医院管理课件の第四节：有效管理的工具

1、卓有成效(zhu yu chng xio)的医院管理者河南省中医药科技交流中心(zhngxn)医院中高层综合管理能力训练共五十六页在中国医疗医院发展历史上，从来没有像今天这样有这么多的人肩负着医院管理的使命。这种趋势在未来的服务、信息和知识社会中还将进一步加强，对医院管理人员的需求还将进一步增加。我们当中大多数人不得不承担管理者的角色。不管(bgun)我们是否刻意追求，是有意思还是无意思，是管理别人下属、同事、上司，还是管理我们自己。很多事实说明不发达国家落后的根本原因是管理的落后造成的。前言(qin yn)对医院管理的认识共五十六页今天(jntin)讨论的内容管理(gunl)与管理(gunl

2、)者有效管理的原则有效管理的职责有效管理的工具有效管理的技巧管理者的自我革新本课程的思想精髓来源于当代世界上最伟大的三位管理大师（美国的德鲁克、德国的佛罗蒙德马里克和日本的畠（tian）山芳雄）和本课程开发者多年的企业、医院管理和咨询实践。共五十六页在中国医疗医院发展历史上，从来没有像今天这样有这么多的人肩负着医院管理的使命。这种趋势在未来的服务、信息和知识社会中还将进一步加强，对医院管理人员的需求(xqi)还将进一步增加。我们当中大多数人不得不承担管理者的角色。不管我们是否刻意追求，是有意思还是无意思，是管理别人下属、同事、上司，还是管理我们自己。很多事实说明不发达国家落后的根本原因是管理的

3、落后造成的。前言对医院管理(gunl)的认识共五十六页今天(jntin)讨论的内容管理与管理者有效管理的原则(yunz)有效管理的职责有效管理的工具有效管理的技巧管理者的自我革新本课程的思想精髓来源于当代世界上最伟大的三位管理大师（美国的德鲁克、德国的佛罗蒙德马里克和日本的畠（tian）山芳雄）和本课程开发者多年的企业、医院管理和咨询实践。共五十六页第四节有效管理(gunl)的工具使用最简便的工具(gngj)不存在一切的“万能钥匙”不让事实适应你的工具，确保你的工具适合的目的不断检查自己的工具箱共五十六页工具(gngj)1：会议把30%以上时间用于开会的管理者，应当认真彻底地考虑如何减少会议的

4、数量，假如真的无法减少，那也应当对会议的效率给予最大的关注(gunzh)和重视。 共五十六页减少会议(huy)数量会议是时间成本(chngbn)的大敌。日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。会议成本 每小时平均工资的3倍2 开会人数 会议时间会而不议，议而不行，行而不果1.平均工资的3倍，是因为劳动产值高于平均工资2.乘以2，是因为参加会议中断经常性工作，损失要以两倍计算共五十六页提高会议(huy)效率 会议(huy)原则尽可能地在一间屋子里，以尽量少的人数做出决定。绝对不要出于礼貌或其头衔的尊重而请什么人参加会议。开短会，每周的会议控制在3-6个小时之间。通常5分钟做出决定。32

5、分钟一般就足够了。即便几个月也用不着开3个小时的会，高级主管应该有能力在30分钟内把会开完。绝不要开会讨论什么事情，开会只用来决定什么事情。如果六个以上的人参加会议，要提前列出会议的议题和大致的时间安排，坚持按照计划开会。结束前要把会议分工安排记录好。不需要人旁听，把会议记录给他看看，不能浪费别人的时间。管理者80%的时间在开会，所开的会80%无效共五十六页成败(chngbi)的关键之一：会前准备真正的工作往往不是在会上进行的，而是在会前和会后。有经验三年的优秀管理者都会精心准备。议程安排表是准备会议的工具，没有会议议程不应该召开任何会议。独自拟定会议议程不可取，主持人应当与至少部分重要的参会

6、者协商沟通(gutng)。与会者的正式提案权必须予以保留事先协商会议议程和会议时间，并不改变会议主持人对会议议程的决定权。遵循突出重点的原则，对提高会议的效率具有决定作用。共五十六页会议(huy)准备事项理清开会的目的与诉求选择合适的会以形式(咨询式、决议提报式)选择合适的主持人，并筛选与会者选择合适的开会时间与地点设计会议议程向与会者作简报（通知(tngzh)及资料）选择恰当的会议记录者决议通过后的工作分配共五十六页会议议程的安排(npi)标准事项-每次无一例外要讨论的事项接受订单情况、生产负荷情况、资金调动情况、财务基础数据(shj)等。热点事项-反复出现，但是没有一劳永逸的解决开发部的工

7、作氛围、顾客的投诉、某先生的人事问题、某设备生产的废品等。其它事项通常不是特别重要，会议主持人不应当允许他们占用宝贵的会议时间。共五十六页成败的关键(gunjin)之二：落实和追踪每讨论完一个事项，主持人必须确信,与会者应该条件反射的想到以下问题：该采取什么措施？由谁落实负责？什么时间完成？什么时候提交结果报告或中期报告？有关落实事项须纳入会议纪要，会议主持的人任务(rn wu)就是确保其实施和完成，会议决定的措施必需限期落实。只有与会者会议支持人事事记在心上，时时追踪落实，会议才被重视，效率才会落实。说得多，做得少以得多，落实少做得多，收获少共五十六页开诚布公、追求(zhuqi)共识用足够的

8、时间检视困难所在，并使与会者达成共识列举(lij)或图示各提案并开始讨论之客观讨论各提案优势，避免意气之争估计各提案之获益率评估有无采集更多资料的需要，如需要，议定搜寻方向征求反对意见以中立角度检视正反意见寻求与会者对各提案要点之认同对议案作适当的修正和妥协确认议事结果组成或指定议案执行的督导单位共五十六页其他(qt)注意要项分别对待不同会议正式会议、例行会议（定期）、工作小组会议、跨部门团队会议等、临时会议、领导与下属的谈话、同事间的谈话。主持会议也需要练习主持人是否控制着会议进程和气氛，这是主持人提高自己威信的一个机会，但弄不好也会失去(shq)威信，提高威信靠主持会议的水平，而不是靠他在

9、组织内部的职位。会议不应该成为社交场所召开会议的目的是产生决议，会议是工作，不是休闲、享受或娱乐，会议的目的不是人际关系，虽然它对人际关系产生重要影响。共五十六页工具(gngj)2：报告文字也可以成为提高效率的管理工具。报告是指具有书写形式的一切文字，如纪要、通知、档案、商业函件(hnjin)、产品报价等。一分阅读钟获得的信息可能一分钟倾听获得的信息多。共五十六页正确使用(shyng)报告和程序报告和程序应该减少到最低程度，并且只有在能够节省时间和劳动的情况下才加以利用，尽可能简单。报告和程序应该只针对为取得关键领域的预期成果所必需的绩效。最后，报告和程序应该是填表人和程序履行人的工具，它们决

10、不应该成为(chngwi)绩效的测度标准。决不应该根据员工除非是填写表格的专职人员填写表格的质量来对他们进行评价。我们始终应该根据产出绩效来评价员工。共五十六页向效率迈进(mijn)的一小步报告应该对接受者产生什么样的作用？报告应有机会在接受者那里引发预期的效果(xiogu)，促使接受者采取行动，应由强调有效性的技巧主导，语言风格不关键报告应必须弄清楚谁是报告的接受者，从阅读者角度撰写律师最好不要用数字、图示和表格，把要表达的内容放在正文中。工程师减少正文，多用技术图纸和数字图表、数字曲线图，他们是现代“文盲”，即不擅长写作也不擅长阅读，财务专家提供含有大量数字的表格，他们最喜欢看数字表格。共

11、五十六页注意(zh y)要项语言要清楚明了除了结构外，语言表达、语法、词汇、正字法和标点符号也要符合组织所需要(xyo)的明确与精确标准恶习、苛求、愚笨关键词瘟疫，一个关键词在犹豫不定时，拥有 360 度的解释空间凡事都配一张图表，或是一张图画撰写文字报告用横开纸取代竖开纸共五十六页工具3： 岗位设计和任务(rn wu)控制准确地说，过去的岗位设置一直局限于体力劳动范围，错误(cuw)的、缺乏通盘考虑的岗位设计是人力资源干劲不高、满意度和生产力低下的主要根源之一。共五十六页岗位(gng wi)设计的六个错误岗位太小只承担过小的任务，导致情绪低落和生产力低下。工作岗位必须设置大一点，让人付出全部

12、努力。岗位太大这个错误容易发现虚设(xsh)岗位一方面要求有很大的影响力，另一方面不负什么责任。助理、参谋一类的职位，往往工作很卖力。虚设岗位要降到最数，任何人在这类岗位上不能超过2年。多人岗位一个人完成不了工作，需要人协助。组织结构复杂。违反：一项任务应当由一个人和他所在直接组织单位完成。杂事太多的岗位迫使人分散精力。“杀人”的岗位多种不同要求，任何人无法胜任。如推销和营销合成一个岗位。共五十六页岗位设计(shj)时应注意岗位必须设置得大一点让员工集中精力办好一件事岗位任务必须有内在联系,不允许把彼此无关的工作堆放在一起给人以取得成就的希望(xwng)为普通人设置，挑选他们上岗必须用其所长岗

13、位设计是静态的工具共五十六页任务控制(kngzh)是动态的工具缺乏任务控制手段是企业效率低下、浪费或误用人力资源的重要原因之一，通常而言，并不缺乏效果，所缺的是效率: 效率做正确的事 （高层(o cn)） 效果正确地做事 （中层）我们可以用100%的效果去做一件事，如果事情做错了，那就是100%地没有效率，用20%的效果做正确的事情要比用100%的效果做错误的事情效率高得多。把任务控制变成工具，需要做两件事区分岗位与任务对人力投入进行积极的调控共五十六页岗位与任务(rn wu)的区别一个岗位(gng wi)是一揽子任务的集合体该集合体按照一定的组织原理归纳而成，这些任务可以在一定的时间内接受，

14、必须在一定的期限内完成，直到改变工作岗位为止。岗位相对稳定, 任务经常改变筛选优先任务、清楚准确地拟定任务是企业通往效率的第一步。就是重点任务要优先完成。工作分析与职位描述是最好的形式 医院人力资源地管理基础共五十六页人员(rnyun)调配通往高效率的第二步更重要对人员进行有效的调控许多(xdu)企业所认为的优秀员工:手头的工作不是着眼于明天，而是着眼于昨天不是在寻找机会，而是在解决难题不是在干重要的事情，而是在干有趣的事情不是在开发产品，而是在修改产品不是在招徕新客户，而是在处理客户投诉不是在创新，而是在按部就班的工作应让优秀员工摆脱日常工作，全力以赴处理优先任务共五十六页任务(rn wu)

15、控制的实际操作过程管理者应当考虑整个企业的优先任务, 其基础是企业的战略和策略（工作重点是什么？）。把结果通报给下一个管理层面，把部分或所有员工(yungng)纳入其中,明确地把结果告诉他们（一致认识）。由管理成员直接领导的有关人员接受任务,根据各岗位性质围绕总体任务拟定自己的工作重点（目标分解）。重要的委托需要写成书面文件（绩效合约）如果一位员工接受的任务特别艰难，每隔一段时间，检查该员工的任务完成情况（反馈、指导）共五十六页工具(gngj)4： 预算预算是管理者比较难掌握的工具之一，恰到好处地运用这个工具，需要掌握比较专业的知识，现在学企业(qy)管理的基本不会制定预算，只有金融和会计专业

16、的才学预算。只有德鲁克把预算理解为管理工具而不只是财务工具。预算永远是用来思考可期待的结果与可利用的方式这两者之间关系的一种工具。共五十六页有效管理的最佳(zu ji)工具之一1.预算对经验丰富的经理和刚上任的新手都是最佳工具，前者可以围绕预算安排整体规划，后者可以通过预算了解医院和他所负责的工作范围。2.预算是创造性地运用关键资源、尤其是人力资源的最佳工具，从本质上讲，预算是使各种资源发挥生产力的惟一(wiy)工具。3.预算是对一个领域和整个组织的所有活动进行预先联系的最佳工具。当部分与整体不协调时，不能简单归结为组织问题，用预算更容易解决。4.预算可把部门员工连同主管与整个组织融为一体的最

17、佳工具。（融为一体不仅仅文化问题，需要预算这门工具）5.预算是了解该怎样和何时修改既定方案的最佳工具（修正偏差）6.预算是有效、良好人际交流的重要基础之一。控制成本的最高境界，就是要把所有要发生的成扼杀在襁褓！凡事预则立，不预则废。不要找借口不做预算扁鹊的医术共五十六页通过预算，可以使医院的目标(mbio)及政策以数量化、系统化的编制出现，促进医院合理合法地组织收入。科学合理地安排支出，帮助医院及时预测医疗市场的变化趋势，判断医疗需求，把困难和问题尽可能地事先加以考虑，防患于未然：对资源配置预先作出规划，使影响目标(mbio)实现的各种因素都发挥出最大潜能，避免关键环节因资源短缺而影响整体运营

18、效果。计划(jhu)功能预算执行过程中，管理人员要密切注意经营活动是否背离目标，背离的行动是否可以容许，如不容许则采取必要措施改正行动，做到事中控制；通过绩效评估及信息反馈的方法，了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，及时纠正，以利于目标的完成，做到事后控制。控制功能通过预算促使医院各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及医院方方面面的关系，统筹协调各部门的目标和活动：通过预算使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，促进医院各部门间相互协调沟通，从而提高工作效率。沟通协调功能目标和效果形成协同作用：协同作用常常被描述为1+12的效果，这意味着医院内各科室联合起

19、来所产生的效益要大于各个科室各自努力所创造的效益总和。医院预算管理的功能共五十六页医院预算的三个环节(hunji)及特点预算编制预算(y sun)考核预算控制预算编制阶段的工作主要包括：战略的分解、规划的制定、预算的编制、汇总、审批、下达、分解等等。按责任设计预算按院级设计预算建立医院总预算一般对比度经济业务进行预算查核及控制。单项绝对预算控制。即不允许超预算的经济业务发生。 例如：资本性支出。单项警告，总数预算控制。即单项支出超预算时，发出警告但允许业务发生。但业务单元支出总数超预算时，拒绝该业务发生。 例如：业务招待费。对某些业务不设预算控制。 例如：对于收入类业务编制预测，但仅作考核，不

20、作控制。要真正实现有效的预算考核，必须建立与预算体系相匹配的核算体系。也就是要建立不同于财务会计的责任会计核算体系。以支持：按不同口径归集经济业务（例如：按科室、按收入 类型。按项目等）定义内部转移价格，对利用中心进行核算向不同的责任中心分摊费用成本自动生成各个层次不同口径的预算实际比较分析报告共五十六页关键点1：以经营(jngyng)战略为导向医院(yyun)战略科室业务规划医院预算科室预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总经营战略是医院一切活动的核心。医院的一切活动，都是为了实现既定的经营目标。制定一个科学的经营战略能够帮助医院

21、：了解医院内部优势剖析医院外部环境帮助医院迎接未来的挑战提供医院未来明确的目标及方向使医院每个成员明白医院的目标拥有完善战略经营体系的医院比没有该体系的医院有更高的成功机率医院的战略不是固定不变的，应当随着医院内外部环境的改变而有所调整。共五十六页关键点3：全面预算与绩效(j xio)管理预算在医院中，全面预算与绩效管理都有不同的层次相对应；全面预算是绩效管理的基础，是医院各部门绩效考核的比较标竿；全面预算的实现又需要(xyo)通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。医院战略战略目标医院绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3

22、关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据共五十六页关键点4：立独立于核算(h sun)的预算控制机构设定预算管理体系的多级架构：权利机构(jgu)、决策机构(jgu)、决策执行机构(jgu)、常设执行机构(jgu)、执行机构(jgu)明确各级架构在全面预算管理体系中的定位和职责明确全面预算管理体系的主要控制点及审批权限由预算管理委员作为全面预算管理体系中的决策执行机构 权利机构股东大会决定医院的经营方针和投资计划，最终批准下达医院的年度财务预算方案等。 决策机构董事会批准通过医院战略及年度经营总体计划，对收入、费用、利

23、润预算及资金计划进行审核，直至通过等。 决策执行机构预算管理委员会讨论审核财务部汇总的各部门收入、利润、费用预算和资金预算，通过后提交董事会审核确认等。常设执行机构财务总部收取各部门及分支机构的预算，编制公司年度收入、利润、费用、资本性支出预算并提交预算管理委员会审核通过；在审核通过的年度预算基础上生成年度资金计划并下达各部门和分支机构等。 执行机构各部门及分支机构根据总体战略及医院年度经营计划，制订各单位的业务计划，同时业务单位生成相应的收入、利润、资金和费用预算；非业务单位生成资金、费用、资本性支出预算，并将各部门相应预算上报常设执行机构等。 共五十六页关键点6：预算参与(cny)人员医院

24、中、高层管理层都应该(ynggi)参与医院的预算编制：在美国：78的医院要求管理人员参与预算编制在日本：67的医院要求管理人员参与预算编制基层人员参与预算编制的优势：提高员工的积极性使员工宜于接受目标将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。共五十六页关键点5：预算(y sun)到责任人大多数预算只提供资金预算和指定应该在何处开销。但在预算中往往忽略了人的作用，根本没有把人员贡献纳入预算。（德鲁克称为人力资源预算）。预算再好，必须(bx)由人来落实、达成。因此，预算中最后一步，也是最重要的一步就是决定什么人应该负责哪些活动，并取

25、得什么样的结果。只有把从事这项工作的人的名字列在每项预算支出的条目上，预算才算最终编制完成。 1.这是谁的工作？ 2.这是恰当的人选吗？ 3.他/她能够胜任这项工作并达成目标吗？ 4.这个人有时间来做这项工作吗？共五十六页关键点6：必不可少(b b k sho)的危机预算任何时候，我们都要准备一份危机预算。理由有三：1.经济领域没有什么事情是保险(boxin)的，随时会出现意外情况，没有一项预测百分百的可靠。及时预见危机，作相应准备，就可避免大量支付危机。（医疗领域更是如此）2.只有通过制定危机预算才能发现医院在哪些方面、以何种方式具有灵活性，紧急情况出现时应该在什么地方做出反应。假如医院销售

26、额减少了30%，我们的医院会是什么样子？有人觉得凭空想象的问题，现实中有这种可能行吗？3.它是通盘考虑业务与其内在联系的最佳办法。制定危机预算后，管理者对业务的理解比以前好很多。共五十六页工具(gngj)5：绩效评估 管理的关键不在于可以标准化的各个方面，而在于工作任务和相关员工的个性特点理想化的陷阱(xinjng)很容易回避：用具体代替抽象，尽量量化不存在固有的评估模式共五十六页医院(yyun)实施绩效管理的意义对医院(yyun)的意义帮助建立高绩效医院文化指导所有员工朝着实现医院目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为医院的持续发展奠定基础对你的意义更好地理

27、解如何取得成功各尽其职、各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义沟通医院经营方向的强有力的工具可视的，一致的，明确的绩效/发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任共五十六页绩效管理(gunl)的理念我们坚信良好的绩效管理程序应该：强调不断变化的经营方向个人目标与医院经营战略相匹配个人绩效与团队绩效相匹配发展医院实现经营目标所需具备的核心能力帮助员工和科室主任放眼未来鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论加强绩效与薪酬之间的联系(linx)，经确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报共五十六页成功的绩效(j xio)管理体系模式医院文化共同(gngtng)的价

28、值观及行为模式流程一达成对医院工作重点和目标的共识。我们的方向在哪里？流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对医院的承诺。对我们的益处是什么？流程三通过反馈和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么？共五十六页绩效管理流程一：目标(mbio)共识高层明确(mngqu)来年的目标和衡量标准高层向中层沟通公司目标及指标制定科室部门目标并审核跨部门的影响个人目标设定流程开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长期战略目标的可行性审核年度目标的实现情况高层对新一年度的目标达成共识高层与中层管理人员的沟通与共识高层协助中层分解目标协助分析资源配置及实施计划的确

29、认共五十六页绩效(j xio)管理流程二：明确个人角色科室(ksh)主任向下属沟通部门目标科室主任与员工共同制定年度目标个人目标的确定和归档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明确医院的关键经营目标、策略以及衡量方法和医院所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任共五十六页绩效(j xio)管理流程三：反馈与指导根据医务人员的日常工作情况(qngkung)给予及时的反馈双方讨论使医务人员充分了解并实践改善的做事方式步骤1步骤2内容成果及时发现医务人员绩效问题，为下属的提高和发展提供支持和辅导针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊讶的感觉增强医务人员和

30、科室主任之间的沟通和相互信任共五十六页绩效管理流程四：年中/年末(nin m)评估人力资源部通知(tngzh)评估业绩科室人员自评年度业绩科室主任与下属的一对一的面谈个人业绩评估确定和归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度评审评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考确定是否调整年终目标年终业绩评估医务人员明确自己对科室及医院的贡献，并得到认可医务人员明确哪些目标未完成及为什么医务人员明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划共五十六页高绩效文化(wnhu)通过反馈(fnku)与学习培养/提高能力 基于合理的工作与奖励制度方面的承诺明确对个人及集体贡献的期望就医院重点及目标达成

31、共识制定绩效计划反馈与指导奖励考核建立动态改进绩效管理系统共五十六页绩效(j xio)管理体系中角色的分配高层(o cn)管理者医务人科室主任人力资源部共五十六页绩效考核的难点(ndin)与重点共五十六页战略(zhnl)目标经营目标部门(bmn)1目标部门2目标部门3目标职位1目标职位2目标职位3目标职位1目标职位2目标职位3目标职位1目标职位2目标职位3目标说明：1、目标是多角度的，不仅 是财务目标，还有成长 目标；2、目标分解不是简单的拆 分，是通过价值创造过 程的分析，按价值链分 解；3、目标是一个完整的体 系，彼此之间有严密的 支撑与逻辑关系；4、目标的制订考虑现有资 源状况与达成时限。目标分解，为员工指明工作方向与重点难点1共五十六页设计(shj)企业、部门、职位KRA/KPI效 益运 营组 织成 本质 量时 间量化经济因素(yn s)的良好程度量化业务和服务的良好程度量化流程进行的良好程度数 量量化完成情况的良好程度人员反应量化人员满意的良好程度KRA/KPI量化角度KRA/KPI的三个层次难点2共五十六页考核(koh)指标的可操作性原则首先考虑什么是应该考核的指标(zhbio)分析指标的获得成本建立获得指标的工具或寻找替代指标内容分析难易获得渠道获得工具获得频率负责人指标的成本