中层管理干部才能训练(第5-6册)ppt课件

1、中层管理干部才干训练共6册(5,6册).中层管理干部才干管理开展训练 MTP (Management Training Program)管理课程最早是由美国空军在第二战期间开展1950 年代引进日本，后经日本产业界有系统的推行，为目前世界最普及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超越100万人次，日本经济快速开展，MTP功不可没MTP管理课程在美国参训人员超越300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地域总计训练超越200万人次。在中国大陆地域到目前为止总计训练已超越30万人次。.MTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从实务导引切入，提供一套适用完好而

2、系统的管理基础训练，培育有理想、有志向、能自我启发、自我管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理才干，其课程特征即为采取讲师与学员、学员与学员间双向沟通的教学方式，以实务性的Case Study为题，分组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，添加实务阅历，其中并交叉随堂检验、自我评价检查以确实到达授课预期效果。 .2 问题分析与决策 1 管理根底才干展开 3 业务任务执行管理 4 部属培育与启发 5 信任关系的构成 6 指点与管理开展 .第5册:信任关系的构成 .壹. 人类行为特质与对应方法(一).人任务的需求分析 把握时机的需求 想有提升的时机、想重新尝试、想有运动的时机、想有 嗜好文娱时

3、机 追求变化的需求 腻烦单调想改动、想有休憩的时间 、想改换任务、想尝试新奇事物 坚持轻松心境的需求 希望任务场所中有温馨的人情味、希望 享有休闲活动、希望有自在休憩时间 追求平安的需求 希望职业与收入均能安定、希望有退休金制度、希望能 有值得信任的上司、想知道人事管理确实切方针、希望 公司能健全稳定. 知道的需求 上司知道本人的才干、希望他人能听取本人的意见 追求一定的需求 希望受他人一定、希望被赞赏、想提升、希望被提 拔、自我发扬的舞台 追求公平的需求 希望公平的任务分配、不希望有不合理 的差别待遇、希望本人意见被公平接纳 追求尊严的需求 希望人格遭到尊重、希望本人的才干遭到一定、希 望本

4、人价值观受尊重、希望他人不干涉本人私生活 自我生长的需求 想实现个人理想、想有任务意义及生活价值、才干 上想有更高的生长.(二).需求不满所引起的行为当我们为满足本人的需求，达成任务目的而下决心全力以赴的时候，总会遇到一些妨碍。当消除妨碍变得越困难的时候，人们就会渐渐变得焦虑。接着，就会受感情支配，而采取失去冷静的行为。这种行为称为需求不满的发泄行为，对处理问题一点用途都没有。这种需求不满行为型态有以下各种：. 找借口分辩 加以合理化 不指摘本人，反而对成为缘由的事项数落不停， 把责任推给他人。以为本人的失败是他人的错误 对本人的过失，总是心不甘情不情愿。把一切工 作上的困难加以夸张，事先就预

5、备好借口，并不 实践上去行动。 逃避 自闭 逃向疾病 逃向梦想 逃避现实 替代行为 恣意改换当初的目的，而以容易实现的目的取代 方式化 外表做好，就以为任务完成. 攻击 消极的攻击行动 很少回答他人的问话。老是不高兴。偷懒。提早 拾掇任务。毫无意义地晃来晃去。经常分开任务 岗位。很难缠。不协作。不易亲近的态度。 积极的攻击行动 喜欢顶嘴。喜欢找他人的缺陷或说坏话。指摘别 或说坏话。指摘他人。贬低他人。 挖苦他人。在背后批判他人。故 意为难他人。发言具有对抗性。 升华 把精神投注于嗜好、艺术、运动 或本人感兴趣且有意义的事情。. 放弃 放弃需求。失去自自信心。对他人的赞赏和 指摘毫无觉得。 退化

6、 装出一副耍赖的样子。过去能做的事如今 办不到。失去冷静不知所措。 固执 反复同一错误。在不 适当情况中，固执于 某一特定手段。听不 进任何劝导的话。.(三).对堕入需求不满之部属的指点与协助人的终身常有需求不满的情形发生。部属也是人，所以如堕入需求不满的心思形状，就容易采取发泄性行为。管理者应该加以指点协助，使部属们脱离需求不满的心思形状，让他们恢复积极的任务态度。. 倾听部属需求不满方面的说话，抚慰鼓励部属 协助部属改动对需求的看法。例如，通知他们所 不知道的事情 指点和协助部属们能接受需求不满的心思形状 和部属们一同思索方法，从旁加以协助部属处理 问题 通知部属们有关因采取发泄行为而产生

7、的失败经 验，或积极行动的胜利阅历 用适当的发问来引导、协助部属本人反省发泄行 为所呵斥的后果 让部属参与有耐性成员的团体中 赋予部属近期可以达成的义务，让他感遭到任务 成就的喜悦感.(四).管理者的反省 对部属的指示 有没有正确指示部属，他该做的 目的，情况，等待及义务 有没有详细地指示部属任务，应该 怎样做，不该做什么以及应产生 什么样的结果？ 主管跟部属间对义务的等待及认知 有无差别？. 对部属的义务要求与等待 要求的规范，部属能否有才干完成？ 要求的规范，有没有与部属获得共识？ 能否正确传达组织的目的，情况，义务 的等待等？ 有无要求部属对绩效做自我评价？ 能否给予继续鼓励？.(五).

8、鼓励方式的操作 奖惩不同的表现 公开提升与生长时机 明白的授权 鼓励自在地发扬发明 给予自我展现才干的时机 愉快的任务环境 适当的福利政策 灵敏的沟通方式.(六).鼓励性要素运用方法 随时记住相互赞赏，团队义务胜利时 要进展庆贺 把握任何沟通时真心倾听 视时给予适当的赞誉与反响 注重分配公平性 维持并强化团队的发明才干 开展团队可以生长与成就的时机 以身作那么让本人的热情活力感染他人 与他人分享胜利的光彩.第6册:指点与管理开展 .美国前总统杜鲁门曾经说：指点就是让做一件本来不想做的事，但事后却喜欢它。指点不是个职位，更是一种影响的过程。部属并不会跟随一个职位，他要跟随有才干影响他的人。哈佛学

9、者柯特John P. Kotter以为，当代的主管管得太多而指点得太少。主管阶层往往太依赖权益及官僚体系，而容易走失于管理的迷障之中，而忽略了指点。指点管理.壹. 指点者之指点统御(一).指点者角色与功能一.指点力观念 所谓指点力并非指点人具有特定位置及答应权而言，乃指团体成员于一下情况下，为迈向特定目的的实现，以认识性的型态，作用于其他成员的影响力。所谓指点力，即属于一项团表达象；有团体存在的地方家庭、运动及同好会等领域，就有指点力的出现。然而，此处由于讨论管理者的指点力，故限定其定义为：.管理者指点才干首先被衡量的不仅是他能否有采取做为指点者的行动，而是这个行动的结果完成义务，达成目标才可

10、判别为发扬良好的指点力，管理者的指点才干，不单单是看过程，而能否有达成目的即结果的好坏极须铭刻在心 .二.指点者的角色指点不只是个职位，更是一种影响的过程。部属并不会跟随一个职位，他要跟随有才干影响他的人。一个胜利的指点者不论层级，也不论具备哪些特质，都应该扮演四种角色：远景指点者变革指点者灌能指点者价值指点者.(二).杰出的指点才干 熟炼的带着技巧 亲和力 自信 积极乐观进取才干 良好的人际关系 具有处理问题的协调才干 擅长随机应变 具有效力的热诚 具有知人善任的才干 具有敏锐察看的才干 具有忍受波折的才干 具推理的才干 .(三).指点统御分析领 前导 战略 责任 规划 导修正 疏通 目的

11、流程教授统 整合 一致 集中 效率 御 控制 压制 制度 伦理 组织 请视实践情况分开运用 .指点者应有的涵养 要有胸襟与气度，勿给人有压迫感 不吝惜给部属时机，培育部属 良好自省力，一定他人的成就 与部属分享情报和成果 识人与识巧并重 走动管理最有效 建立敢做事，与多做事的任务环境 调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做 使命感的自我期许 建立专家的风范.贰. 指点人指点原那么(一).指点者管理不同团队的重点注重人際關係协谈型温情型 指示型 民主型 注重人际关系重視業績 HHL委任型 放任型 相互交涉型整合型 . 指示型民主型 此类型重点在于目的的达成，本人置身阵前，下达详细命令，强行监

12、督及控制部属的行为。即使是团体的活动目的及方针，一概由指点人 单独决议。 相互交涉型整合型 此类型乃系基于人与事的双重思索，以最有效的方式达成组织目的， 平常伸出援手给予部属必要的指点。各个成员均能掌握团体的目的以 及推展情况。因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。 协谈型温情型 此类型注重本身与部属间的关系，经常努力于维持酣畅友好的气氛。 与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以 协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。 委任型放任型 此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属详细 性指示及推进，甚至对组织的行为及决议，都听凭部属处置；极端时

13、，即完全委托部属处置。故称作委任型或放任型。指点的四种类型.四.指点操作分析表委任型(放任型) 协谈型 (温情型) 指示型(专制型) 相互交涉型(整合型) 组织所处的环境及条件 困难度、异 常及紧急性 尚未产生严 重问题的程 度时。谋求高度的 创造性时 因难度、异 常及紧急性 尚未到有问 题的程度时 情况导常时 情况紧急、 时间上无宽 裕时 情况困难时 困难度、异 常性及紧急 性尚未到问 题的程度时.委任型(放任型) 协谈型 (温情型) 指示型(专制型) 相互交涉型(整合型) 组织目标及各项业务的物质、条件及工作结构等 问题需全员 同意的时， 对某业务要 求高度独立 性及创造性 时有标准方法

14、时工作效率提 升时让本人负全 责较佳时 部属与其他 部门须通力 合作及协调 时事务需大众 智慧的结合 时对负责独立 事项人员有 错误要修正 时目标高而且 困难时状况及目标 不甚稳定， 须领导人明 示方向时业务重要， 须由领导人 控制监督时 部属与其他 部门间须通 力合作及协 调时部属对事务 有更好的操 作方法或看 法时.委任型(放任型) 协谈型 (温情型) 指示型(专制型) 相互交涉型(整合型) 部属的成熟度 个人成熟度 极高时备有高度知 识及技能时能自我控制 时 部属的熟练 程度很高时才能及意愿 虽很高，却 因烦恼有暂 时性的绩效 低落时 部属尚未习 惯时、业务 知识及经验 不足时部属的意愿

15、 不高、责任 感薄弱时 部属有相当 程度的熟练 度时 .委任型(放任型) 协谈型 (温情型) 指示型(专制型) 相互交涉型(整合型) 团体的成熟度领导者信赖 部属时团体的成熟 度较高时组织内部发 生协调不顺 或冲突，需 领导者的介 入才可以有 效解决时领导者对部属之信赖感低时组织体较新，尚缺乏整合时士气低落、精神涣散时与部属才能有显著差距时需领导者指示控制的状况时 组织整体有相当程度的成熟度时 .委任型(放任型) 协谈型 (温情型) 指示型(专制型) 相互交涉型(整合型) 领导型式的持续采用所产生的负面影响 工作要求严格目标难以达成个人及团体的成熟度较低，无法带动组织化以及团体行动状况及目标不

16、明确时会不满发生领导者推卸责任的现象 团体内的状况及目标不明确无法达成目标常会发生妥协及姑息情事领导者易发生事不关己的思想及缺乏使命感 背叛领导者领导者的精力消耗过大自主性及创造性受损 出现部属才能低落现象个人及团体成熟度较高时，会被认为干涉他们作业.(二).指点的要素范例 对任务满怀热情和精神充沛 管理鼓励组织以企业利益为中心， 且不是官僚主义者 将本人组织视为以客户和效益为中 心来管理 要对技术娴熟掌握又要有深沉的成 本观念 要实现效率过程而不只是技术胜利GE最优秀的指点人特征.通用电器中心指点要素 4E Energy活力 个人精神充沛 Energizer鼓励 感染和鼓励他人热情的才干 E

17、dge敏锐 细心的竞争思索与追求 Execution执行 完成目的的执行力.(三).指点任务日常检查表NO类别问 题 检 视 点1每日工作是否每日进行朝会来传递讯息2是否营业人员每日均提出营业日报表3是否建立了客户详细的资料卡4是否各商品之销售焦点,营业人员均已熟悉5是否下属营业人员工作均可独当一面【以销售单位作业参考】 .6每周工作是否对目标无法达成之原因有作分析检讨7是否有协助营业人员定好营业阶梯计划8是否有对已制定之营业计划作追踪处理9是否有对单位责任作分配性派放10是否积极的协助下属提升各项能力.11每月工作是否有对分配的目标订定详细的作战计划12是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议13是否每月有作工作检讨,并确实改善14是否有针对所属人员之绩效作好辅导计划15是否有利用时间单独与下属面谈16是否有利用图