主管的自我分析步調快獨斷,直接,外向老虎講關係, 愛助人以人為主孔雀貓頭鷹無尾熊獨立,喜支配以事為主步調慢保守,間接,內向自尊心極高樂觀且情緒化堅守信心完美主義者支配/老闆型發號施令者, 問題為主*希望: 改變

7、*驅力: 實際的成果*面對壓力時能够會 : 粗魯或沒耐心*希望別人: 回答直接,掌握狀況,拿出成果*害怕: 被別人利用穩健/援助型設身處地,追求一致性, 步伐為主*希望: 固定不變,誠心感謝,多些時間考慮*驅力: 固定原則*面對壓力時能够會 : 猶豫不決,唯命是從*希望別人: 提出保證且儘量不改變*害怕: 失去保证服從/修正型擅分析,重思索,追求限制,程序為主*希望: 精準有邏輯的方法*驅力: 把事做好*面對壓力時能够會 : 慢半拍,退縮*希望別人: 提供完好說明及詳細資料*害怕: 被批評影響/互動型口才好,喜交際,追求互動, 以人為主*希望: 認同,友好關係*驅力: 團隊認同*面對壓力時能够

8、會 : 雜亂無章,出口惡言*希望別人: 講優先順序,重信誉,給予聲望*害怕: 失去團隊認同. 瞭解部屬眼中的理想主管角色1. 任务才干強, 懹人感覺很專業的主管2. 讓部屬清楚瞭解任务的目的, 懂得教授技巧的主管3. 隨時都能找他商量事情並能夠激勵士氣的主管4. 對於本人所說的話皆能言行合一的主管5. 可以清楚告訴部屬如何把任务做好的主管6. 不會提出無理要求的主管7. 能夠一定部屬有所成長的主管8. 能夠教導部屬禮儀及禮貌的主管9. 對於本人生涯規劃有安排的主管10. 對任何事情都有正確判斷力的主管11. 隨時給人精神抖擻及態度坦誠的主管12. 雖有缺點但充滿人情味, 值得部屬尊崇的主管13

9、. 能夠將讚美與責罵界限分清楚的主管. 打造杰出團隊的願景與文化.團隊共同願景的建立與溝通 願景/使命 目的/目標 政策 $ 企業成長 戰略 戰術 時間 企業文化中心價值企業定位與經營方式企業戰略企業政策量的添加/質的提昇.共同願景的實現 以目標為前導 2. 以問題為中心3. 重視價值判斷 . SMART 的團隊目標 Specific 特定的Measurable 可測量的Achievable 可達成的Result 結果導向的Time 時間限制的.胜利目標的執行力1.定義目標 2.分析目標3.確定目標 4.擬出對策 5.方案執行6.成果驗收7.標準化6W = WHY WHAT WHEN WHER

10、E WHO WHOM2H = HOW HOW MUCH. 有效承上啟下的管理技巧.爭取高階主管的支持 願景使命战略目標溝通培訓高效率團隊授權激勵战略規劃面有形面無形面文化共識面高階主管支持. 團隊主管的面面觀創新啟發型主管控制發展型主管怠忽型主管操控型主管. 如何提昇任务績效的思索.團隊運作的任务領域 高階層中階層基層 戰略目標戰術目標戰鬥目標發生型問題發現型問題發掘型問題.團隊任务管理的 SWOTStrengths內部優勢Weaknesses 內部劣勢 Threats外部威脅Opportunities 外部機會.不完好的 SWOTStrengths內部優勢Weaknesses 內部劣勢 Th

11、reats外部威脅Opportunities 外部機會. 超越巔峰的主管自我革新.3R與3C的團隊差異 3R 團隊: 对抗 = 憤恨 = 報復Resistance = Resentment = Revenge3C 團隊: 明嘹 = 协作 = 承諾Clarity = Cooperation = Commitment.團隊共識的三種溝通向上管理 (虎口拔牙)程度的衝突與協調向下管理 (傾聽技巧).溝不通的轉進方式堅持协作遷就迵避妥協.溝不通的轉進战略鐵令如山討價還價攜手合作粉飾太平和平共存全力支持按兵不動訂定規則棄子投降 論點的彈性低 中 高互動的強度高 中 低.團隊溝通案例：摩托羅拉電子因為將行

12、動電話，呼叫器及無線電三個部門合併為個人通訊事業部，實施人力緊縮政策，新任部門主管在重新規劃部屬任务時，部門內某位女性員工，因不滿新任部門主管之任务重新安排而哭泣，呵斥該主管的困擾.團隊激勵觀念的運用1. 權威的利用 (Authority)2. 金錢的利用 (Money)3. 競爭壓力的利用 (Competition)4. 家長式溫情的利用 (Paternalism)5. 任务滿足的利用 (On-job Satisfaction)6. 私下協商的利用 (Bargaining).激勵效果不彰的稱讚 1. 空泛而不著邊際的稱讚2. 不附加理由的稱讚3. 對人而不對事的稱讚4. 軟性的鞭策5. 只稱

13、讚任务績效而沒有提及努力的心血.主管的譴責五誡 1. 不要不探尋事實之真相 2. 不要在盛怒之下施加譴責 3. 不要令部屬不明就裡地遭到譴責 4. 不要不聽部屬的辨解5. 不要對部屬之過失耿耿於懷 .有效授權的好處 1. 讓他空出更多時間去做他應當做的事2. 可以把任务分派給團隊中最適當的成員去做3. 可以充分運用他所缺乏的專業知識4. 有利於團隊成員學得新的知識和技艺5. 更能激勵團隊, 因為覺得遭到重用和信賴6. 能提昇他的領導技巧.七種部屬授權的層次 1. 部屬直接採取行動, 不需求向主管報備2. 部屬直接採取行動之後, 假设失敗才需求向主管報告3. 部屬可以直接行動, 並向主管報告行動

14、內容和成果4. 部屬先向上級報告計劃, 除非主管反對, 否則就照計劃行事5. 部屬先向上級報告行動計劃, 須先經過主管赞同才干行動6. 部屬找出各種解決方案並分析各方案利弊, 讓主管決定方案7. 部屬提出問題, 讓主管決定行動方案.有效授權的圈套 1. 未徵求赞同即直接授權給予部屬的手下2. 只授權給最有才干的部屬3. 不把本人喜歡而部屬也能做的任务授權4. 授權本人應該做卻不喜歡做的任务.栽培部屬成長的四項根本重點 1. 以教育為主的指導培育法 (人裁)2. 以見習為主的指導培育法 (人材)3. 以體驗為主的指導培育法 (人財)4. 以動機為主的指導培育法 (人才).分組問題討論與 Q&A 假设將企業文化轉化成一種動物，他的企業屬於哪一種？ 哈佛商學院教授迪斯潘德Rohit Deshpand，最近研讨亞洲五百家企業，希望了解企業願景與文化對企業經營績效有何影響。 迪斯潘德指出，假设以老虎、大象、兔子、猴子及龍等動物，來代表不同類型的公司，老虎及兔子通常會有較好的表現。 所謂兔子型的企業是公司有創業精神、重視創新、願意承擔風險；老虎型的企業善用公司在市場上的競爭優勢