《企业战略分析》PPT课件 (1)

1、1企业战略管理Strategic Management刘 洪 伟 2012年 2月 Email：L Liuhw2Tel：8210Business School of Xiangtan University1整理ppt关于课程1.意 义：企业管理已全面进入以战略管理为中心的阶段；战略管理经常被看做是一门集大成的课程。战略让我们站得更高，看得更广，做得更好，走得更远。2.内 容：战略管理是什么？战略管理有什么？战略管理干什么？战略管理怎么做？2整理ppt3.企业战略管理的逻辑架构：战略分析战略决策战略实施4.课程的目的：培养战略意识和战略思维

2、方式掌握战略分析方法与战略管理工具战略控制3整理ppt教学内容一、战略分析二、企业总体战略三、经营单位的竞争战略四、战略实施与控制五、战略变革4整理ppt教材 企业战略管理王方华、吕 巍、陈 浩 复旦大学出版社2008年12月第二版5整理ppt教学参考书 战略管理(第八版) 美弗雷德R戴维 著 经济科学出版社 2001年版6整理ppt教学参考书 公司战略教程 英Gerry Johnson, Kevan Scholes 著华夏出版社1998年版7整理ppt重 要 书 目 竞争战略Competitive Strategy美迈克尔波特(Michael E. Porter) 著陈小悦 译华夏出版社19

3、97年版8整理ppt重 要 书 目 竞争优势 Competitive Advantage美迈克尔波特(Michael E. Porter) 著陈小悦 译华夏出版社1997年版9整理ppt最终成绩评定考试占70%，课堂回答问题、作业等占30%；闭卷考试方式；考试以讲义为主，基本内容不超出讲义和指定教材，但案例分析除外。课件发布：密码： 2012022010整理ppt第1章 战略分析企业外部环境分析外部总体环境分析产业环境分析企业内部条件分析SWOT分析11整理ppt1.1 企业外部环境分析1.1.1 企业外部环境研究概述（1）外部环境研究的必要性企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环

4、境企业是一个开放系统外部环境是企业生存和发展的土壤，为企业的生产经营活动提供条件和制约动态的环境为企业不断创造机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境作用：了解、把握、预见、利用、引导12整理ppt（2）外部环境的构成宏观环境： 指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。 政治环境（political） 经济环境（economic） 社会环境（social） 科技环境（technological）产业竞争环境： 五种竞争力量 战略集团 竞争对手13整理ppt企业组织内部产业竞争环境政治力量经济力量技术力量社会力量图1-1 企业内部与外部环境的关系14整理ppt（3）外部环境的特

5、点变化性：要求战略与环境保持动态平衡复杂性：环境因素的总量水平和构成要素及其变化唯一性：衍生企业战略的唯一性可预知性：可分析、研究和一定的把握15整理ppt1.1.2 宏观环境分析目的：确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。研究方法： PEST分析16整理pptPEST分析政治/法律政局；体制；法律（环境保护法、税法、对外贸易规定、劳动法）；产业政策经济经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性社会文化文化；宗教；价值观；人口统计特征；收入分配；教育水平；消费观念技术政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发

6、明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度17整理ppt政治环境 泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。 经济环境 指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。18整理ppt社会文化环境社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境 技术环境指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和 19整理ppt1.1.3 产业竞争环境分析产业内部的

7、竞争性分析：波特的五种竞争力模型产业内部的结构性分析：战略集团竞争对手分析：竞争对手分析模型20整理ppt讨价还价能力图1-2 五种竞争力量模型行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品供应商购买商新进入者威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者讨价还价能力（1）波特的五种竞争力模型21整理ppt潜在进入者的威胁 取决于：规模经济原有企业的声誉资金需求转换成本销售渠道学习曲线其它因素：专利、政策、市场位置等22整理ppt替代产品的威胁 取决于：替代程度替代品的价格和性能替代品行业的技术进步速度购买商的讨价还价能力 取决于：下游产业的集中程度产品的标准化程度购买者的转换成本购买者的后向一体化威胁购买者掌握的

8、信息对购买商产品质量和效率的影响程度购买者对产品质量和购买费用的敏感程度23整理ppt供应商讨价还价的能力 取决于：上游产业的集中程度替代品本行业对供应商的重要性程度供应商对本行业的重要性程度产品的差异化程度（标准化程度：转换成本）前向一体化威胁24整理ppt现有竞争者之间的竞争程度 取决于：现有竞争者之间的地位行业增长状况资产专用性与转换成本固定成本与库存成本竞争者的战略交叉补贴退出障碍25整理ppt（2）产业内部的结构性分析：战略集团战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团图圆圈的大小代表市场占有率的高低变量选择：能反映竞争性质的关键变量两个变量之间

9、不能是因果关系变量（特征）组合可以变换，以反映不同的侧面26整理ppt可考虑以下特性的组合来划分战略群体产品（或服务）的差异化程度各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度；纵向一体化的程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。27整理ppt图1-3 某虚构产业战略集团划分 A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准D集团窄产品线，高度自动化生产

10、，低价格，低质量C集团中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量普通质量、低价格高质量、高价格宽窄产品线28整理ppt影响战略集团间的竞争激烈程度的因素： 战略集团间的市场相互牵连程度（目标市场的重合程度）战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差别化程度各集团战略的差异程度29整理ppt（3）竞争对手分析识别主要竞争对手主要竞争对手分析主要竞争者目标分析主要竞争者的假设分析竞争对手的现行战略的分析竞争对手的资源和能力预测主要竞争对手下一步行动 30整理ppt图 1-431整理ppt 竞争对手的目标了解竞争对手目标的作用预测其对目前位置是

11、否满意、将怎样改变战略，以及对外部事件如何反应预测它对战略变化的反应了解其采取行动的真实性和严重性32整理ppt竞争对手经营单位的目标财务目标风险态度价值观和信念组织结构控制和奖惩系统会计系统和规范领导人的结构领导人目标的一致性董事会的组成合同义务报复行动的限制因素33整理ppt母公司与经营单位的目标母公司的经营情况母公司的目标战略经营单位在母公司的重要性母公司为什么要呆在这个领域该经营单位与母公司其它经营单位是什么关系母公司领导的价值观各个经营单位的战略的一致性各经营单位的资源需求状况和资源争夺能力母公司是否有重大投资项目，其预期的地位母公司对经营单位的评价和期望母公司如何考核经营单位母公司

12、欣赏什么样的经理经理的背景母公司及其它战略经营单位涉及的敏感问题高层管理者对该单位是否有个人感情34整理ppt 竞争对手的假设了解竞争对手的假设，以发现竞争对手的偏见和盲点竞争对手对自己的假设对产业及其竞争对手的假设 竞争对手的现行战略35整理ppt 竞争对手的能力核心能力各职能部门能力的强弱点能力变化趋势增长能力发展壮大的能力财务能力和持续增长的领域快速反应能力无约束储备金，保留借贷权，生产能力的余力，新产品储备，等适应变化的能力固定成本与可变成本状况职能部门的适应能力退出障碍存在难以调整的资源配置方式持久力现金储备，管理人员的一致性，股票市场的压力36整理ppt1.2 企业内部条件分析要

13、点企业的资源分析企业能力分析企业核心能力分析企业内部环境分析的方法目的：知己知彼 利用和发挥优势，规避劣势37整理ppt1.2.1 企业的资源分析 资源：企业所控制或拥有的有效要素的总和。(1) 企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源有形资源：看得见、能量化的资源，能通过财务报表反映 有形资源的评估：有无机会更经济地使用：更合理地配置有无机会获取更高的收益：是否充分发挥其商业潜力有形资源缺口：相对于战略目标和环境变化38整理ppt表 1-1 企业资源的分类与特征资源 主要特征主要的评估内容财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资

14、金使用的弹性。资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级实体资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途人力资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平有形资源组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制 技术资源企业专利

15、、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力无形资源商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式39整理ppt无形资源：根植于企业历史、长期积累下来的不易辨识和量化的资产更具潜力发达国家商业资本中，无形资源的比例更大正在扮演更加重要的角色：核心能力的基础40

16、整理ppt(2) 企业资源的分析过程 旨在确定企业的资源状态、资源优势和劣势、资源缺口分析现有资源：确定资源存量和可获量，包括有形资源和无形资源管理者和管理资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源41整理ppt分析资源的利用情况： 原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行，将在后面详细介绍比率分析对比分析：纵向与横向分析资源的应变力：企业资源对环境变化的适应程度分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上进行资源的平衡分析：两种观点：设置余量与just in time(准时生产)业务平衡分析：资源与业务的动态匹配现金平衡分析：资金

17、与战略的动态匹配高级管理者资源平衡分析：与战略需求的匹配战略平衡分析：资源与战略的匹配资源分析的目的：不仅仅是确定资源的数量、种类和质量，更重要的是确定相对于竞争对手的资源强势与弱势，确定竞争资产与竞争负债。42整理ppt1.2.2 企业能力分析 企业能力：整合企业资源，使价值不断增加的技能。 资源本身并不会带来竞争能力和竞争优势 (1)财务能力分析分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出五类指标并画出雷达图，能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处和弱点，对于制定正确有效的企业战略具有十分

18、重要的意义。43整理ppt表1-2 企业收益性指标 收益性比率基本含义计算公式1.资产报酬率2.所有者权益报酬率3.每股利润4.股利发放率5.市盈率6.销售利税率7.销售毛利率8.销售净利率9.成本费用利润率 反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业为取得利润所付代价 （净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/普通股发行在外平均股数每股股利/每股利润每股市价/每股利润利税总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销

19、售收入（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额 分析的目的在于了解企业的收益和获利能力44整理ppt表1-3 企业安全性指标 安全性比率基本含义计算公式1.流动比率 （2:1）2.速动比率 (1:1)3.资产负债率 (低于50%)4.所有者（股东）权益比率5.利息保障倍数 (不能低于1)反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业经营所得偿付借款利息的能力流动资产/流动负债速动资产/流动负债负债总额/资产总额所有者权益/资产总额税息前利润/利息费用分析的目的在于了解企业经营的安全性，即一定时期内的偿债能力4

20、5整理ppt表1-4 企业流动性指标 流动性比率基本含义计算公式1.存货周转率2.应收账款周转率3.流动资产周转率4.固定资产周转率5.资产周转率反映存货的变化速度反映年度内应收账款转为现金的平均次数反映流动资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映全部资产的使用效率销售成本/平均存货销售收入/平均应收账款销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均资产总额 目的在于了解企业经营活动的效率46整理ppt表1-5 企业成长性指标 流动性比率基本含义计算公式1.销售收入增长率2.税前利润增长率3.固定资产增长率4.人员增长率5.产品成本降低率反映销售收入变化趋势反映税前利润变化

21、趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本目的在于了解企业经营能力变化趋势47整理ppt表1-6 企业生产性指标 生产性比率基本含义计算公式1.人均销售收入2.人均净利润3.人均资产总额4.人均工资 反映企业人均销售能力反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业经营成果分配状况销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数 目的在于了解企业的生产经营水平、成果分配状况48整理ppt注：1、2、3分别为“

22、五性”中各个具体指标的代号图1-5 雷达图49整理ppt(2)营销能力分析1）产品竞争能力分析 从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析产品市场地位分析市场占有率市场覆盖面产品收益性分析ABC分析边际利润分析量本利分析50整理ppt产品成长性分析市场扩大率：年度市场占有率的增长率销售增长率产品竞争性分析质量、外观、包装、商标价格、服务所具有的优越性产品结构分析产品宽度产品深度波士顿矩阵51整理ppt2）销售活动能力分析：销售组织分析销售组织机构：人员编制、分工、责权、管理方式人员素质销售管理：统计报表、顾客档案、市场调查、薪酬制度销售绩效分析计划完成率、区域发展状况、销售

23、活动效率销售渠道分析销售渠道结构：渠道结构图、销售额、利润构成比例评价中间商：确定重要性程度和今后工作重点销售渠道管理分析：是否有效，是否双赢促销活动分析方法、内容、成本、效果评价52整理ppt3）新产品开发能力分析从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析4）市场决策能力分析市场决策能力分析是以前述各能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。53整理ppt(3)生产管理能

24、力分析生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。 包括：技术、设施选择，工艺流程分析，工厂、车间、流水线的布局，生产控制与运输系统，等生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。包括：生产能力的大小、灵活性与适应性、生产计划与作业计划等库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。54整理ppt(4)组织效能分析基本原则:目标明确,组织有效,统一指挥,权责对等,分工合理,协作明确,信息通畅,沟通有效分析的角度:从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析

25、，进而对组织任务分解的合理性作出判断。 从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。 从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。 从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。 从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。55整理ppt1.2.3 企业核心能力分析(1) 企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和

26、有机结合多种技术流的学识。是企业发展独特技术、开发独特产品、创造独特营销手段的能力。 特点：能够为用户带来巨大价值能够支撑多种核心产品竞争者难以模仿核心能力是“根系统”，核心产品是枝干，业务单元是枝条，最终产品是果实56整理ppt企业核心能力的判断标准有价值的独特的难以模仿的体现历史：悠久、独特的而有价值的企业文化和品牌体现模糊性：成因和应用模糊化体现社会复杂性：社会网络、“guanxi”等。不可替代57整理ppt(2) 企业核心能力分析的内容 准确、全面分析和评价企业的核心能力比较困难，通常可以从以下几个方面入手：主营业务分析主营领域的明确程度主营领域的市场占有率和市场地位主营收入比例主营市

27、场前景预测核心产品分析市场份额知名度、美誉度行业延展度销售收入增长速度未来市场前景58整理ppt核心能力分析现有核心能力分析：主营业务、核心产品的核心专长是什么？是否达成共识？其价值性、独特性、难以模仿性和不可替代性如何？是否得到充分的利用和发挥？给企业带来了何种竞争优势，强度如何？保持和发展这些核心能力的计划、执行及效果如何？发展核心能力的能力分析培育核心能力的途径外部购买战略联盟自身发展59整理ppt培养核心能力的方法的合理性、收益性和风险性企业发展核心能力的长期目标性和计划性 一些学者认为，如何保护、保持、培育和发展企业的核心能力是企业发展战略的主要内容。核心能力管理辨别现有的核心能力制

28、定获取核心能力的计划培育核心能力部署、扩散核心能力保护和保持核心能力60整理ppt1.2.4 企业内部条件分析的方法(1) 经验效益经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本趋于下降。经验效益曲线经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)b 式中：q现时的经验(累积产量)；n以前某时的经验(累积产量)；Cq第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；Cn第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；b常数，取决于学习率x。61整理ppt图3-6 典型的经验曲线经验曲线单位成本经验（累计产量）62整理ppt经验效

29、益的来源劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源63整理ppt经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况：如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如图1-7所示。在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。如图1-8所示。加快学习过程，总结前人生产操作经验，

30、使企业具有较低的学习率来参与竞争。如图1-9所示。64整理ppt图1-7 学习率与起点成本相同的经验曲线r竞争对手b企业单位成本经验（累计产量）QrQbCrCb65整理ppt图1-8 不同起点成本的经验曲线单位成本经验（累计产量）QCrCb企业的经验曲线竞争对手的经验曲线66整理ppt图1-9 不同学习率情况下的经验曲线单位成本经验（累计产量）QCrCb企业的经验曲线竞争对手的的经验曲线67整理ppt（2）价值链分析法价值链：即企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动68整理ppt图1-10 价值链基本活动支持性活动企业基础设施（

31、财务、计划等）人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购进料后勤 生产 发货后勤 销售 售后服务 边 际 利 润 69整理ppt基本活动：涉及生产实体的产品、销售和售后服务等活动。进料后勤生产发货后勤销售售后服务支持性活动：提供生产要素的投入、技术、人力资源，以及公司范围内的各种职能等支持企业的基本活动的活动。采购技术开发人力资源管理企业基础设施（财务、计划等）70整理ppt价值链分析的目的：发现企业各项活动的优势与劣势，查明企业各项价值活动之间的内在联系。价值链分析表明，企业的各种价值活动不是一堆相互独立的活动，而是一个相互依从的活动组成的系统。企业所创造的价值既来源于各种单项活动的最优化，

32、同样来源于各种活动的协同。企业价值链不仅仅局限于企业内部，其价值的大小还取决于外部协作网络的最优化。71整理ppt价值链分析的基本原理 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。72整理ppt企业价值链与产业价值链供应商的销售渠道顾客的价值链的价值链价值链企业图1-11 企业价值链与产业价值链73整理ppt对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动： 1、通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。 2、同供应商进行紧密的合作，帮助它降低成本。 3、改善供应商价值链和企业