六西格玛管理1ppt课件

1、 .主要内容： 一 6管理概述二 6管理方法.第二章 6管理 一6管理概述 6管理法问世以来，备受各国推崇。在我国有条件的企业中逐渐推行，对改良我国企业的管理，提高产品和效力质量，降低消费本钱，应对经济全球化的挑战具有重要意义。 虽然如此，但在真正运用或导入前，不少企业主管仍难免有所不解或疑虑，诸如，6终究是什么？6固然可以协助企业改善现有流程的低效率，但假设公司营运曾经相当不错，6能让我们变得更优良吗？ . 1、6是什么？对于6，我们可以从5个方面去了解： 16是一种哲理，它运用构造化的，系统化的方法来表达几乎零缺陷的优良营运结果。 26是管理系统，可将对公司影响最大的问题和时机，交给最优秀

2、的人，经过专案团队的运作方式获得突破性的成果。当然，管理层要给予适时的援助，同时许愿协助其排除妨碍。. 36是一个积极的目的，从长期目的而言，每百万产品或效力或任务，只需3.4个瑕疵，当然，短期要追求零缺陷的完美表现。 46是一系列的工具组，在不同的阶段有不同的工具可运用关于工具的运用，有很多软件可以辅助。 56是以顾客为尊，是一中聚焦于顾客的战略性工具，不是倾听顾客的声音，满足顾客的要求。还要让顾客获到惊喜。. 2、为什么要导入6？ 企业导入6系统主要到达三个目的。 1为了彻底处理现有问题。 企业现有的效力或产质量量水准不高，本钱不具竞争力，周期较长，流程效能或效率不佳，缺乏弹性与应变才干，

3、个人或整体消费力未达理想等。这部分约占总体的70%左右。. 2希望经过6系统能有效地执行企业战略，以进一步提升获利才干，降低营运风险，快速回应市场与客户需求，加强产品或效力之附加价值，提升市场占有率，以及强化公司整体竞争力与顾客称心度。这部分约占总体的20%左右。 . 3由6系统胜利以改动企业变化，包括建立共通言语面对问题的思索逻辑与处理式与世界级企业同步，建立愿景共识，加强员工同心力；构建企业知识库，提升顾客忠实度，追求企业公民的社会价值及典范。 . 以上三个目的有它的阶段性，从起死回生，实现营运目的到追求战略愿景，可以三者并存。换句话说，三个目的就像是齿轮普通环环相扣，只需运作得宜，就能作

4、到经过6系统协助企业到达其短、中、长期目的，进一步从优秀走向杰出。 . 二6管理方法 6管理法问世至今，有十几个年头，但已显示了其强大的生命力。 1987年，MOTOROLA为了应付来自于国外尤其是日本的强大竞争，创建了6管理的概念和相应的管理体系，并全力运用到公司的各个方面，获得了立竿见影的效果。但是真正使6管理风靡全球的，却是美国通用电气公司GE延续数年销售额及利润以2位数的增长，使GE成为华尔街向来以苛刻著称的金融分析师的骄子，成为美国经济的精神支柱。 . GE公司把6管理法作为公司生存开展的根本所在。GE前执行总裁兼主席杰克威尔奇Jack Welch Jr指出：“6，一种突破提升式的企

5、业战略，是GE所曾经过的企业运动中最重要的一个。它是未来GE指点中心的基因成份。 6问世以来，世界上众多商业机构曾经实施或正在实施，索尼、柯达、东芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分阐明了6的广泛运用性。 . 许多有远见的中国企业家也认识到6管理法的力量，开场积极推行并获得了可观效益。联想、春兰、海尔、中运公司都是6的忠实推行者。 实施企业的实际证明，他们可以得到千百万元的收益都不用进展固定资产投资。这种收益来自于企业内部隐藏的未开发的潜力，来自于企业高效率，精细化的运营。实施6胜利的企业，其投资报答率高达500%800%。 . 1、实施6的益处 1缩减企业质量本钱，获得短期及长期利益。 这是最

6、直接的利益表达。6管理使企业发现内部流程中的低效率点，提高效益，会得到立竿见影的经济效果。统计数子显示，假设一个企业的流程程度在4左右，企业的质量本钱要占到整个销售额的15%至25%。这里的质量本钱不仅包括可见的测试检验，返工/返修，退换等所呵斥的本钱，还包括隐藏的本钱，加大内部流程负荷，客户称心度减低，对企业品牌的负面影响、附加的效力费用等等。后者往往是更可怕的，由于他们不易被发现，往往受忽视，而它们很有能够成为挫减企业竞争力的重要要素。 . 当一个企业的流程程度到达了5时，质量本钱就会减少到5%到15%。而6程度的企业的质量本钱只占到整个销售额的1%。 . 2从根本上提高产品和效力的质量，

7、提高顾客满足度及忠实度。 从长期利益来讲，6将会成为企业不断追求最高质量，超越自我的发动机。而这正是企业打造国际名牌，成为“百年老店不可或缺的有效手段。 . 3打造一流的企业文化，提高员工素质。 6的优越之处在于从过程中改良和保证质量，而不是从结果产品中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的程序及返工本钱，更重要的是培育了企业员工“第一次就把事情做好的质量认识。这种质量认识融入企业文化中，将逐渐成为企业的主流文化。同时，它提供一套改善企业流程和企业文化的运作方式和工具，具有很强的操作性。 . 4现有缺陷的业务环节，设计发明完美的企业业务流程。 没有完善的，系统的内部流程，企业就不能坚持继续的

8、竞争力。6的方法论体系就着眼于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并发明新的6业务流程。. 5在千变万化的大市场中确立企业的竞争优势。 ISO9000认证固然能使企业获得外界对其规范化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争优势的还是顾客的称心度以及用“脚和“钱投的票。 . 2、如何导入和实施6 在把6作为公司的战略之后，要确定6工程的目的，范围和实施步骤。按照6的指点思想，审查企业的管理架构，建立相应的组织体系，然后开场对公司人员的培训。就培训来说，这是一个相对集中的学习过程，需求了解6的中心思想，根本概念，运作方式，以及6中心的方法论体系和详细实施的步骤与工具。 . 6管理方式可以给企业带来的利

9、益是宏大的、继续的。这些可见可比的利益就来源于企业的黑带和绿带，按照6方法实施的每一个工程。企业在实施6管理之初，会根据企业的战略目的，实施规模选出最正确工程组合，并制定出详尽的工程实施规划。6工程有着特殊的实施性和实施步骤，那就是6改良方式：DMAIC定义、评价、分析、改良、控制及DFSS定义、评价、分析、设计、印证 . DMAIC针对企业中不完善的或低效率的流程，经过改善的努力使流程到达或趋于6的程度；6设计方式DFSS那么用于缺失的业务流程或产品目的是使企业的新流程从开场就有6的流程才干。. 3.例解6中心方法论DMAIC 6管理着重从流程的角度来对待企业绩效和改良绩效，当然，对流程的描

10、画和管理就成为改良提高的根底。建立企业的中心流程及鉴别，顾客是企业改良的第一步。 一切的流程系统都是5部分组成的：供应商、输入、加工、输出、顾客。 .流程系统图流 程顾 客输 出供 应 商输 入. 案例： 以餐馆运营为例： 某餐馆是运营家常菜肴的中型效力机构，其中心流程就是从菜市购入肉类、海鲜、蔬菜、调味等原资料，根据顾客所定之菜，加工制造不同的菜肴，送到顾客的餐桌上。这里以提高上菜的速度来阐明DMAIC是如何来运作的。 . 1定义D 首先，要把问题明确，定义工程是整个6工程的起点，也是至关重要的一步。就此例来讲，就是提高上菜的V，到达客人称心。在这一步骤中，要做以下几件事。 . 明确工程的顾

11、客是谁：实施工程就是要提高流程程度，满足顾客的需求。所以餐馆的6工程小组首先要明确的是：顾客是谁？来餐馆吃饭的顾客类别是不同的，有北方人、南方人，能够还有外国人；有年轻人、中年人、老年人和儿童，用餐的情况也不同，有商务用餐，朋友聚会，家庭聚会等等。这些差别都意味着顾客有着不同需求。 . 运营者要想获得顾客称心；必经要思索到这些，差别的存在，并采取不同的措施。在此例中，一切的顾客都希望在点菜以后，菜可以迅速上来；而且，吃午餐的人在上菜速度的要求上要比吃晚餐的人更迫切一些。 . 明确关键性质量要素 关键性质量要素是指顾客对产品或效力的要求。对于本例来讲，是上菜速度。那么，多快的速度客人才会感称心呢

12、？经调查，普遍以为4分钟的平均上菜时间可以接受的。就是说，4分钟是上菜速度之限，超越了4分钟客人就会觉得等待过长。 . 确认工程所影响的业务流程：对于上菜速度来讲，所影响的流程。 顾客输出加工输入供应商菜市场原料顾客点菜加工食物废品菜肴顾客 工程所影响的流程图 . 定义工程的缺陷/次品：前面曾经讲到，顾客以为4分钟的上菜时间是可以接受的，那么任何超越4分钟的上菜时间都是缺陷。每次上菜都有缺陷时机。 . 2丈量M 在明确了工程的各项条件之后，需求根据顾客的要求，作以下几件事情： 根据顾客关键性质量要素及工程关键性质量要素导出对业务流程质量的影响点和详细要求，即把顾客对产品和效力的详细要求翻译成企

13、业流程所要到达的规范。 以本案例来讲，快速上菜是顾客的需求；那么，从餐馆的运营者来讲，要想到达这一目的，必需思索流程中的各个步骤。 . 例如：从供应商角度来思索，假设菜市场离得太远，或者蔬菜、肉类不全，在餐馆需求的时候，就无法及时买到顾客点菜的原料就会呵斥时间上的拖延。或者，炒菜的原料还没有准好，还得洗切去皮等等，这样也会耽搁时间；或者，餐馆的顾客太多，没法同时满足太多客人的需求等等。 . 进展现有流程的评价，即了解现有流程的流程才干或程度。通常要制定数据的搜集方案。比如，确定从某一时段开场进展的两个月的数据搜集，对每一次客人点菜后上菜的速度进展丈量。这里有两个需求进展丈量的地方；第一，是从客

14、人点菜终了那一刻起到第一盘菜上来；第二，是平均上菜时间，即从客人点菜终了那一刻起到最后一盘菜上完所用的总时间除以所点的盘数。这里我们只丈量平均上菜时间。该餐馆总共搜集到800多个平均上菜时间的数据，经过计算，发现样本数据的平均、值是3.95分钟，然而规范差别却很大，竟然到达3.65也就是说，只需60%多的数据分布在0.3分钟到7.6分钟之间，有许多明显地超出了顾客所情愿忍受的范围。经过测算，该餐馆的上菜流程才干只需2.5。 . 数据出来以后，该餐馆的管理层觉得事情很严重，要求工程小组分析发生缺陷的缘由。小组采用了“鱼骨图分析法，经过“头脑风暴式的讨论，发现了如下能够缘由：顾客太多，菜单传送速度

15、慢；原料前加工做得不好，经常是需求暂时预备，有些原料属于点菜频率较低的菜，餐馆原料预备不够；等等。 . 3分析A 为查明呵斥缺陷的根本缘由，工程小组需求分析在呵斥缺陷的种种缘由变量中最关键的缘由，并加以改良。在本例中，小组利用了统计显著性检验方法来详细分析午餐上菜平均时间和早晚餐上菜平均时间的差别。分析显示，集中精神来攻克午餐上菜时间长这一关键问题，是提高上菜流程才干的关键。 普通而言，这一步要以改良时机优先原那么确立突破点，提出初始的处理方案。在此阶段许多统计方法将会用到。. 4改良I 这是6工程的中心过程。在经过大量的分析以后，对于许多工程我们可以利用相关的工具找到多种可以接受的方案；优化

16、流程、确立基准，最正确实际；头脑风暴、摸拟实验等等。 从本案例来讲，在工程小组发现了问题，并找出缘由后，拿出了几个方案：首先是在中午添加火灶和厨师，其次是添加帮厨人员，在中午顶峰降临之前就把很多家常菜所需的原料预备好。 . 为了实验这两种方法的可行性和决议究竟添加几个灶，几个厨师，工程小组进展了实验，得出的数据显示；在添加1个灶、1个厨师后，平均午餐上菜时间到达了3.3分钟，规范差为1.5分钟，而添加2个灶、2个厨师后，平均午餐上菜时间到达了2.8分钟，规范差为1.8分钟。第二种方案虽然有着更短的平均上菜时间，但是比第一种方案改良不大，而且本钱过高，不是最好的处理方案。工程小组最终决议采用第一种方案，并进展了正式运转。数听阐明，在执行此方案后，