分销平台与供应链管理精选

1、分销平台(pngti)与供应链管理商业模式 终极(zhngj)思考 盈利可能 体系结构2013.10.4共十八页背景(bijng)电子商务的核心竞争力：一个是前端的运营和营销能力，一个是后端的供应链管理能力。另一方面，原本在天平上的巨大的供应链端，因为支撑点在互联网环境下逐步转向以消费者为中心、以消费者需求为中心，C端在供应链的分量正在逐步得到提升。通过零售端消费者数据回流、网页优化、数据挖掘等方式，C端的产品不再只是品牌说了算，消费者的话语权在线上甚至超过了品牌。在生产领域，以柔性化生产的探索为最；而在流通领域，则以渠道暗战最为明显。目前，品牌在平台上的供应方式主要有两种，一是作为B2C平台

2、的供货方，二是线上单店，包括品牌方后来自行开设的旗舰单店。尽管品牌开设了单店，但是由于 线上存在(cnzi)大量的渠道串货不同区域、线上线下的串货，品牌对于线上的货品控制非常弱。上海家化在成立了电子商务子公司后，最头疼的就是平台上家化的货品，电商子公司最多只能掌握其中30%。于是，线上线下一直处于渠道的暗战之中，暗战的双方是品牌方和品牌的线下渠道商。共十八页通过收编和线上建渠道，品牌商通过平台建立了一个包含线下渠道商、分销商、线上分销商/卖家、库存(kcn)和配送中心等等在内的渠道网络。传统品牌进入线上，第一步是收编。以前，很多线下渠道商自己也在线上开店，但是没有经过总部许可，品牌收编了这些线

3、下渠道商的线上资源。品牌在天猫供销平台上的商家仓就是这种做法，把线下的仓库通过虚拟仓接上线，把信息统一集中在一起，以每个线下的分店作为仓储的配送中心，货由分店去配送。第二步，在多个单店之外，传统品牌还通过天猫供销平台等试水无店铺入驻。天猫供销平台脱胎自原来的分销平台，名字中添加一个“供货”，相比较线下分销，线上更重要的不是卖货，而且帮助品牌搭建起沟通B和C的平台，并是在这个基础上，能够更好地去融合线上和线下渠道。在供销平台上，两者形成了一种优势互补的关系，品牌实现了资源集中化，卖家则变现了自己的能力。平台则负责整理平台上的分销资源和提供基础支持。以天猫供销平台而言，平台梳理了20000多家核心

4、分销商，并且找到了宏图三胞等线下的大渠道商来做资金托盘(tupn)，剔除不适合做分销的行业。目前来看，标品和类标品是最适合分销的行业，诸如3C、家电、小家电、饰品等等，在男装领域也有七匹狼、凡兔这样成功的案 例。还有ISV（独立软件开发商）、供应链管理咨询服务商等等机构则围绕着平台提供相应的服务，这其中存在极大的提升空间，两个市场缺口堪称巨大。目前线上线下融合的几个难题表 面上都呈现为技术难题：ERP和CRM的打通，线上ERP和线下ERP的打通。目前甚至品牌的一些基本要求也没能满足，由于没有找到符合需求的ISV，诸 如奥康、星期六等等品牌都甩开了ISV自行开发线上ERP。共十八页问题(wnt)

5、与关键语第一个问题是招商政策缺少扶持。利用线上分销商做渠道和线下有极大的不同。简单来说，因为线上分销没有线下通行的规 则，加上线上分销商很多是草根出身，他们并不能如同线下分销商一样搞定所有事情，而是需要品牌商给予政策、价格、营销资源的扶持。譬如怎么样和品牌商一起 做营销活动，品牌会给分销商多少营销资源和培训资源，怎么利用全渠道的模式去做品牌团。很多线上分销商抱怨，跟品牌建立合作以后他对自己就不闻不问了。这 在线下很合理，但是在并不成熟的线上市场，这就是个大问题。第二个问题是只给卖不好的货。很多品牌习惯拿卖不好的货给分销商清货，而且利润不高，分销商卖不动甚至要贴钱卖，无奈之下，分销商就利用合作关

6、系自己去搞货搞价格，造成(zo chn)新的市场混乱。第三个问题来自消费数据回流。目前限于企业平台的规定，数据回流并没有成功的尝试，尽管长远来看，数据市场是供应链领域的充分需求。这都属于机制和规则上的不成熟，需要时间去弥补共十八页关键(gunjin)话语从发展前景上看，有几条关键话语值得关注：1.让渠道（企业）活在消费者之中。线上的渠道建设并不仅仅是线上分销如何简单，更重要的是如何去融合线上和线下的渠道资源，让渠道更贴近消费者，更贴近需求，更能提供品牌统一的消费体验。这是渠道管理的目标。2.根据消费者分布来确定分销结构。这叫零供分离，专业的人做专业的事。把两者分离不是因为原本线上零售零供不分，

7、而是因为两者分离才能更好地配合，才能高效率地面对所有的消费市场，快速建立有效的分销结构。提高效率是核心。3.以信息代替库存。目前主要表现为虚拟仓。货物仍然(rngrn)在线下渠道商或者门店的仓库，但是信息全部集中在一起，品牌可以方便地调配所有库存，进行线下的就近配送。这依赖于供应链领域的信息化程度，以及云服务的成熟，就像天猫供销平台真正的基础是聚石塔。4.ROI（投资回报率）可见。目前在线上，大部分的推广投入所带来的销售回报都可以计算ROI，有很多电商都是ROI不可见的广告不投。但是在线下，目前尚没有办法做到精准营销，通过线下线上融合，品牌可以掌握更精准、更详实的数据，就有可能一定程度上也做到

8、ROI可见。共十八页从商业本质来看，到底是什么成就了今天的天猫跟淘宝？其中很关键的一项是天猫和淘宝分享了渠道供应链的红利。当品牌商的电商意识还没有觉醒的时候，线 下的各层渠道商，小到路边一个(y )小店，大到线下大型经销商，全都可以上线进行所谓的甩尾货或者是现货交易，他们都与淘宝分享了消费者的红利。共十八页品牌商有两个核心需求，第一是品牌的营销，第二是品牌的分销体系。利用渠道的力量在流量碎片化的情况下抢占(qingzhn)流量，并且改善原有的品牌增长模式。共十八页单店铺最大的问题是没有把零售体系和供应体系分开，零供分离事实上也是线下最常规的思路。零供分离，首先要做的就是品牌的渠道分工。从天猫和

9、淘宝来说，整个运营体系，包括规则(guz)都在进行很大的调整，其实核心之一就是从品牌开店模式变成运营品牌的渠道网络。今年年初天猫发布的五大策略中真正让商家有结构性变化的是两件事情：第一是预售，因为预售是反向的，所以对商家和供应链有非常大的改变和冲击。但C2B对 大部分商家来说供应链成本太大，是一个创新点。是不是短期内会成为主流？这需要假以时日；第二是供应体系的搭建，这种结构性的变化在后期会产生非常大的量 的变化。对于上游品牌或者品牌支撑的供应商来说，如何运用这张网络去共同服务消费者，将变得至关重要。全渠道(qdo)运营策略共十八页下图罗列了各种各样的渠道，包括了直营、分销、托管，甚至是体系外，

10、包括线下。去年，天猫做的核心工作是贯通(guntng)四个渠道，供销平台的独立正是基于给品牌一个完整的渠道交付网络的初衷，同步支撑到天猫和淘宝两个差异最大的市场。共十八页变革(bing)中的关键点作为一个品牌商、分销商，尤其是支撑品牌商进行全渠道运营的平台，我认为应当注重以下几点：第一，商业定位问题。要思考如何做到真正意义上把零售和供应体系分开(fn ki)，就是品牌、品牌供应商和零售商，三种角色各自在这个体系里面有什么样的决策定位。第二，B和C贯通，后台统一供销。通过去年的努力，目前天猫供销平台已经基本可以把后台供应体系和天猫、淘宝零售店铺非常通畅地连接在一起。第三，渠道可视，渠道授权统一管

11、理，包括渠道商品、经销商的服务能力等等，都需要向品牌商开放。第四，数据透明，品牌数据，行业、渠道、商品数据分层透明。这方面，目前已经在商家身上开始应用，天猫供销平台已可以做到直接跟供应商的数据打通。第五，开放和供应链的协同。以店铺为核心的运营支撑起了目前的市场，所以当运营转向全渠道时，同样需要有一个支撑。这个支撑就是打通各种仓（包括虚拟仓），渠道产品、库存等统一管理。第六，依托供销，形成共享、共举、共赢的生态圈。如上图所示，品牌商到消费者的各个环节将是生态圈形成的主干。由于从单店转向全渠道运营，服务商、品牌商、渠道商和消费者之间的利益分配结构将发生变化。共十八页在品牌商、渠道商和消费者之外，供

12、应链中能够给予服务商的利益也会增加，将形成(xngchng)以渠道运营为核心的服务商圈，包括渠道托盘服务商、分销软件商等服务商在内。共十八页传统企业上线总会面临一个选择：是将电商业务外包还是成立部门统一规划？最初的选择往往会决定后面的电商发展道路。作为国内首家化妆品上市企业，上海家化进军电商业务时选择成立独立的公司。 2012年线上分销加零售的总销售额已经突破两亿元，2013年预计超过3亿。 上海家化的做法是将其电商业务独立成一家子公司（70%控股），即上海家化信息科技有限公司，从产品采购到分销再到零售端的运营全程独立自主，且自负盈亏。电商公司与其他线下区域销售分公司公平竞争。目前，线下区域销

13、售公司往线上串货的现象依然严重，上海家化信息科技有限公司控制的货品占比仅30%。要提高货品占比，唯有做大自身规模，在订货时拿到更低的价格，才能逐步把控线上渠道。家化电商业务负责人王重表示(biosh)：在线上销售规模较小时，订货还得通过母公司，这样使得供应链的上流不够流畅；当销量上来以后，母公司给予了订货的自主权，结合线上销售的特点，货品结构更加合理，业务成长也更快。案例(n l)1共十八页“小熊”是2006年创立的小家电淘品牌，以酸奶机、煮蛋器、电蒸锅为主打产品，因其个性化的产品设计和高效的运营，目前已经成为淘宝小家电市场的领导品牌。2012年小熊全部81个SKU线上销售规模超过3亿元，20

14、13年预计超过4亿。小熊电器目前已经成为淘宝小家电市场的领导品牌。通过近两年与供销平台的深入合作，小熊电器线上分销渠道体系（1+N+n）逐步完善，尤其在商家仓体系建成以后，在许多淘品牌没落的市场背景下，小熊依然保持稳健。在新渠道下，原有经销商批量订货的价格和返点优势能够保留，同时无需全款备货，资金压力降低；仓库的升级减少了超过20%的重复包装和发货费用，消费者的物流体验更加统一、更快。由于品牌商直接对消费者发货，所以品牌商可以掌握全部的订单信息，进而可以完善销售和生产预测，指导后端工厂的生产和备料以及统一的客户关系管理。整个过程的管控都由供销平台系统实现，渠道的可视性是传统代销模式所不能达到的

15、。目前小熊的渠道结构为1家旗舰店、8家专卖店、35家专营店和70家 集市店。预计在2013年底形成(xngchng)1家旗舰店+50家天猫店+100家集市店的规模。商家仓的建立使得所有渠道都可控：小熊通过商家仓发出的货品占比已达 88%；统一的价格管控基本解决了串货问题；品牌商与代理商之间的信息沟通更高效。案例(n l)2共十八页思考(sko)1.易迅达海的出路显然在于分销与供应链服务，从芜湖起步，继而服务全国品牌2. 要完成的工作包括(boku)：产品建设、渠道管理、交易结算、渠道分析、供应链协同3. 涉及到的服务包括：供货服务商、运营服务商、资金服务商、仓储服务商、维权服务商4.要用的工具

16、有：、分销管理工具、营销工具、品牌渠道、渠道数据分析我们应该借助现有分销平台的机会，精心扶持我们选中的品牌，着力完成以上的工作，形成角色定位，塑造核心竞争力共十八页展望(zhnwng)1.标品和类标品是最适合分销的行业，诸如3C、家电、小家电、饰品、服装等等，食品行业利润太薄，不能支撑我们的生存，我们应该缩减或保持现有品牌，加大上述品牌的入场(r chn)2.招募成熟的网店成为我们的分销商。比如小熊的招商门槛并不高，一般要求3钻以上卖家，品类并不局限于家电，与家电相关行业的卖家都可以考虑；目前新招的代理商都是代销商，先缴纳一部分押金，之后通过代销分账的形式经营。共十八页优势(yush)分析1.

17、政府支持，我们要选好品类，然后借助政府的力量去谈价格，签代理协议2. 媒体力量，随着大赛的深入，媒体资源会越来越多，一定要借鸡生蛋3. 金融(jnrng)支持，银嘉投资已表态，全力支持充当我们的资金平台，我们要借此控制品牌的线上分销体系共十八页时间表1.10月10日前公司会议讨论可行性方案2. 10月15日，小熊电器分销平台研究报告，包括商家仓如何(rh)操作，分销商的招募及利润分析（黄义明负责）3. 10月20日，出重点品牌扶持计划，推荐五个品牌，并提供利润分析（胡峥嵘负责）4.10月20日，分销平台所需要的信息系统报告（朱德宝负责）5.10月20日，分销平台资金支持方案，包括资金平台，分销商融资等（尚晓光负责）5. 10月21日，公司会议讨论操作时间表共十八页内容