企业管理概论(总)详解

1、企业管理概论(giln)主讲教师：崔竹 共四百零二页2022/7/14课程(kchng)简介针对非经济、管理类专业的人才培养目标，以了解(lioji)、理解必备的经济与管理的基本知识为出发点，介绍了企业管理的基本理论、方法及实务。主要内容包括：管理与企业管理、企业组织与战略、企业资源管理、企业运作管理和企业变革与发展。共四百零二页2022/7/14参考书目教材尤建新主编：企业管理(gunl)概论（第四版），高等教育出版社。参考书目黄速建，黄群慧主编，现代企业管理变革的观点，经济管理出版社2007年版邬适融主编，现代企业管理理念、方法、技术（第二版），清华大学出版社2008年版美罗宾斯，库尔特著

2、，管理学（第9版）， 中国人民大学出版社2008年版共四百零二页2022/7/14参考(cnko)网站慧聪网/世界(shji)经理人网/中国管理网/管理资源吧/MBA智库/价值中国管理/Management/新浪财经-管理/leadership/index.shtml共四百零二页2022/7/14教学大纲(jio xu d n)第一周 企业管理概论（上）第二周 企业管理概论（下）第三周 企业组织结构第四周(szhu) 企业战略管理第五周 人力资源开发与管理第六周 公司理财第七周 市场研究与市场营销（上）第八周 市场研究与市场营销（下）第九周 期中考试或讨论第十周 生产运作管理第十一周 质量管理

3、第十二周 企业物流与供应链管理第十三周 企业变革与发展第十四周 创业型企业的成长过程和管理（上）第十五周 创业型企业的成长过程和管理（下）第十六周 创业论坛第十七周 答疑复习共四百零二页课 程 要 求1课堂参与 15% 课堂参与包括出勤、小组讨论及课堂发言2. 课堂笔记 10% 3. 小组课题 案例分析 、1-2次大作业 15% 结合课程内容，以小组为单位对某企业行业的管理现象做调研分析报告。（包括收集资料,小组讨论,课堂陈述及书面报告）4期末考试 60%补充(bchng)课堂纪律：手机铃声调振动、前排坐，上课中相互尊重，无故旷课4次及以上考虑取消考试资格共四百零二页2022/7/14第一(d

4、y)讲 企业管理概述主要内容组织与管理(gunl)企业与企业管理西方经典的管理理论共四百零二页2022/7/14走进管理(gunl)猎狗与兔子目标(mbio)动力长期的骨头骨头与肉兼而有之共四百零二页2022/7/14组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的(md)。管理的任务就在于引导和协调组织成员的行为达到组织的目标。人员明确的目的精细的结构组织的特征需求(xqi)的无限性资源的有效性群体管 理协 同组织的形成一、什么是组织共四百零二页2022/7/14胡夫金字塔塔高146.5米，由230万块1.5吨至160吨大小不等的石料堆砌(duq)而成，总重量为684万吨，是公元前 256

5、0 年由10万人花 20 年时间建成的。组织劳动是人类走向文明的一个重大步骤(bzhu)，管理阶层的出现时社会分工的结果。有人类社会就有管理共四百零二页2022/7/14管理(gunl)的普遍性管理是不可缺少的各种规模的组织小型的大型的所有的组织层次底层顶层组织的各种领域制造、营销、人力资源、会计、信息系统等各种类型的组织营利性的非营利性的对管理的普遍需要共四百零二页2022/7/14专家治国：1952年10月，以色列国第一任总统哈伊姆魏兹曼去世。“国不可一日无君”，政府官员(gunyun)们极力推荐爱因斯坦接任第二任总统。其一因为他是犹太人，其二因为他是全世界最受尊敬的大科学家。对该倡议，议

6、会一致通过。谁曾想，爱因斯坦接到邀请函立即写了回信，内容完全出乎大家预料。爱因斯坦在回信中说：“我这个人，自然科学也只懂得一点儿，关于管理我一窍不通，因为人是最复杂的，至于治国就更不要说了。”管理(gunl)的科学性共四百零二页2022/7/14组织与它所出(su ch)的环境发生着持续的相互作用，是一种开放系统。输入 原材料 人力资源 资本 技术 信息转换 雇员工作活动 管理活动 技术和运营方法输出 产品和服务 财务结果 信息 人事结果反馈环境环境系统作为开放系统的组织组织(zzh)是一个开放系统共四百零二页2022/7/14二、什么(shn me)是管理管理(Management) 是优化

7、配置组织所拥有的资源，有效实现组织既定目标的过程。 管理定义(dngy)的四层含义：第一，管理是一个过程第二，管理的核心是达到组织既定的目标 第三，管理的手段是优化配置组织拥有的各种资源 第四，管理的本质是协调 共四百零二页2022/7/14管理(gunl)的目的管理的效率和效果效率（efficiency） 是指以尽可能少的投入(tur)获得尽可能多的产出效果（effectiveness）所从事的 工作和活动对投入后的产出与组织目标性的一致性目标实现程度资源利用程度未达到目标不浪费资源达到目标不浪费资源未达到目标浪费资源达到目标浪费资源 管理的有效性和效率共四百零二页2022/7/14管理(g

8、unl)的职能管理职能(zhnng)与过程计划组织领导控制定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有的群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按计划完成实现组织目标共四百零二页2022/7/14三、谁是管理者管理者（Managers）是组织中有权指挥他人活动的人 按照(nzho)组织结构的层次可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者共四百零二页2022/7/14管理(gunl)角色人际管理角色，包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责信息管理角色，有效地获取信息，处理信息和发布(fb)信息决策制定角色，决策和推动决策的实施 共四百零二页202

9、2/7/14明茨伯格的管理(gunl)角色理论共四百零二页2022/7/14管理(gunl)技能技术技能能够运用特定的程序(chngx)、方法、技巧处理和解决实际问题的能力人际技能与其他人能够一起有效开展工作的能力概念技能对复杂情况进行抽象和概括化的能力罗伯特卡茨的管理技能模型共四百零二页2022/7/14四、什么(shn me)是企业市场机制(sh chn j zh)运行过程中的企业共四百零二页2022/7/142009年，公司为81%的人口(rnku)提供工作，构成了全球经济力量的90%， 创造了全球94%的生产总值。在全球100大经济体中，51个是公司，49个是国家。有161个国家的财政

10、收入比不上沃尔玛公司，10个最大的公司的收入超过最小的100个国家的GDP的总和。 公司(n s)的力量共四百零二页2022/7/14企业的目标(mbio)范畴市场地位 技术革新 生产率和生产能力 资源 获得利润 管理者的成就和发展(fzhn) 职工的成就和态度 社会责任 追求利润是企业的唯一目的?共四百零二页2022/7/14企业(qy)的含义通常所说的企业，一般是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济(jngj)单位。共四百零二页2022/7/14企业(qy)必须具备的基本要素拥有一定数量、一定技术水平的生产设备(

11、shbi)和资金具有开展一定生产规模和经营活动的场所具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者从事社会商品的生产、流通等经济活动进行自主经营，独立核算，并具有法人地位生产经营活动的目的是获取利润 共四百零二页2022/7/14中华人民共和国企业法人登记(dngj)管理条例第七条 申请企业法人登记的单位应当具备下列条件：（一）名称(mngchng)、组织机构和章程；（二）固定的经营场所和必要的设施；（三）符合国家规定并与其生产经营和服务规模相适应的资金数额和从业人员；（四）能够独立承担民事责任；（五）符合国家法律、法规和政策规定的经营范围。共四百零二页2022/7/14共四百零二页2022/7/

12、14企业(qy)分类工业企业 ：是从事工业性生产的经济组织，它利用科学技术、合适的设备，将原材料加工，使其改变形状或性能，为社会提供需要的产品，同时获得利润。 商业企业 :是指从事商业性服务的经济实体，它以营利为目的，直接或间接向社会供应(gngyng)货物或劳务，以满足顾客的需要。 共四百零二页2022/7/14按社会分工划分工业企业、农业企业、商业企业、建筑安装企业、交通运输企业、金融企业、电讯企业等类型；按企业的隶属关系不同划分中央企业、地区企业、乡镇企业、军工企业等类型；按企业规模(gum)划分大型企业、中型企业、小型企业三类；根据企业生产力各要素所占比例不同划分劳动密集型企业、资金密

13、集型企业及技术密集型企业三类；按企业所有制性质不同划分国有企业、集体企业、私营企业、外商投资企业等类型；按股东承担清偿债务责任的不同划分个体企业、合伙制企业、合作制企业、无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司企业(qy)分类共四百零二页2022/7/142008年末，企业法人单位495.9万个，其中，国有企业14.3万个；集体企业19.2万个；股份合作企业6.4万个；联营企业、有限责任公司和股份有限公司共65.9万个；私营企业359.6万个；其他内资(ni z)企业11.9万个；港、澳、台商投资企业8.4万个；外商投资企业10.2万个。 第二届全国经济普查公报共四百零二页2022/7/14企

14、业(qy)发展生命周期共四百零二页2022/7/14阶 段特点主要风险资金来源种子期处于技术研发和完善阶段，未进入市场阶段。此时，企业首先遇到的是技术能否研发成功的风险，当然下面几个阶段的风险同样存在。 此时，对创业者不熟悉、不了解的个人和机构往往是不敢投资的。此时的投资者往往是创业者本人、亲朋好友，在国外，这种投资人称为天使投资者。创立期此时，企业已经完成研发工作，进入了市场开拓阶段。此时，企业主要面临着能否成功开拓市场的风险，当然下面几个阶段的风险同样存在。此时，在国外，往往有一些创业投资机构会考虑对其投资。在我国，其融资渠道还是只限于天使投资者。成长期企业产品已经进入市场，开始有现金流入

15、，但还未产生赢利。此时，创业时投入的资金可能不足以支持继续开拓市场和扩大再生产。企业面临的主要风险有同行进入的风险，能否继续扩大市场占有率，达到盈亏平衡点的风险，现金流断裂的风险。此时，在发达国家，往往有一些创业投资机构考虑进入。特别是美国，银行也开始考虑对其放贷，并可以在创业板上市融资。但在我国，银行还不会考虑对其放贷，也不可能上市融资，创业投资机构还对其很慎重，不会轻易投资，天使投资者也可能难以有资金实力对其进行继续投资。企业融资渠道还是很窄。扩张期企业产品已经大规模进入市场，现金流开始平衡，并有盈余此时，企业面临的主要风险有能否继续保持市场占有率和赢利能力，能否收回投资、能否做大、做强和

16、能否上市的问题。企业进入此阶段后，在国外，特别是美国，融资渠道已经很宽，银行会追着放贷，企业可以在创业板上市融资，创业投资机构会认为是难以寻找的好项目。在我国，民营创业型企业要进行银行融资还不是一件容易的事情，甚至股权融资和上市融资也不容易。成熟期企业已经有了稳定的现金流和持续赢利能力，并已经上市。此时，企业面临的主要风险有：同行竞争和能否继续保持市场占有率和赢利能力，原有产品是否顺利地换代升级，能否有很好的管理能力。企业已经有很宽的融资渠道。企业的成长(chngzhng)特征共四百零二页2022/7/14如何(rh)创业？如何(rh)进行创业企业管理？如何(rh)成为一名企业家？人类天生就是

17、一个(y )生意人！ 亚当斯密共四百零二页2022/7/14五、什么是企业(qy)管理所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥(zhhu)、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。 共四百零二页2022/7/14企业的生产经营(jngyng)活动生产管理，即对以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程的管理。经营管理，即对企业联系到社会经济的流通、分配、消费(xiofi)等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务在内的管理共四百零二页2022/7/14企业管理(gunl)的逻辑框

18、架（管理职能与管理理论）（主体）（企业资源管理）（企业运作管理）（绩效评估）（变革与发展）环境（客体）目标共四百零二页2022/7/14六、管理(gunl)理论的演进发展阶段管理流派代表人物代表作及其主要思想古典管理理论阶段科学管理学派泰罗科学管理原理，主要内容有8项组织管理学派法约尔工业管理和一般管理，管理的基本职能和管理的14项一般原则韦伯社会和经济组织的理论，权威的三种基本类型，确定了现代行政体系的基本原则行为科学阶段人际关系学说梅奥社会人、非正式组织理论，工人的满足度需要层次理论马斯洛人类动机的理论和激励与个人，需要的五个层次双因素激励理论赫茨伯格工作的推力和工作与人性，保健因素和激励

19、因素“X理论-Y理论”麦格雷戈企业的人事方面，X理论与Y理论不成熟-成熟理论阿吉里斯个性与组织，人性从不成熟到成熟的发展过程动态平衡理论巴纳德组织是人群之间互动关系组成的系统，非正式组织群体动力学理论卢因非正式组织群体对管理的影响和作用共四百零二页2022/7/14孔茨：管理学丛林(cngln)发展阶段管理流派代表人物代表作及其主要思想现代管理理论阶段管理过程学派孔茨管理就是在组织中通过别人或与别人共同完成任务的过程人性行为学派麦格雷戈X理论与Y理论社会系统学派巴纳德组织是一个协作系统管理科学学派马克兰特管理活动可以运用数学的方法来分析和表述决策理论学派西蒙管理活动的全部过程都是决策过程系统管

20、理学派卡斯特遵循系统原则的组织管理以目标、系统、责任和人为中心经验学派德鲁克从管理的实际经验而不是一般原则出发研究管理活动经理角色学派明茨伯格有效管理所扮演的10种特定角色社会-技术学派特里斯特经营管理学派布里奇权变理论学派卢丹斯管理没有一成不变的方法与技术共四百零二页2022/7/14*管理经典(jngdin)定律世纪，英国奥卡姆的威廉对无休止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘(li zhu)，应当被无情地“剃除”。他主张：“如无必要，勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀”。奧 卡 姆 剃 刀 定 律 共四

21、百零二页2022/7/14奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步理解为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们(w men)在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其是要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。 共四百零二页2022/7/14帶著簡單的思維思考，不要(byo)人為的製造複雜，而把原本充滿活力的組織，弄得疲憊不堪。女儿：“妈妈，我是从哪里来的啊？”妈妈：“这个(zh ge)，那个”妈妈：“从生理上讲，从心理上讲”.tw 女儿：“有那么复杂吗，小明说他是从北京来的！”共四百零二页2022/7/14美国(mi u

22、)密执安大学教授卡尔。韦克做了一个绝妙的实验：把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？结果是力竭倒毙或饿死的却是蜜蜂；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过瓶颈逃逸一空。聪明的蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。愚蠢的苍蝇则全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果逃出了空瓶。韦克总结到：“这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。”创业(chungy)之道：唯一的不变就是变苍蝇的成功与蜜蜂的困毙共四百零二页2022/7/14第二讲 企业(

23、qy)组织机构主要内容企业组织(zzh)结构的基本形式组织结构设计组织结构的发展共四百零二页2022/7/14走进管理(gunl)分粥制度有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡(pngfn)而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题，每天一起来分吃一锅粥，但是他们没有任何称量工具和有刻度的容器。那么，如何保证每个人都能均衡地分吃到粥呢？共四百零二页2022/7/14一、企业组织(zzh)结构组织结构（Organization structure）是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合(zh)和协调的框架体系。组织的构

24、成要素机构 规章制度 团体意识 职位 职权 职责 组织设计 职能 支持硬件 目标 人员 技术信息 共四百零二页2022/7/14组织(zzh)结构内容管理层次：指组织内部纵向划分的等级。管理幅度：指一名上级管理者或一个组织有效管理的下级(xij)管理人员或单位、部门的数目。管理幅度与管理层次的关系：反比关系共四百零二页2022/7/14 尖形的组织(zzh)结构优点:权力(qunl)集中,分工明确,便于统一行动缺点:容易造成信息失真,决策走样,阻碍下级积极性、主动性共四百零二页2022/7/14扁形的组织(zzh)结构优点：信息传递迅速，不易失真，决策执行时间短，下级执行人员拥有较大(jio

25、d)的自主性，决策、执行面广，也较灵活。缺点：相对比较松散，集体行动难度较大共四百零二页2022/7/14组织的结构(jigu)形式厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线型组织结构 特点：单一垂直(chuzh)领导优点：信息传递途径单一、信息传递速度快缺点：基层自主性小，容易导致僵化适合组织：规模不大、工作较为简单共四百零二页2022/7/14 职能科室厂长职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长 职能型组织结构 特点：在水平方向依职能不同进行分工，再分别为对下级部门实施领导优点：水平分工领导，扩展了各层管理事务的范围缺点(

26、qudin)：多头领导，政出多门，执行混乱适合组织：相对较为复杂的管理工作共四百零二页2022/7/14特点：直线结构+职能(zhnng)结构优点：克服政出多门，促进决策科学化、民主化缺点：垂直领导有可能排斥水平领导，部门之间的关系更加复杂适合组织：共四百零二页2022/7/14特点：以完成某项工作为核心(hxn)，从有关部门抽调人员组成临时机构来履行工作任务优点：垂直领导与水平领导并重，综合优势强，灵活适应性强缺点：人员协作性适合组织：规模较大共四百零二页2022/7/14共四百零二页2022/7/14共四百零二页2022/7/14*案例分析(fnx)：杜邦公司的组织结构变革1亨利将军的“恺

27、撒型经营管理” 公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；经营产品比较单一，基本上是火药(huyo)；公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；市场变化不甚复杂。但，当亨利的侄子尤金 登上舵位 共四百零二页2022/7/142集团式经营的首创执行委员会执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理 权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导(ln do)和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%74%，生产的无烟军用火药则占100%。共四百零二页2022/7/143充分适应市场的多分

28、部体制第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。企业需要(xyo)一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。共四百零二页2022/7/144“三头马车式”的体制1967年公司的第十一任总经理科普兰，史无前例地把总经理让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人(birn)担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。 共四百零二页2022/7/14二、组织(zzh)结构设计组织(zzh)结构设计中的基本问题怎么设置部门，依据什

29、么标准设置部门？ 组织管理幅度为多少比较合适？ 职权在组织中如何进行分配比较好？ 共四百零二页2022/7/14部门化所谓部门化，就是(jish)将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。组织部门化的依据人数；职能；产品；顾客；地区；过程共四百零二页2022/7/14管理(gunl)幅度管理幅度和组织层次的限制法国管理咨询专家V. A. 格瑞丘纳斯的公式(gngsh)式中n表示直接管辖的人数，N为人员之间的结构关系数。 共四百零二页2022/7/14影响管理幅度的因素(yn s)领导的能力下级的素质 授权的明确计划的周全政策的稳定信息的畅通复杂的程度组织的内聚力管理(gunl)幅度共四百零二页2

30、022/7/14组织中的权力(qunl)分配指挥连：是指从组织高层延伸到基层的一种持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。职权；职责；统一指挥权力(qunl)：是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。集权与分权 直线权力和参谋权力共四百零二页2022/7/14影响集权(j qun)与分权度的因素更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不确定底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验底层管理者拥有作出决策的能力或经验底层管理者不愿意介入决策底层管理者要参加决策决策的影响大决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权企业规模大公司各部在地域上相

31、对分散企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵活性共四百零二页2022/7/14组织结构设计的权变(qunbin)思想组织是一个有机的“系统”，其结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础。 权变组织理论考虑的影响因素(yn s)组织规模 ；经营战略 ；技术 ；成员个性 ；目标一致性 ；系统状态；决策层次 ；环境稳定性 共四百零二页有效组织管理的基本(jbn)原则（一）目标一致要保证组织上下目标要一致，让组织目标为每个成员所了解，从而使组织的所有成员有一个共同(gngtng)的努力方向。（二）集权与分权重要的

32、权利集中在最上层，一般的权利要适当下放，以便发挥各层人员的主动性、灵活性和积极性。（三）命令统一命令要统一，不能令出多门，造成下层无所适从。（四）职权相称有职无权，无从尽职；有权无职，滥用权利；职高于权，难以尽职；权高于职，干涉他人。权职相称，才能以权尽职。（五）绝对责任委权使得下级负有对上级的责任，但任何时候上级都负有绝对的责任。共四百零二页（六）专业化工作要精益求精，提高效率。所有，要提倡专业化与分工协作。（七）机构精简减少层次和人员，保证信息沟通良好。（八）管理幅度合理直接的下级不宜过多，以免降低指挥和协调的效率。（九）具有弹性组织结构（管理系统）应具有弹性，以便适应环境的各种变化(bi

33、nhu)。（十）经济性以一定的投入获得最大的产出，或保证一定的产出使投入最小。共四百零二页2022/7/14三、组织(zzh)结构的发展任何一种组织(zzh)要想在社会中生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。 组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来改进和更新组织结构的过程。共四百零二页2022/7/14组织成长(chngzhng)的演化和变革模型共四百零二页2022/7/14创业(chungy)期：直线制基层管理层基层管理层基层管理层基层管理层最高管理层中级管理层中级管理层基层管理层基层管理层基层管理层中级管理层中级管理层中级管理层中级管理层中级管理层中级管理层中级管

34、理层中级管理层基层管理层基层管理层共四百零二页2022/7/14成长期：职能(zhnng)制最高管理层职能科室职能科室基层管理层基层管理层基层管理层共四百零二页2022/7/14成熟期：事业部制集团董事会集团总裁职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司共四百零二页2022/7/14无边界(binji)组织无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由(b yu)某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。共四百零二页2022/7/14学习型组织(zzh)学习型组织由于所有组织成员都积极参与到与工作

35、有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应(shyng)和变革能力的一种组织。学习型组织的特征共四百零二页2022/7/14英国著名学者诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写了一本帕金森定律的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果。一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助(xizh)自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。*管理(gunl)经典定律(案例1)帕金森定律 共四百零二页2022/7/14第一条路是万万走不得的，因为(yn wi)那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为(yn wi)那个能干的人会成为自己的对手

36、；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权威构成威胁。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。共四百零二页2022/7/14如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。帕金森定律告诉我们，从事企业经营管理工作的人，特别是一把手，要从自己(zj)身上找问题，并反思领导体系的效能，找出领导效率低下的原因，解决问题，选配能人，建立一个精干高效的领导体系，这样的火车头才能带动火车跑得更快。 共四百零二页*管理(gunl)经典定律(案例2) 有一个水利局实行银行代发工资两个月后，职工们竟发现多出了

37、34张“嘴 ”，有34名非水利局职工，却拥有水利局职工的工资帐户。后经查实，这多出的34张“嘴”都是水利局干部的亲属，其中21人是水利局副科级以上干部的子女(zn)亲属。这其中有含饴弄孙的老人，目不识丁的农妇，甚至还有9名是正在学习的大中专学生。宁夏西海固地区同心县，曾经是以“苦甲天下”而闻名的，但就是在那里，这种帕金森现象十分常见，在同心县部分干部违法乱纪，有能力的人才得不到重用，而那些能力平庸的人又大量超编进入行政机构，致使这个国家级贫困县吃“ 皇粮”的人数畸形膨胀。冗员吃空了财政预算、补贴，就连专项资金也被挪用这种“贫困的腐败”，引发了一连串的咄咄怪事在这个仅有33万人口的贫困县里，吃“

38、皇粮”者高达1.1万人，全县超编人员高达2800多人。让人匪夷所思的是，在这支超编大军中，有大批“拿着俸禄不上朝”的”挂职干部”，轮流上班的“轮岗干部”， 10来岁的“娃娃干部”，四五岁的“学龄前儿童干部”。县烈士陵园只有3座墓碑，但却供养着20名管理人员，难怪有人嘲讽是“20个活人守着3个死人”。机构、人员过多过滥而造成的效率低下，几乎成了一些地方的通病，而少数“懒和尚”当住持而产生的“食客者众”，更成了这些部门的“痼疾”。帕金森定律 共四百零二页帕金森定律(dngl)告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个

39、行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象，鲜花就好比是那些公司（单位）中的领导职位，牛粪就是那些公司中平庸的领导者，而这种“鲜花”插在“牛粪”上的危害是极其大的。共四百零二页2022/7/14第三讲 企业(qy)战略管理主要内容企业战略管理过程(guchng)企业战略内外环境分析企业竞争战略共四百零二页2022/7/14走进管理(gunl)马拉松选手的奇迹凭智慧战胜(zhnshng)选手有专一的目标，才有专注行动目标的选择共四百零二页2022/7/14一、企业战略(zhnl)与战略(zhnl)管理广义（安德鲁斯）：企业(qy)战略

40、包括了企业(qy)的意图、企业(qy)的目标、企业(qy)的战略和企业(qy)的政策。狭义（安索夫）：是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。5Ps（明茨伯格）：计划（play）、策略（ploy）、模式（ pattern ）、定位（position）和观念（perspective）。共四百零二页2022/7/14企业(qy)战略的层次企业总体(zngt)战略我们应当拥有什么样的事业组合？每种事业组合在企业中的地位是什么？企业竞争战略 在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？企业职能战略 我们如何支撑事业层战略。共四百零二页2022/7/14企业(qy)战略的层次公司层事业层职能层

41、多事业公司战略事业单位1研究与开发制造营销人力资源战略事业单位2战略事业单位3财务共四百零二页2022/7/14二、战略(zhnl)管理过程分析环境识别机会和威胁分析组织的资源和能力识别优势和劣势构造战略实施战略评估战略确定组织当前的使命、目标和战略SWOT分析共四百零二页2022/7/14确定组织当前的使命(shmng)、目标和战略一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，定义组织使命就是要描述企业(qy)组织的根本性质和存在理由。共四百零二页2022/7/14组织使命的要素用户：组织的用户是谁？产品或服务：组织的主要产品或服务项目是什么？市场：组织在哪些(nxi)地域竞争？技术：组织的技术是

42、否是最新的？对生存、增长和盈利的关切：组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？共四百零二页2022/7/14组织使命的要素观念：组织的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？自我认识：组织最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？对雇员的关心：组织是否(sh fu)视雇员为宝贵的资产？共四百零二页2022/7/14美国在线时代华纳 美国在线时代华纳是世界上主要(zhyo)的媒体和娱乐公司，我们的事业包括: 提供交互式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网络、音乐和出版。共四百零二页2022/7/14美国在线时代华纳通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全球各地人们(rn men)的生活，从而使我

43、们成为全球最受尊敬、最具价值的公司。我们致力于创新和创造鼓励承担风险和表达不同的意见。我们致力于顾客价值的提高尽我们所能满足他们在任何领域的需求和利益。共四百零二页2022/7/14美国在线时代华纳我们反应迅速关注变化、把握新的机遇。我们互相尊重在我们的每一项工作中通过合作创造价值。我们严格的坚持编辑人员的独立性、提倡艺术的表达(biod)以赢得我们的读者、观众、听众、订户和我们的成员的信任。我们吸收和发展世界上最优秀的智慧与能力在最广泛的范围内寻求人才和建议。我们努力工作以增益于社会以服务于公众和股东的利益为骄傲。共四百零二页2022/7/14第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦

44、想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入(jnr)信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实

45、事求是是我们的行为准则。华为公司核心(hxn)价值观共四百零二页2022/7/14第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配(fnpi)的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任

46、，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 华为公司核心(hxn)价值观共四百零二页2022/7/14IBM公司(n s)的观念尊重个人：这是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所做的努力超过了其它任何方面。我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。一个组织应该树立一个信念(xnnin)，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。共四百零二页2022/7/14这是哪个(n ge)公司的核心价值观？不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的文化；创新、梦想、想象；对工作充满热情，细致入微，持之以恒；永远保持(

47、boch)XXX公司的神奇形象。共四百零二页2022/7/14这是哪个(n ge)公司的核心价值观？ ？迪斯尼共四百零二页2022/7/14有人问三个石匠他们(t men)正在干什么。第一个回答：“我在混口饭吃。”第二个回答：“我在做全国数一数二的石 匠活儿。”第三个回答：“我在建造大教堂。”三个石匠(sh jing)的寓言如果你不知道你要到哪里去，那通常你哪里也去不了。共四百零二页2022/7/14SWOT分析(fnx)SWOT分析法就是对企业外部环境中存在(cnzi)的机会（opportunities）与威胁（threats）和企业内部能力的优势（strengths）与劣势（weaknes

48、s）进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略。共四百零二页2022/7/14宏观(hnggun)环境分析（PEST分析）政治环境经济环境社会环境科技环境共四百零二页2022/7/14行业和市场环境分析行业构成：主要产品和行业的市场划分行业增长：整个行业增长率，主要市场的增长率，增长方式变化(binhu)的预测，增长的决定因素行业力量：新进入者的威胁，替代品的威胁，消费者的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力，行业的内部竞争共四百零二页2022/7/14竞争者分析竞争者组成：主要竞争对手及其市场份额竞争者分析：每个竞争者的目标、战略(zhnl)、优势和劣势竞争者的

49、优势：竞争者提供差异产品或服务的能力和成本优势共四百零二页2022/7/14内部资源分析财务(ciw)分析人力资源分析市场审计运作分析其他内部资源分析共四百零二页2022/7/14资源与核心(hxn)能力核心能力是公司优于其竞争对手之处，可能是独一无二的技能和知识。资源是有价值的；资源是稀缺的；资源是不可模仿的；资源是有组织的共四百零二页2022/7/14关键内部因素权数分数加权数产品质量位于上游水平0.1840.72利润率超过行业平均水平0.1030.30流动资金充足0.1530.45组织结构不完善0.3010.30职工积极性不高0.2220.44缺少研究和开发人员0.0520.10总计1.

50、002.31企业(qy)内部因素评价例表共四百零二页2022/7/14 企业外部因素(yn s)分析例表关键外部因素权数分数加权数政府政策放宽0.3030.90贷款利息降低0.2010.20信息系统计算机化0.2040.80主要竞争对手采取扩张战略0.2020.40劳动力向东南沿海转移0.1040.40加权总分数1.002.70共四百零二页2022/7/14SWOT分析(fnx)与战略形成组织分析优势（S）劣势（W）环境分析机会（O）威胁（T）战略选择SWOT图解扭转战略增长战略防御型战略多角化战略WOTSSWOT矩阵图共四百零二页2022/7/14集中同业多样化分销渠道垂直一体化垂直一体化分

51、销渠道集团多样化主要行业非相关行业公司(n s)战略共四百零二页2022/7/14BCG矩阵图共四百零二页1、 问题业务，该业务是高增长/低市场占有的，就是指增长率很快，但是市场占有率不高，得到的利润有限，这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，新创业的市场增长率高，企业需要大量的投资(tu z)支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问题业务”的进一步投资(tu z)上需要进行分析，判断使其转移到“明星业务”所需要的投资(tu z)量分析其未来盈利，研究是否值得投资(tu z)等问题，要是无法投资(tu z)的，应该放弃该类业务了。共四百零二

52、页2、明星业务，高增长/高市场占有率，就是指增长率很快，市场占有率也很高，得到的利润较好，就像明星一样，发展前途很好，这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，为保护(boh)或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位，企业一般应对此类业务进行保护(boh)，在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。共四百零二页3、金牛业务（也叫奶牛(nini)业务），低增长/高市场占有率，像奶牛(nini)一样，吃的是草，产出的是高质量的牛奶，这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，

53、市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展，企业的任何业务都是朝着这种业务发展的。共四百零二页4、瘦狗业务，低增长/低市场占有率，像瘦狗一样，要吃饭，但是自身却没有什么价值，即要拖入较大，但是利润较少，或是没有利润，甚至亏损(ku sn)的，这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。共四百零二页2022/7/14业务战略（迈克尔波特）低成本战略以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产

54、品差异化战略通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润(lrn)水平的利润(lrn)。集中化战略选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。共四百零二页2022/7/14职能战略(zhnl)人力资源；营销；财务共四百零二页2022/7/14战略(zhnl)实施战略实施的步骤(bzhu)定义战略任务评估组织能力制定实施日程实施计划共四百零二页2022/7/14鲁梅特的四条战略评价标准 一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策 协调性协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反

55、应。可行性企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略 优越性经营战略必须能够在特定的业务领域(ln y)使企业创造和保持竞争优势 战略评价(pngji)与控制共四百零二页2022/7/14战略评价中需审视的内部关键问题我们的内部优势是否仍是优势？我们的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？我们的内部弱点是否仍为弱点？现在我们是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？我们的外部机会(j hu)是否仍为机会(j hu)？现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？我们的外部威胁是否仍为威胁？现在是否又有

56、了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？共四百零二页2022/7/14适用于战略评价的一些关键财务比率投资收益率；股本(gbn)收益率；盈利率；市场份额；负债对权益比率；每股收益；销售增长率；资产增长率。共四百零二页2022/7/14西摩蒂尔斯的战略评价定性标准战略是否与企业(qy)内部情况相一致？战略是否与外部环境相一致？从可利用资源的角度看，战略是否恰当？战略所涉及的风险程度是否可以接受？战略实施的时间表是否恰当？战略是否可行？共四百零二页2022/7/14*管理你的职业生涯进行(jnxng)个人SWOT分析步骤(bzhu)1：评估你个人的长处和短处步骤2：识别职业生涯的机会和威胁步骤3：

57、描绘未来5年职业生涯的目标，进行你的SWOT评估步骤4：描绘未来5年职业生涯的行动计划。共四百零二页2022/7/14木 桶 定 律 一隻木桶能裝多少水，取決於木桶中最短的一塊木板，而不是最長的那塊木板。組織的成員往往是優劣不齊的，但劣勢部分卻決定組織整體的水準。問題是最短的木板也是木桶的一部分，你不能把它丟掉，否則就一點水也裝不了(blio)。因此，領導者應盡速設法把劣勢部分的水準拉起來，才能發揮團隊的精神。*管理经典(jngdin)定律共四百零二页2022/7/14要提升組織的整體績效，領導者不僅要關注長木板（優秀員工），更要注重短木板（一般非優秀員工）一個優質領導者，必須善於發現部屬中的

58、短木板 ，並改造(gizo)短木板，才能大幅提高工作效率和經濟效益。香港首富李嘉誠：大部人都會有長短處，就如大象食量(shling)以斗計，螞蟻一小杓便足夠，各盡所能，各得所需，以量才而用為原則。共四百零二页2022/7/14領導者若將過多的焦點放在優秀部屬身上，而忽略(hl)佔多數的一般部屬，就會打擊團隊的士氣。美國職棒西雅圖水手隊的明星球員羅德基思，是各球隊極欲挖角對象，羅德基思開出的條件是：2000多萬美金年薪、訓練場有自己專屬的棚子、供他自由使用(shyng)的私人飛機。原本對羅德極有興趣的紐約大都會隊，最後打退堂鼓，原因是：他們需要的是25個球員組成的團隊，而不是24個球員加上1個特

59、殊球員。共四百零二页2022/7/14組織之中有短木板並不可怕(k p)，可怕(k p)的是領導者對短木板視而不見，結果是，整個組織可能因短木板而一敗塗地。1485年，理查三世(sn sh)在一場戰役中，因坐騎的一隻馬掌少了一個鐵釘而失蹄，理查從而戰敗被俘，失去了統治權，於是，英國流傳著一首民謠：少了一個鐵釘，丟了一隻馬掌，少了一隻馬掌，倒了一匹戰馬，倒了一匹戰馬，失去了一個戰役，丟了一個國家。共四百零二页2022/7/14第四讲 人力(rnl)资源管理主要(zhyo)内容共四百零二页2022/7/14走进管理(gunl)智猪博弈大猪的无奈(wni)经济学家的实验共四百零二页2022/7/14

60、人力资源的重要性 IBM公司的创始人沃森：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建一个IBM公司”。 另一位公司总裁：“许多年来，人们一直都在说，对于处于发展中的行业(hngy)来说，资本是一个瓶颈。我认为真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募及留住优秀劳动力方面的无能”。 杰克韦尔奇：“我最大的成就，就是发现人才，发现一大批人才，他们比绝大多数的CEO都更优秀，他们的使用如鱼得水”。人存地失，人地(rn d)两存；地存人亡，人地(rn d)两亡！共四百零二页2022/7/14一、人力(rnl)资源管理概述 .人力资源的概念从广义(gungy)来看，一国的人力资