六西格玛定理ppt课件

1、 六西格玛管理组长：李植组员：于媛媛 姚敏 周涛 王杰 谭敞.六西格玛的产生 提出、实施与推行 1987年摩托罗拉 1995年通用电器.Six Sigma 在摩托罗拉六西格玛Six Sigma,6是20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系,并全力运用到公司的各个方面，从开场实施的1986年到1999年，公司平均每年提高消费率12.3%，不良率只需以前的1/20。其创建此概念管理，主要在于20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次约请美国著名质量管理巨匠戴明。朱兰等去日本教授质量管理思想，同时，日本组织仔细学习，开创性的实施，使产质量量有了大幅度的提升。到了 2

2、0 世纪70年代末，80年代初，日本产品凭仗过硬的质量，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存情势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本缘由是其产质量量比日本组织同类产品的质量差很多。从而最终总结创建了此管理理念。 .Six Sigma 在通用电气(GE)六西格玛Six Sigma是在20世纪90年代中期开场被GE从一种全面质量管理方法演化成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、消费和效力的新产品开

3、发工具。继而与GE的全球化、效力化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理杰出性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐渐开展成为以顾客为主体来确定企业战略目的和产品开发设计的标尺，追求继续提高的一种管理哲学。六西格玛6概念作为质量管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目的：在消费过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升质量。 真正流行并开展起来，是在通用电气公司的实际，在杰克韦尔奇于20世纪90年代开展起来的6西格玛管理是在总结了全面质量管理的胜利阅历，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理方式。该

4、管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实际证明是卓有效果的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6管理任务，引导企业开展6管理 .六西格玛管理的根底 什么是六西格玛?什么是6管理法六西格玛管理规范六西格玛的目的六西格玛与传统质量管理的区别.什么是六西格玛六西格玛Six Sigma又称：6，6Sigm六西格玛6概念作为质量管理概念，其目的是设计一个目的：在消费过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升质量。 引申后是指：普通企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个时机里，有6210次误差。假设企业不断追求质量改良，到

5、达6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个时机里，只找得出3.4个瑕疪。.什么是6管理法一、 一种统计评价法，中心是追求零缺陷消费，防备产品责任风险，降低本钱，提高消费率和市场占有率，提高顾客称心度和忠实度。二、 过程才干用来度量后，越大，过程的动摇越小，过程以最低的本钱损失、最短的时间周期、满足顾客要求的才干就越强。三、 大多数企业在34间运转，也就是说每百万次操作失误在621066800之间，这些缺陷要求运营者以销售额在15%30%的资金进展事后的弥补或修正，而假设做到6，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。.六西格玛管理规范6个西格玛3.4失误/百万时机意味着杰出的

6、管理，强大的竞争力和忠实的客户 5个西格玛230失误/百万时机优秀的管理、很强的竞争力和比较忠实的客户 4个西格玛6,210失误/百万时机意味着较好的管理和运营才干，称心的客户 3个西格玛66,800失误/百万时机意味着平平经常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛308,000失误/百万时机意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛690,000失误/百万时机每天有三分之二的事情做错的企业无法生存.六西格玛的目的defect reduction减少缺陷 yield improvement提高产量 improved customer satisfaction提高客户称心度 higher net

7、income较高的净利润.六西格玛与传统质量管理的区别 传统的质量管理实际和方法往往偏重结果，经过在消费的终端加强检验以及开展售后效力来确保产质量量。 6管理将重点放在产生缺陷的根本缘由上，以为质量是靠流程的优化，而不是经过严厉地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制缘由上而不是放在质量检查、售后效力等活动上。. 六西格玛 实施过程.一、区分中心流程和关键顾客1区分中心流程2界定业务流程的关键输出物和顾客对象3绘制中心流程图.二、定义顾客需求1搜集顾客数据，制定顾客反响战略2制定绩效目的及需求阐明3分析顾客各种不同的需求并对其进展排序.三、针对顾客需求评价当前行为绩效评价

8、步骤如下：1.选择评价目的。规范有两条：这些评价目的具有可得性，数据可以获得。这些评价目的是有价值的，为顾客所关怀。 2.对评价目的进展可操作性的界定，以防止产生误解。 3.确定评价目的的资料来源。 4.预备搜集资料。 5.实施绩效评价，检测评价结果的准确性，确认能否有价值。 6.经过对评价结果所反映出来的误差，如次品率、次品本钱等进展数量和缘由方面的分析，识别能够的改良时机。.四、区分优先次序，实施流程改良 对需求改良的流程进展区分，找到高潜力的改良时机，优先对其实施改良。假设不确定优先次序，企业多方面出手，就能够分散精神，影响6管理的实施效果.业务流程循环改良方法：DMAIC方式AAnal

9、ysis数据分析阶段D (Define)工程定义阶段M (Measure)数据搜集阶段 I (Improve)工程改善阶段C (Control)工程控制阶段DMAIC.五、扩展、整合六西格玛管理系统1提供延续的评价以支持改良2定义流程担任人及其相应的管理责任3实施闭环管理，不断向6绩效程度推进.六西格玛管理特点.一、以顾客为关注焦点 六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研讨客户最需求的和最关怀的，根据顾客的需求来确定管理工程，将重点放在顾客最关怀、对组织影响最大的方面。.二、经过提高顾客称心度和降低质量本钱促使组织的业绩提升 六西格玛工程瞄准的目的有两个，一是提高顾客称心度。

10、经过提高顾客称心度来占领市场、开辟市场，从而提高组织的效益。二是降低质量本钱。经过降低质量本钱，尤其是不良质量本钱损失COPQ(COST OF POOR QUALITY)，从而添加组织的收入。.三、注重数据和现实 六西格玛管理方法是一种高度注重数据，根据数字、数据进展决策的管理方法，因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可丈量、数字化的科学。.四、以工程为驱动力的管理方法 六西格玛管理方法的实施是以工程为根本单元。经过一个个工程的实施来实现。通常工程是以黑带为担任人，牵头组织工程团队经过工程胜利完成来实现产品或流程的突破性改良。.五、产品和流程的突破性质量改良 六西格玛工程

11、的改良都是突破性的。经过这种改良能使产质量量得到显著提高，或者使流程得到改造，从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改良是六西格玛管理的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。.六、遵照 DMAIC 的改良方法 六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、处理问题的方法和步骤，这就是 DMAIC 改良方法。.七、强调骨干队伍的建立六西格玛管理委员会倡导者黑带巨匠黑带绿带.实施六西格玛管理胜利的关键6企业文化精细管理指点支持. 案例分析 20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次约请美国著名质量管理巨匠戴明。朱兰等去日本教授质量管理思想，同时，日本组织仔细学习，开创性的实施，使产质量

12、量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年代末。80年代初，日本产品凭仗过硬的质量，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机。电视机。半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存情势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本缘由是其产质量量比日本组织同类产品的质量差很多。公司高级指点层决议向日本组织学习，以全面提升产品质量。当时，根据休哈特的实际，质量程度到达三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织普通都把三西格玛程度作为追求的目的。为了减少质量动摇，显著提高产质量量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产质量量要控制在6程度上