六西格玛培训资料ppt课件

1、My 6SIGMA/CPS初识六西格玛那一天我们第一次认识了6SIGMA和CPS什么是Sigma？ Sigma :是希腊字母，是一种统计单位，用以定义 总体的规范偏向。它衡量数据的可变性或分 布.在业务中,是一种对误差的丈量.衡量有多少数据符合客户的要求.流程 Sigma程度越高，预示着经过流程输出的产品和效力符合客户要求的越多或缺陷越少。六西格玛的开展六西格玛从降低缺陷率开展到系统的建立/优化业务流程的方法论,并逐渐开展为做事方式的效率化啊!那边有不良无论如何要有效益成为做事方法顾客所愿的就是我们所想的 6 Sigma 第1代(19871995)制品的质量,特别是制造品向上为主要目的推进6S

2、igma 6 Sigma 第2代(19961999)对于一切流程适用，并对统计性,科学性，财务成果达成上一致 6 Sigma 第3代(1998至今)以质量改善为中心，对顾客没有价值的改善，就不是改善 6 Sigma 第4代(1999至今)把6 Sigma作为做事的工具，作为一切从事在业务流程上的人了解并活用的方法论6的来源和在其他公司的推行 Motorola从实施6的1987年到1997年，十年间所获得的成就： 销售额增长5倍，利润每年添加20 实施6带来的资金节约累计达140亿美圆 平均每年股票价钱增长21.3%6是Motorola克敌制胜的武器!摩托罗位公司在20世纪80年代率先提出六西格

3、玛管理 6 方式并在企业中推行胜利实施6的企业 GE的总裁韦尔奇说：“六西格玛是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目的是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、效力、买卖零缺陷。小天鹅联想宝钢格兰仕澳克玛海南航空海尔 一种对误差的丈量代表百万分之3.4的缺陷率-接近完美 一种改良业务流程的方法六西格玛的技术定义 Technical Definition of 6 Sigma6管理关注的3个主题真正关注客户1. 为顾客发明价值2. 仔细听取顾客所愿的，用实际回答以数据和现实为驱动以流程管理为重经过流程管理这一方式，我们可以确保6工程的改良或发明的成果可以长久的继续下去什么是

4、CPS？ CPS :即卡特彼勒消费系统，是卡特彼勒所发明的一套进展消费管理的方式、方法，以消除浪费、降低本钱为目的，以改善活动为根底。卡特彼勒消费体系是指在整个企业内实施的通用订单交付流程，以实现并超越我们的 2021 平安、质量和速度目的。6 Sigma 整合CPS 建立在强大的 6 Sigma 根底之上。CPS 工具是 6 Sigma 方法的补充训练有素的专业人士主黑带、黑带、绿带和黄带还要另外接受 CPS 培训专职任务角色CPS 黑带、CPS主黑带、CPS DC执行战略集成过程以使 CPS 工程坚持一致、陈列 CPS 工程的优先顺序并选择 CPS 工程经过 6 Sigma 财务原那么量化

5、 CPS 工程效益全球推行明晰、一致以及信守承诺的原那么CPS 3 个子系统消除浪费拉动式消费创建价值流推进规范化任务平衡任务负荷验证流程平安第一从客户的角度出发亲临现场，察看，行动暂停，处理问题开展员工 积极倾听可视化管理 与目的坚持一致 行动果断6SIGMA和CPS有很多很多我们要去认识的东西改良现有的流程、产品和效力，贯彻6质量管理 流程管理:经过流程管理这一方式，我们可以确保6工程的改良或发明的成果可以长久的继续下去发明新的流程、产品和效力，贯彻6质量管理 6设计DMEDI6改良DMAIC卡特彼勒的Sigma 13DMAIC 5个步骤中的关键点衡量表现Measure定义时机Define

6、分析时机Analyze改善表现Improve控制表现Control确定客户关键需求确定明晰的目的SMART GOAL确定流程目的丈量基线数据差距分析流程分析确定最正确方案建立流程控制系统风险管理贯穿每个步骤DMEDI 5个步骤中的关键点确定目的确定客户确定客户的需求高层次的 概念设计详细设计试点制定推行方案风险管理贯穿每个步骤衡量Measure定义Define探求Explore设计Design实施Implement“ People will not to do as we expect, but will do as we inspect 没有会按照我们所希望的方式去做事情,但假设我们定期检查

7、, 他们就会照办流程管理的重点操作系统采用 6 Sigma 和精益消费工具消除浪费文化体系促成变革的实施并改良我们的任务方式管理体系建立支持继续改良的衡量方法和管理构造CPS：改革之旅15 项指点原那么概览18消除浪费：在一切流程中继续不懈地消除浪费，与平安和质量相关的浪费优先处置拉动式消费：运用拉动式补给，仅在需求的时间，按照需求的数量消费需求的产品创建价值流：简化流程以迅速确定问题并提高流程的效率推进规范化任务：将义务规范化并采用通用流程是继续改良的根底平衡任务负荷：平衡任务负荷以到达平衡消费，降低流程的变动验证流程：将流程和技术运用于消费之前，证明其有效性平安第一：创建平安第一的文化，将

8、消除与平安有关的浪费摆在第一位。从客户的角度出发：即使以牺牲近期目的为代价，也要从客户的角度和卡特彼勒的长期战略出发，制定决策。亲临现场，察看，行动：掌握一手资料以确保全面了解暂停，处理问题出现问题时，停顿消费并在流程中加以矫正；这意味着我们按照方案在岗位做好质量开展员工：确定、吸引和开展员工及团队以构建卡特彼勒的长期才干积极倾听：在每一级都开展“流程改良对话，迅速采用员工提议以表达尊重他们的意见可视化管理：建立可视化的任务场所，使得问题无法隐藏，便于发现时机与目的坚持一致：在整个价值链中推行与企业战略相一致的分级目的和目的，以支持人员、质量、速度和低谷期行动果断：根据多数意见制定决策，全面思

9、索一切选择，并在第一时间实施操作系统操作系统是一组活动和工具，主要用于在价值流中消除浪费，使产品顺利交付给客户。在价值流转化的背景下，操作系统将优化价值流从一端到另一端的操作流程。15 项指点原那么概览20消除浪费：在一切流程中继续不懈地消除浪费，与平安和质量相关的浪费优先处置拉动式消费：运用拉动式补给，仅在需求的时间，按照需求的数量消费需求的产品创建价值流：简化流程以迅速确定问题并提高流程的效率推进规范化任务：将义务规范化并采用通用流程是继续改良的根底平衡任务负荷：平衡任务负荷以到达平衡消费，降低流程的变动验证流程：将流程和技术运用于消费之前，证明其有效性平安第一：创建平安第一的文化，将消除

10、与平安有关的浪费摆在第一位。从客户的角度出发：即使以牺牲近期目的为代价，也要从客户的角度和卡特彼勒的长期战略出发，制定决策。亲临现场，察看，行动：掌握一手资料以确保全面了解暂停，处理问题出现问题时，停顿消费并在流程中加以矫正；这意味着我们按照方案在岗位做好质量开展员工：确定、吸引和开展员工及团队以构建卡特彼勒的长期才干积极倾听：在每一级都开展“流程改良对话，迅速采用员工提议以表达尊重他们的意见可视化管理：建立可视化的任务场所，使得问题无法隐藏，便于发现时机与目的坚持一致：在整个价值链中推行与企业战略相一致的分级目的和目的，以支持人员、质量、速度和低谷期行动果断：根据多数意见制定决策，全面思索一

11、切选择，并在第一时间实施文化体系企业文化：涉及一个企业中内在的信心和外在的行为趋势包括企业的态度、价值观、信心、规范和惯例 文化体系的目的是转变行为和措施，并使其到达企业期望的形状以支持卡特彼勒消费体系在这样的支持性环境中，有权益、有才干的人可以运用问题处理技艺进展继续改良，从而实现期望的战略业务目的。企业文化决议变革能否经得起时间的考验。 15 项指点原那么概览22消除浪费：在一切流程中继续不懈地消除浪费，与平安和质量相关的浪费优先处置拉动式消费：运用拉动式补给，仅在需求的时间，按照需求的数量消费需求的产品创建价值流：简化流程以迅速确定问题并提高流程的效率推进规范化任务：将义务规范化并采用通

12、用流程是继续改良的根底平衡任务负荷：平衡任务负荷以到达平衡消费，降低流程的变动验证流程：将流程和技术运用于消费之前，证明其有效性平安第一：创建平安第一的文化，将消除与平安有关的浪费摆在第一位。从客户的角度出发：即使以牺牲近期目的为代价，也要从客户的角度和卡特彼勒的长期战略出发，制定决策。亲临现场，察看，行动：掌握一手资料以确保全面了解暂停，处理问题出现问题时，停顿消费并在流程中加以矫正；这意味着我们按照方案在岗位做好质量开展员工：确定、吸引和开展员工及团队以构建卡特彼勒的长期才干积极倾听：在每一级都开展“流程改良对话，迅速采用员工提议以表达尊重他们的意见可视化管理：建立可视化的任务场所，使得问

13、题无法隐藏，便于发现时机与目的坚持一致：在整个价值链中推行与企业战略相一致的分级目的和目的，以支持人员、质量、速度和低谷期行动果断：根据多数意见制定决策，全面思索一切选择，并在第一时间实施管理体系管理体系的概念表达在卡特彼勒的“我们的行动价值观中：任务环境：建立提倡杰出的任务环境。员工培育：向员工提供开展时机。管理体系注重在工厂内推行可视化控制并积极支持继续改良。15 项指点原那么概览24消除浪费：在一切流程中继续不懈地消除浪费，与平安和质量相关的浪费优先处置拉动式消费：运用拉动式补给，仅在需求的时间，按照需求的数量消费需求的产品创建价值流：简化流程以迅速确定问题并提高流程的效率推进规范化任务

14、：将义务规范化并采用通用流程是继续改良的根底平衡任务负荷：平衡任务负荷以到达平衡消费，降低流程的变动验证流程：将流程和技术运用于消费之前，证明其有效性平安第一：创建平安第一的文化，将消除与平安有关的浪费摆在第一位。从客户的角度出发：即使以牺牲近期目的为代价，也要从客户的角度和卡特彼勒的长期战略出发，制定决策。亲临现场，察看，行动：掌握一手资料以确保全面了解暂停，处理问题出现问题时，停顿消费并在流程中加以矫正；这意味着我们按照方案在岗位做好质量开展员工：确定、吸引和开展员工及团队以构建卡特彼勒的长期才干积极倾听：在每一级都开展“流程改良对话，迅速采用员工提议以表达尊重他们的意见可视化管理：建立可

15、视化的任务场所，使得问题无法隐藏，便于发现时机与目的坚持一致：在整个价值链中推行与企业战略相一致的分级目的和目的，以支持人员、质量、速度和低谷期行动果断：根据多数意见制定决策，全面思索一切选择，并在第一时间实施操作系统指点原那么消除浪费: 在一切流程中继续不懈地消除浪费，与平安和质量相关的浪费优先处置拉动式消费：运用拉动式补给，仅在需求的时间，按照需求的数量消费需求的产品创建价值流: 简化流程，以便迅速确定问题，提高流程效率 推进规范化任务: 将义务规范化并采用通用流程是继续改良的根底平衡任务负荷: 平衡任务负荷以到达平衡消费，降低流程的变动验证流程: 将流程和技术运用于消费之前，证明其有效性

16、 操作系统偏重于采用 6 Sigma 和精益消费工具消除浪费 消除浪费: 在一切流程中继续不懈地消除浪费，与平安和质量相关的浪费优先处置 CPS 8 种浪费浪费是指一切耗费资源但是并没有为客户发明价值的活动。由于缺乏平安和员工队伍没有得到充分利用而失去时机不合格零件的消费或返工原资料、在制品或废品过多过度消费，超出了下道工序的需求由于不规范的产品流程而浪费的时间 原料短缺、瓶颈、机器停工任务时不用要的活动在制品的过多转运没有为客户或业务增添价值的任务未被利用的发明力才干缺陷库存消费过剩等待不用要的活动运输过度加工任务场所组织不良或不干净,有平安和人机工程方面的问题员工的积极自动性不高任务义务和

17、岗位角色不匹配业务员日常任务时间分布当前情况未来情况Example没有一次处理问题重做或返工零件堆放不当呵斥污染 数据输入错误任务不符合公司或客户要求脱漏数据或文件/没有记录喷漆问题新零件过多的机器/零件/发动机库存等待批阅的文件批处置买卖文件/报告没有终了的工程待阅邮件数据库中无用的数据订购超出客户要求的零件 生成没人阅读的报告多余的复印件在没有需求之前购买物品在需求前处置信息提供太多的细节给客户等零件/工具等上游的任务客户等待效力或产品系统/流程的呼应时间等待批复批量电脑输入任务完工后等关单VSMBDEDFGExampleAC 找零件 多次运动(包括文件,信息等) 找文件 查手册或阐明书

18、运输工具不适当 不用要的运输 任务过程中取和放文件 运输网络的规划 多次传送 反复手工输入数据 生成没人阅读的报告 提供下游或客户不需求的资料或信息 任务交叉反复浪费无处不在我们要学会发现浪费消除浪费能协助提高效率，更好地效力于客户，满足客户的需求.未被利用的发明力才干库存等待不用要的活动运输消费过剩缺陷过度加工Unused creativity/capability InventoryWaitingExcess motionTransportationOver productionDefectOver processing 15 项指点原那么概览37消除浪费：在一切流程中继续不懈地消除浪费，

19、与平安和质量相关的浪费优先处置拉动式消费：运用拉动式补给，仅在需求的时间，按照需求的数量消费需求的产品创建价值流：简化流程以迅速确定问题并提高流程的效率推进规范化任务：将义务规范化并采用通用流程是继续改良的根底平衡任务负荷：平衡任务负荷以到达平衡消费，降低流程的变动验证流程：将流程和技术运用于消费之前，证明其有效性平安第一：创建平安第一的文化，将消除与平安有关的浪费摆在第一位。从客户的角度出发：即使以牺牲近期目的为代价，也要从客户的角度和卡特彼勒的长期战略出发，制定决策。亲临现场，察看，行动：掌握一手资料以确保全面了解暂停，处理问题出现问题时，停顿消费并在流程中加以矫正；这意味着我们按照方案在

20、岗位做好质量开展员工：确定、吸引和开展员工及团队以构建卡特彼勒的长期才干积极倾听：在每一级都开展“流程改良对话，迅速采用员工提议以表达尊重他们的意见可视化管理：建立可视化的任务场所，使得问题无法隐藏，便于发现时机与目的坚持一致：在整个价值链中推行与企业战略相一致的分级目的和目的，以支持人员、质量、速度和低谷期行动果断：根据多数意见制定决策，全面思索一切选择，并在第一时间实施运用六西格玛和CPS让我们学会怎样运用六西格玛和CPS潜在工具和方法潜在工具和方法价值流转化方法Version 1.0CPS 价值流转化价值流包括使产品从概念到推出，从订单到交付需求的一切措施，即产生附加值和不产生附加值的措

21、施。 这些措施还包括处置客户信息的措施，以及将产品按客户需求进展改造的措施。价值流转化 (VST)系统地确定和消除浪费的保证流程卡特彼勒消费体系 (CPS) 获得胜利的根底培育内部可继续贯彻三个 CPS 子系统和 15 项指点原那么的才干基于 6 Sigma 工程协助业务单位实现人员、质量、速度和本钱方面的目的注： 价值流转化是卡特彼勒消费体系内的保证流程VST 流程OEE5S可视化工厂规范化任务目的分级流程改良对话继续改良VST 方案当前形状 分析未来形状设计与 MGPPRIW速赢6 Sigma 工程212ADCB当前形状数据搜集前期任务发现问题处理问题维持定义衡量分析改良控制迅速改良研讨会

22、 (RIW)Version 1.0什么是 6 Sigma 迅速改良研讨会 (RIW)？围绕 6 Sigma DMAIC 流程而组织的小组活动，通常继续五天。在此活动中，小组可确定并实施消费流程中的艰苦改良。会议的目的是迅速且集中地提示根本缘由，并迅速且集中地实施处理方案。RIW 流程 根本时限RIW 方法中心培训确定当前规范化任务CPS 工具和技巧Spaghetti 绘制、5S、小时图绘制总结报告庆贺！前期任务 RIW 前的周围详细工程培训衡量和分析当前任务流程当前形状制定流程改良措施未来形状完善未来形状模拟未来形状推行车间改良措施评价、验证和完善新的当前形状确定新的规范化流程建立新的规范化任

23、务实施 5 个平安和 5 个质量改良建议迅速改良研讨会 (RIW)跟进RIW 后的周围确定范围并将章程输入 eTracker确定发起人选择团队研讨会前期沟通完成 RIW 前期任务清单平安评价质量数据搜集完成 RIW 新闻节目学到的阅历教训研讨会前期沟通将 RIW 终了清单附到 eTracker 的章程中第 1 天第 2 天第 3 天第 4 天第 5 天DMMAAIICCDMC6 Sigma RIW 过程第 1 步第 2 步第 3 步第 4 步定义 丈量 分析 改良 控制前期任务跟进确定当前规范分析当前形状制定和实施改良记录新规范化任务规范化任务表4. SWIP2. 任务要素时间5. 区域规划1. 工序和要素6. 任务中的走动7. 平安性和质量检查3 消费节拍第 6-8 周：跟进以下活动在 30 天跟进的第 1 周至第 3 周的前 3 天进展：安排 30 天跟进任务的更新会议团队指点沟通协调资源第 9 周： 跟进以下活动在 30 天跟进中的第 4 周进展：团队指点沟通协调资源30 天跟进任务的最后一次会议在 e-Tracker 中终了工程章程并移交工程将新 RIW 流程交给流程担任人推行六西格玛和CPS如此好的工具我们怎能单独分享6Sigma/CPS 组织机构及职责PilotJune 02September 02February 03June 03Septem