供应商的日常管理及QC手法ppt课件

1、1供应商的日常管理及QC手法研讨.2各位平常上班呆在电脑前忙些啥？.3 为什么把日常管理和QC手法结合一同研讨？.4重温广汽丰田对供应商的日常管理：供应链的管理，管理学上更多的是指或仅视作、仅了解为供应商的选择、评价。分供方选择鲜有看见对供应商开展继续的日常管理任务的。丰田的进入带来了对供应商进展“等待值的日常管理方式.5对供应商的日常管理 等待值管理等待值管理 丰田对供应商日常管理的一大特征 供应商管理担当的日常任务要和供应商交融在一块， 、要很清楚地把握供应商消费管理、本钱管理、质量控制、供货等变化情况。 、并和供应商一同定期周期性地拟订下一周期的管理课题、目的要求等， 、继续跟进，进而开

2、展供应商评价，和不断的优化整合。.6等待值管理的精华：协助供应商制定等待值课题的措施方案对供应商的措施方案进展动态跟进和评价PDCA循环以此为根据开展供应商评选与竞争组织供应商相互自创学习活动继续地推进全供应链的“设备、刀夹量仪具、作业规范化管理、消费看板物流、定置化、可视化管理等等.7“等待值管理模板：QC改善模板QC改善模板.xlsPDCA手法运用模板.xls.8如何协助供应商制定等待值课题的措施方案：提出09年等待值(部品) (参考).xls三？09 5 12 提交2021年度？E 等待値(中文.xls2021年？等待値(中文)修正版爱佛回复.jpg.9协助供应商制定年度改善实例广汽丰田

3、等待值活动展开实例信阳银光情况运营目的展开表 20071219(2).XLS信阳银光情况运营目的展开表 20071219(2).XLS信阳银光情况信阳银光改善推进工程管理表07-12-21 (2).XLS.10 供应商的措施方案， 如何进展动态跟进？大日程管理定期周期性点检 每次点检又构成新的阶段性“等待值及供应商应对措施方案， 每一次与供应商拟订“等待值就是一次QC手法的运用： 把握现状找出差别分析真因制定措施方案， 每进展一次就是一次PDCA循环。.11QC手法的灵敏运用举例：惊吓优秀提案(中文制造部200708.xls万宝井改善想法20070917制造.xls.12 这就是为什么我要把供

4、应商日常管理和QC手法的运用结合一同研讨！.13丰田的“等待值活动实践上就是推进供应商的继续改善：我们如今协助供应商推进继续改善当务之急的一个重要领域：质量管理。下面，换一个主题：我们举例看看广丰对供应商的等待值活动里，是怎样对质量的等待值进展评价的.14质量控制管理有很多详细的技术、质量知识是要我们学习的： 如今需求我们最为关注的，也是我们马上要进入的重点任务领域，就是供应商的质量控制管理，所以我们看看广汽丰田对质量评价的一些根底知识。.15质量管理部 技术科品 质 评 价 类.16主要内容质量评价的内容阐明 目的：为达成高目的值，请再次确认评价目的的内容质量向上重点实施工程目的：为到达目的

5、，关键的是做好未然防止、不良发 生源对策和流出防止任务.171 、关于不良级别 S 、 R、E 、A 、B 、C级根据部品检查法图纸来断定。 级别定义请参考SQAM P12 、P46质量评价的内容阐明 2 、不良情报合计数据源 OA部品部品检查以质量月报的情报为根底统计结果 OG部品以从车身科质量系到达质量管理部的情报为根底 统计.18质量向上重点实施工程未然防止1 、规范类再点检 、QC工程表、 作业基准书、检查法再确认。 、运用管理图对工程进展管理 。 、把握工序才干指数以及偏向情况。 、对应工程内的4M变化点。 、Tier 1对应Tier 2的质量保证。2 、确认自工程结束.19 、QC

6、工程表、 作业基准书、检查法再确认。遭到工序变卦时过去发生的不良：如今的“良品条件能否编入规范类QC工序表作业基准书检查法 图纸质量要求能否全部都已包括表达？对照消费工程，能否起到正面作用？按作业基准书进展规范作业 困难作业能否实施保证措施？检查法所记载内容能否毫无脱漏的在现场展开？抽样频度能否妥当，有无根据工程才干制定？再确认.20 、运用管理图对工程进展管理 。目的：工序因为各种原因发生变化。为了把工序的状态是否得到保持和管理进行可视化，管 理图是其中的手法之一。这里就灵活运用管理图，及早发现异常的要点进行说明。 【管理图】： 管理图是保持工序稳定状态的一种有效工具，能够把工序状态可视化，

7、在不良 产生之前发现工序异常，并采取措施。在收集数据时，按设备、按模具分层收集 数据。更重要的是按照工序的能力和不良的严重程度分别使用作业标准和检查表 等管理手段。发现异常时，不是简单地对设备进行调整，而是追查真正的原因， 防止再次发生。 管理图规格不良异常在这里采取对策规格管理界限(UCL)管理界限(LCL) (CL).21 管理图的异常1管理界限异常异常醒目地用标识管理界限 数据超出管理界限一旦超出管理界限，将被以为是异常，要思索清查缘由和采取措施。管理界限管理界限数据存在周期性假设出现诸如每周一情况不良这样的周期性时，一定存在缘由。管理界限醒目地用标识管理界限 出现延续连串假设在中心线的

8、一侧延续出现7个以上的点，从概率上思索为异常。.22管理图的异常2管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限 有上升趋势、下降趋势出现7点以上的上升、下降趋势时为异常。有时上升很快，因此，出现明显的趋势时，应该立刻清查缘由。 数据的分布有两个顶峰原始数据的分布出现两个顶峰时也是异常。有能够是两种以上的数据混在一同。例2种模具等。 数据过于集中在中心延续15点以上处于时也是异常，乍一看似乎没有问题，从概率上思索仍旧为异常。点频繁地出如今管理界限处即使没有超出管理界限，但点频繁地出如今界限附近时，从概率上思索，这也是异常。.23 、把握工序才干指数以及偏向情况。Cpk判断措施

9、 pk1.33具备足够的工序能力检查方法：抽取检查对工序能力进行保持和管理。（没有必要采取特別的措施。）1.0Cpk 1.33具备工序能力。但是在进行质量管理时需要注意。检查方法：原则上进行全数检查。利用4M标准化和管理图表对工序能力进行认真管理，或改善工序能力。例：强化工序管理和设备维修。完善夹具/工具类在数值变化上出现某种趋势时，设定调整宽度。让作业人员的经验得到充分发挥。 Cpk1.0工序能力不足。检查方法：原则上进行全数检查明确工序能力的不足是由中间值的偏移引起的还是由散差引起的？对原因进行调查后，采取正确的对策例： 4M的再探讨机械能力的调查如果原因不明而不能马上采取措施，要全数进行

10、严格的检查。.24对偏向目的值的断定Cpk判断和措施超过1.33时与偏差的存在/不存在没有关系，具有工序能力。没有必要采取措施。但是要尽可能对偏差进行纠正，改善Cpk。1.001.33虽然在偏差上没有问题，但是如果Cpk和Cp之间的差较大，就需要对偏差进行纠正。不足1.00时应该考虑到偏差过大。需要马上进行调查并采取措施。.25 、对应工程内的4M变化点。GTMCTier 1情报共有化：工序变卦恳求，ECI等Tier2Tier 3彻底遵守SQAM相关规定.264M变化点事例计划的变化突发的变化原因变动项目原因变动项目人生产节拍变更工序变更替换外援职务变更年休暂时离岗暂时交班短期离岗返回生产线外

11、作业者变更热身时间午休上班开始时、下班时 人暂时离岗（上厕所等）突然年休作业中断时跟随停止生产线停止运转和再起动 设备改造工程改装工程模具改造改装工程模具新设模具更新工程设备移动能増新设模具变更模具更新工具夹具刃具的变更变换检查夹具、检具新设、更新部分更换定期检查、保养涂装托盘变换清扫高频线圈更换纠错装置的变更移设 设备设备故障、设备异常模具异常工具与夹具与刃具的劣化破损模具故障（含 破损）全数检查夹具与侧量仪器的故障、破损抽样检查夹具与测量仪器的故障、破损生产指示下降（纠错装置落下） .27计划的变化突发的变化原因变动项目原因变动项目物 设备变更工序变更毛坯变更材料变更毛坯材料变更油脂类变更

12、精度修正、调谐辅助资材的变更长期连休前后的适应备品先行品流动的场合 物 处理异常跟踪点检追溯点检产品不良因误装和漏装而不得不使其流动的场合 工序 工序变更特殊情况的工序变更条件变更中间工序变更工艺变更铸造方案的变更周期时间变更生产节拍变更生产线施工生产线变更（移设）季节变动试行调试 工序 作业延迟跟踪作业中断时跟踪作业错误跟踪条件设定错误跟踪中间工序错误跟踪 其他地震、台风火灾、事故停电、停止供气.28 、Tier 1一级供应商对应Tier 2二级供应商的 质量保证。 Tier 1指点、调整Tier 2质量保证业务时的职责与在SQAM中指示给Tier 1的主要事项是一样的。Tier 1对Tie

13、r 2的产质量量和消费预备负有责任，同时负有评价Tier 2的零件和资料的责任。.292 、确认自工程结束 、规范的遵守情况 、按基准书确认作业难度： 确实困难的话，一定要思索作业方法或 者确认能否需求进展工程内检查。.30不良发生源对策降低工程内不良的任务推进： 、彻底进展真因解析。 、针对真因能否有对策。 、再发防止进展横向展开。 .31利用5W真因解析的推进方法项目 说明 思路马上进行调查。 实物和现场时刻都在发生变化。(实物的变形复原。工序因卫生清扫再次启动而发生变化)相关人员的记忆模糊。 从发生流出两方面进行调查 以防止发生的对策为主，从整体上对发生流出进行对策原因调查验证 现象 原

14、因推断现地现物证明最少执行次，调查真正的原因 从发生流出的一种现象开始。对是否调查出了真正的原因进行判断：相同的原因是否会再次发生？ 如果事实不清时，要进行全部检查，调查原因，直到能够发现不良。 过时的不良品信息将导致难于调查原因。在这样的情况下，要进行全部检查，找出不良品，调查原因。在真正原因不明的情况下继续生产，会生产出不良品，流出到后面的工序中。原因、对策最好归纳成一个 两种原因同时存在的情况很少，原因可以归纳成一个。 验证现象原因对策是否符合逻辑 对现象、原因、对策进行单独确认，然后验证在情节上是否存在矛盾。特别要注意的是，要由负责人进行验证。 .32对策 采取的措施不要过度。 想象出

15、来的措施会花费不必要的成本和时间，下面新增的工程也会增加成本。如果是制造问题，要彻底防止再次发生。从制造、流出的整体角度研究对策，如果在制造是上已经采取充分的对策时，就没有必要采取过分的防止流出的措施。 效果确认 要对效果进行完整的确认 为了绝对防止相同的原因的再次发生，要进行完整的确认。要从产品、工序两个方面进行确认。例） 产品：必要时对完成品进行分解确认 工序：对有问题的工序进行确认。每班、每名作业人员根据原因进行确认。 其他 要重视工程内不良。 虽然快速、确实、低成本的进行对策的条件已经具备，但从过时的不良品信息着手调查原因是难于查清事实的，而且进行对策时，要浪费时间和成本。按照工序内不良为（对策结束）不制造不良品不良品不会发生流出的思维进行实践。 .33由于接合剂的误品导致发生Holder零落问题点QC工程表运用已规定的接合剂作业者难于了解保证度较低！与其他接合剂难于区分作业者上司请对照接合剂的品番事例引见.34针对贵公司工程内不良，请实施确实有效的真因对策假设无真因对策的话此不良不断都很多检查员检查员漏检！GTMC人为失误导致不良流出实施真因对策的话工程师实施对策后此不良不再发生工程师由此类推，其他消费线能否存在同样问题呢？其他部品工程同类不良的未然防止发生源对策.35 供应商管理还应该掌握的根本知识很多：产品知识产品制造工艺知识质量控制