组织构造高效培训课件

1、组织构造高效培训课件现代管理学2第一节 组织的结构及其重要性一、组织结构概念 组织结构就是把工作进行精确分工，然后在分工的基础上进行协作以完成工作目标的种种途径，包括设定工作岗位，将岗位组合成单位或建立部门，确定达到什么样的要求，如何使不同层次的部门能按时完成组织下达的任务，最终实现组织的目标，达到预期的目标。目的 在于实现组织的战略目标，达到更好的组织绩效。实行精确的分工和严密的协作是组织生产和各项活动的客观要求.现代管理学3第一节 组织的结构及其重要性二、分工与协作分工:对各个岗位的职责权限划分清楚，每个人的工作岗位同他们的专业能力越适应，充分发挥其专长和积极性。协作：在分工的基础上通过更

2、好的协作，把广大群众的力量凝聚起来，形成强大的集体力量坚持统一领导下的分工负责和密切协作，是组织管理中的一条重要的基本原理。现代管理学4第一节 组织的结构及其重要性三、层次型组织结构的建立 为了实现分工与协作，首先要进行合理分工，为各个工作岗位设汁工作内容。在分工基础上进行合作，必须建立工作组与部门。在庞大的组织中为了便于管理，又须建立起层次型的组织结构。在各部门、各层次之间为了达到统一管理的需要，必须确立各级责权关系，并通过协调活动组织各部门间的协同。现代管理学5第一节 组织的结构及其重要性四、组织结构要素间的关系 工作设计形成部门建立层次结构 分配责权协调与综合区别地位现代管理学6工作设计

3、组织结构六要素现代管理学7形成部门组织结构六要素现代管理学8建立层次组织结构六要素现代管理学9分配权责组织结构六要素现代管理学10组织结构的六个要素协调活动现代管理学11组织结构的六个要素区别地位现代管理学12工作设计：工作设计规定了工作的范围，说明了应该做什么，不应该做什么，对工作的责与权是什么。一、工作专门化1、工作专门化：工作专门化就是将工作划分为若干部分，分别交给各个专门人员去完成。2、工作专门化优点：提高劳动生产率。提高熟练程度;减少变更工作所需要的时间;可以专门化的设备;便于训练熟练的劳动者。第二节 工作设计现代管理学13第二节 工作设计一、工作专门化3、工作专门化缺点：过细的专业

4、化容易使人厌烦;机器的附属品;没有成长学习发展的机会;容易造成人员流失.4、既要专业分工，又不能绝对化。现代管理学14二、专业化的方法工作轮换：工作内容不变，岗位轮换扩大工作范围：工序增加，但缺乏“参与、控制与自主权”丰富工作内容：增加工作内容，更过的自我控制和自主权使用工作特色：根据“工作特性原理”给工作者设计工作，将工作重点放在5个方面。现代管理学15工作特性原理主要工作特征 主要心理状态 个人与工作的结果 技能多样化工作鉴定工作重要性自主性反馈 感到工作的重要性所负的责任对结果的了解高度的工作动力高质量的工作对工作的高度满意高出勤率现代管理学16二、工作组设计工作组：不给每个人设计岗位工

5、作内容，而给一个小组的工作设计内容。效果：自我控制和较多的自身参与决策。案例：工人管理小组现代管理学17第三节 工作单位与部门的组建工作单位与部门的组建：是一个组织将不同的工作组组织起来的基本单位。一、部门化的形式1职能部门化：将相同的工作岗位安排在一个部门。2产品部门化：将工作按照产品或产品系列组建部门，并可以在不同的部门内设置工作岗位。现代管理学18第三节 工作单位与部门的组建一、部门化的形式3按顾客部门化：是按照特定的顾客或一类顾客建立工作部门。4地区部门化：以服务地区作为分工的组织部门的基础。现代管理学19第三节 工作单位与部门的组建一、部门化的形式2产品部门化总经理软件计算机打印机按

6、产品现代管理学20第三节 工作单位与部门的组建一、部门化的形式1职能部门化：总经理生产营销财务按职能现代管理学21第三节 工作单位与部门的组建一、部门化的形式3按顾客部门化：是按照特定的顾客或一类顾客建立工作部门。总经理教育营业家庭按用户现代管理学22第三节 工作单位与部门的组建一、部门化的形式4地区部门化总经理日本欧洲北美按地区总经理按功能生产营销财务CBA小中大华南西南东北按产品按用户按地区二、多种部门化形式并用现代管理学24第三节 工作单位与部门的组建三、职能部门化与生产指挥系统1生产指挥系统直接从事产品的生产.业绩可以直接计量.现代管理学25第三节 工作单位与部门的组建三、职能部门化与

7、生产指挥系统2职能系统贡献难以度量,但直接影响到组织的业绩好坏财务食堂运输维修现代管理学26第三节 工作单位与部门的组建三、职能部门化与生产指挥系统3 职能部门精简的趋势职能部门与人员膨胀:机构重叠办事效率低下官僚主义企业绩效降低现代管理学27第四节 多层次结构 多层次结构：是表明组织内各层次上工作岗位间上下级关系的模式。岗位-工作负责;不同岗位-权力 现代管理学28第四节 多层次结构一、指挥链是一个组织中从最高领导层贯穿到最底层的操作层的权力线。指挥链与权力链考核关系:评价工作分配请示报告问题现代管理学29第四节 多层次结构二、管理辖度管理辖度是指受管理者直接管辖的下属人数。宽窄6个下属现代

8、管理学30第四节 多层次结构二、管理辖度影响因素:能力集中程度监督性工作量的多少相互联系和作用的强度标准化程度工作的相似性新问题个人偏好31第四节 多层次结构三 瘦长型组织和扁平型组织瘦长型组织总经理生产营销财务CBAFEDJIH现代管理学32第四节 多层次结构三 瘦长型组织和扁平型组织总经理D生产营销财务CBA扁平型组织现代管理学33第五节 责权结构责权结构 :责任与权力的分配一个组织中如何将责权分配到各个层次、各个部门和各个岗位上去。绝对/相对管理权现代管理学34第五节 责权结构一、授权：就是主管人员将权力授予下属人员的过程。工作责任授权业绩责任制授权是一切组织中均采用的过程.授权过多/过少.现代管理学35第五节 责权结构二、集权与分权集权：将责权保留在高层管理。分权：将责权系统地授予中、下层管理组织。绝对集权和绝对分权很少,相对集权和分权较多。现代管理学36第五节 责