企业整体战略远景目标（麦肯锡咨询）ppt课件

1、今天要引见的内容1、远景目的2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示3、业务单元战略与业务方案4、财务模型和财务目的设定3、业务单元战略与业务方案4、财务模型和财务目的设定.宏伟的远景目的是支持企业增长的首要要素宏伟的远景目的是为了对企业构成艰苦挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景宽广 发明大量的创新时机，为员工提供开展的平台 构成以业绩为主的企业文化-大家为了共同的理想而斗争 提升在外界的位置什么是好的远景目的 ？ 有崇高的意义-如孟山都的“我们要向全世界提供粮食 有比较明确的，又是非常详细挑战性的目的-如30%年销售额与利润增长率 简

2、约、容易对内外沟通，尽能够作到人尽皆知 基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司开展去向和理想的仔细思索和分析.公司远景目的的要素远景目的：基于对未来的观念，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图 对未来的观念 竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司公司为实现远景目的将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会获得胜利的阐明.举例-不同的电信营运商用着不同的远景来指点战略 法国电信无论是经过互联网还是，传送的是语音、文件还是影象，在这个星球上，我们承诺我们将经过开发创新、便于运用的产品和效力给人们带来更多的交流

3、上的便利。让我们来发明一个更智能化的世界 英国电信英国电信为本人确立了一个宏伟的目的：成为世界上最胜利的通讯集团。为了实现这个目的，我们将经过以下任务，为股东发明价值：1在全球市场上把握各种机遇，2建立我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3按最高的整体规范进行运作，4在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。 新加坡电信我们的目的是成为世界一流的电信和邮电集团，以最正确质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的效力和产品。在为新加坡发明经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。 全新也该当拥有明确的、量身定做的远景.今天引见的内容 1、远景目的3、业务单元战略与业务方案4、财务模型和财务目的设

4、定2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示.麦肯锡关于增长的三个层面的主要观念2、要胜利起动增长，企业必需： 2.1 获得增长的资历； 2.2 构成增长的决心； 2.3 建立独特的才干平台，获得增长的动力；3、可继续开展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、 短三个时间层面的业务、人才和业绩进展系统管理。1、一个宏伟的远景目的和有效结合长、中、短三个时间层面的开展 战略规划，是企业增长的关键.长期坚持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化1912-951004931201912年是“前100强被收买、破产或被收鬼国有仍生存下去，但不在是前100

5、强1995年仍是前100强的企业普遍的生存之道 富有发明性 情愿进展改革 能因时制宜，调整业务组合.要到达领先，企业必需对三个开展层面进展平衡管理，铸造投资者的自信心衡量规范 利润 销售收入 选择方案价值 投资资本报答 净现值 关键胜利要素 集中于业绩 营造创业环境 探求/特许的位置员工 业务维持者 建立业务者 赢家和梦想者 才干 完好的才干根底 经过购买或本人 才干要求能够不非常 开展需求的才干 清楚鼓励理念 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为/详细任务为主.MCI平衡开展3个增长层面，实现了远高于竞争对手的收入增长层面1：传统本地和长途运营效力层面2：从合资企业收买公司，建立新业务，如数

6、据通讯、局域网。被收买 的公司包括MCI通讯公司，Embattle participators S.A. CompuServe, ANS通讯公司，Brooks Fiber properties层面3：MCI国际公司-经过合资进入国际市场包括Echo Star communication和Telephonic de Espana)结果 MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年相比添加了140.5% 1999年前半年销售额比1998年同期添加266% 相反，竞争对手的增长却很有限AT&T销售额增长了3.7%Sprint：7.7%SBC通讯公司：15.8%.企业为防止以下六种不安

7、康之层面1、中心业务遭到严重要挟或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑2、以中心业务为代价，过分强调增长3、过分注重中心业务，而没有新业务4、初始缺乏中心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务6、营建下一代业务，但并未开展层面3的新业务来确保长期开展.平衡开展三个层面的关键议题层面1： 中心业务能否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？ 在以后的几年中能否存在强大的业绩导向来驱动利润的添加？ 公司的本钱构造与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？ 运营业绩能否稳定？ 市场份额能否稳定/增长？ 公司面对可改动产业构造的新竞争者、新技术或新法规时，能

8、否仍 能坚持住本人的市场位置？层面2：有哪些新业务可以产生与中心业务一样的经济价值？ 新业务在市场上能否具有分量？ 公司在作本质性投资来加速新业务增长时有困难吗？ 在这些新业务中投资者的自信心能否在不断添加？ 新业务可以把创业人才吸引到企业内来吗？层面3： 指点层能否花足够的时间去思索增长时机和产业演化？ 公司能否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择 组合？ 这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年 前相比呢？ 公司能否正在开发有吸引力的方法来将这些时机变成新业务？ 这些想法能否曾经从初始步骤变得真实可行？.麦肯锡关于增长的三个层面的主要观念3、可继续开展要求有

9、一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、 短三个时间层面的业务、人才和业绩进展系统管理。1、一个宏伟的远景目的和有效结合长、中、短三个时间层面的开展 战略规划，是企业增长的关键2、要胜利启动增长，企业必需： 2.1 获得增长的资历 2.2 构成增长的决心 2.3 建立独特的才干平台，获得增长的动力.争取增长的资历原那么描画影响优良的营运业绩 力图成为市场领 使管理者能指点，并 低本钱消费企业 在财务上支持增长举措 措为建立增长的根底提供必要的业绩规范战略性资产剥离 铸造投资者的自信心剥离对企业未来无关紧要的业务使投资者确信增长举措是好的投资为新的增长发明指点者和财务才干确保足够的资金以实现增

10、长.优良的营运业绩：诺基亚，199096 采取猛烈的营运合理化方案，提高效率封锁工厂、裁员和降低营运资金 外包零件消费外包产品研讨与开发1991 1992 1993 1994 199535251550-5投资报答率%.诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道1986年时有多元化的 业务，但没有盈利 1996年出卖电视业务199395年出卖公用事业业务1988年出卖鞋类业务1996年出卖电缆业务1990年出卖手巾纸业务1991年出卖化工业务1991年出卖电器业务到1996年成为全球电信业的指点力量在14个国家有消费基地在45个国家有员工，在120个国家销售产品从 变为非电信业务的销售额占总销售额的比例

11、从70%下降到30%电信业务的销售额从20亿芬兰马克增至258亿芬兰马克.作出增长的决心获得高层主管的承诺提出更高的目的去除组织构造中的妨碍 一致指点层的认识 关键管理人员要符合任务要求 树立远大的目的是表示决心的有利方法 推发动工采用新思想 企业活动和投入要有重点 确保企业文化、个人偏见、管理系统和鼓励机制不会对启动增长产生负面影响.诺基亚经过年报宣布增长的雄心1991年年报 诺基亚是欧洲技术集团1992年年报 诺基亚是国际电器及电器技术集团1993年年报 诺基亚是国际电信及电器集团1994年年报 诺基亚是领先的国际电信公司.吉列重新定义市场，从而发现新的增长时机60%的刀片和剃须刀市场20

12、%男性修饰品市场5%个人日用护理消费品的市场刀片及剃须刀 刀片及剃须刀 妇女修饰品 剃须膏 妇女除体毛及修 防臭剂/防汗剂 饰用品 须后水 洗发/护理用品 口腔护理 .增长的七个自在度3724561步入新的竞争领域行业构造的改良新的领域新的运货方式新的产品及效力 新顾客针对现有顾客的现有产品我们应如何做.建立才干平台，获得增长的动力 获得胜利增长的企业往往需求组合所需的才干，以良好的形状战胜竞争对手-它们还能迅速判别在已有的才干中哪些是新的才干平台所需求的-它们用真实的、一步一步的获取尚没有的才干，以充实才干平台 胜利的企业的才干平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原

13、有根底上进展充实，以构成竞争者难以模拟的才干.继续增长是一个才干的吐旧纳新、使业务阶梯式的演进的过程酝酿增长方案 检验业务模型 复制已 证明 获取赢利寻觅并获取未来增长的方案检验业务理念的商业可行性经过创建业务措施，实现增长潜力各步骤 抓主机遇 建立新才干 为下一步建立新方案经过释放积累增长，将增大潜力最大化，并作好滑坡业务的管理优势 将远大目的和最初的步骤联络起来 建立可以管理的进一步措 施 鼓励创业行为 使才干组合更为明晰 建立新才干和稳定的位置 按次序扩展“视野 管理风险，添加资本效率.实现增长应具备的才干购并与合并 融资、风险管理和成交才干 规章管理 资产运用效率 品牌 网络 根底设备

14、 信息 知识产权 执照 政府关系 互补关系营运才干实现增长的才干才干平台特殊资产特殊关系.增长阶梯动态每一步必需： 抓住机遇 建立实力 为未来创建新的选择方案远大目的现有的实力新的实力所需的未来实力详细业务才干，开展才干，特殊资产，特殊关系.迪斯尼的开展就是一不断开展其台阶组合的画面1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990动画动画人物授权音乐出版书籍出版迪斯尼商店直接邮购好莱坞唱片超级图书开展软件ESPN商店顾客产品动画电影现场电影电视节目试金石电影家庭录象好莱坞电影Miramax电影文娱迪斯尼频道KCAL-TVABC TV广播网广播电视迪斯尼乐园沃特迪斯

15、尼世界EPC-OT东京迪斯尼乐园欧洲迪斯尼乐园动物世界迪斯尼乐园的美洲主题公园迪斯尼/米高梅摄影棚曲球棍生活剧场棒球生活文娱旅游及度假区的开展迪斯尼协会度假遨游道路度假、旅游及房地产的开展新的阶梯才意味着生存，迪斯尼的开展阅历就是最好的印证。在这里，一个开展阶梯总是蕴涵着下一个开展阶梯，这种组合不断开展，从动画、电影，到商品谋划、主题公园；从旅馆、度假村到房地产的开发。.耐久的增长也要求新旧产品间顺畅的衔接转换产品市场层面1驱动中心增长层面2建立新兴增长动力的动势层面3获取未来增长方案 经过建立品牌促进 手机销售 使产品系列延伸， 例如“象Swatch一样 的手机 向公共电讯营运商 扩展固定和

16、挪动网络 的销售 进一步向斯堪的纳 维亚半岛以及西欧 部分地域浸透 经过开发新功能以 及 附件，例如 外壳不同尺寸的电 池等来扩展产品开 发 博得私人电讯营运 商作为新的客户 推出第一代无线产 品例如Nokia9000 集、电 子邮件和上网功能 于一身 经过更强大的分销 网络，提高在亚太、 美国和其他欧盟国 家的定位 建立研发联盟，以进 行无线数据传输和终 端技术的产品开发 为电信市场的完全开 放以及进入其他市场 作预备条件诺基亚举例.麦肯锡关于增长的三个层面的主要观念1、一个宏伟的远景目的和有效结合长、中、短三个时间层面的开展 战略规划，是企业增长的关键 3、可继续开展要求有一种独特的企业文

17、化，用不同的方式对长、中短三个时间层面的业务、人才和业绩进展系统管理2、要胜利启动增长，企业必需： 2.1 获得增长的资历 2.2 构成增长的决心 2.3 建立独特的才干平台，获得增长的动力.博得耐久的增长必需构成新的企业文化与系统 要实现耐久增长必需把创业作为企业的行为，在企业内部 鼓励和培育增长的文化，建立小型企业所具有的创新、创 业精神 还有对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式，包括系 统化的、各有所别的人力资源与业绩管理方式. 不同开展层面的系统化的业务管理方式 人才管理业绩管理业务方案 人才类型 人才管理战略 方案各有偏重 内容 业绩 衡量规范 营运人才 根据短期业绩 给予合理奖

18、罚 维护、延伸和 提高现有业务 的利润 年营运方案 短期财务业绩 和现金流量 利润，本钱， 消费率 创业人才 给予自我管 理，行动的 自在；给予 创业的时机 投资建立新 业务 创业战略 增长和资金 利用率 销售增长， 市场分额， 新客户等 预见未来的 人才 给予荣誉， 位置以及事 业开展时机 判别未来的 时机选择 投资决议 报答量和成 功率 时机评价， 工程各阶段 设定的目的 等第一层面 第二层面 第三层面.议题 三个增长层面对中国企业的启示.虽然总体市场不够成熟，不少中国企业正在为继续开展做出宏大努力 企业 中心业务 实施的远景战略海尔 电冰箱/冰柜 进入电脑消费和生物技术 业，以使业务多元

19、化 成立数学科技开展公司 空调机 与北京航空大学成立软 件公司 彩电 投资九千万购得80%青 岛第三制药厂的一切权春兰 空调 投资汽车业使之成为第二 大支柱产业 彩电 建立国际程度的年产发动 机100万台，摩托车 100万辆的消费基地 投资7000万元建成国家技术 中心以改良制造技术和质量 厦华 彩电 投资2亿元进入电信业务康佳 彩电 成为国际一流多元化集团， 开展挪动通讯，使之成为第 二大中心业务 ?这些企业能否胜利的实现鸿图伟略呢？.海尔增长的三个层面层面一层面二层面三 电冰箱主业-强大品牌，市 场占有率第一-利润良好，尽 管利润近年有 下滑所 更全面的家 电产品，如-空调-洗衣机 信息家

20、电 生物制药 技术目的胜利的实现多元化，国际开展过去近十年每年50%以上销售额增长，成为中国最受人推崇的公司之一.海南航空也在作出这样的努力从几千万资本起家，开展成为中国八大航空公司之一，其约8%的净利润率在国际航空企业中亦名列前茅。层面一 几个地域海 口、宁波为 主的点到点航 线 旅游业层面二 公务机 支线“毛细 血 管网络层面三 国际网络目的成为世界领先的航空公司，成为中国三大航空公司之一.中国企业在寻求增长和开展过程中，面临一系列的战略选择和困惑，往往可继续性不强四大问题 1、搞好主业还是 寻求多元化？2、增长与利润是 否有矛盾？哪 个更重要？3、赶超世界先进 趋势还是满足 现有国内需求

21、？4、宏观经济方式 不景气，总需求 增长缓慢，何谈 开展机遇？迄今为止的阅历与教训 不少企业盲目开展多元化，失败例子很多如著名的巨人集团 过分追求规模与量的扩张，而忽视利润与 价值发明，在许多行业呵斥恶性竞争、重 复投资、市场高度不规范 技术创新实际上认识很多，实际胜利还不 多。不少企业仍缺乏真正的创新才干，同 时也有不少企业觉得国内需求本身就与先 进技术开展有脱节 98年以来的整体宏观经济环境使不少企业 放弃了或至少延缓了本来宏伟的开展目的 尤其是第二、三层面业务的开辟，企业缺 乏本身寻觅新的经济增长点，启动市场的 才干.可继续性开展对中国企业的第一个启示-突出中心业务，为营造今后的主业而实

22、施元化 首先必需明确中心技艺与中心业务，可以有几个，但总体上宜少不 宜多，经过节支、增收与技术创新，来发明最大的价值，获得开展 的权益 同时必需清楚的认识到，任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐 步下降的过程，因此必需及时思索多元化；但多元化不是为了今天 的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。多元化是为了不断寻觅 并开展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的中心业务， 也就是说，中心业务是动态的概念，应该不断调整，它永远是企业 的中心义务和最主要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联 系的 中国企业管理者因此必需同时具备今天和未来假设干年的目光，而不 是局限于短期思索，争上工程，扩展短期

23、规模与知名度。 .第二个启示-企业开展必需有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与协作并行 首先是第一层面的业务必需能产生足够利润以支持其他层面， 第一层面的业务的开展必需基于添加盈利才干的根底。在中 国特殊的环境中，这在相当程度上意味着改善行业整体行为 积极促使行业构造调整，而不是依托恶性循环的不良竞争 第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目的，但也 必需充分认识今后盈利的能够性，确保净现值最大化。既要 有远见敢于投资，又必需确保投资的总效益，必要时思索适 当的投资组合，减少风险，增大效益 比较远的第三层面的业务那么应以少量投资，增大选择的能够性 与灵敏性为主。可以多做一些根底任务，思索与行

24、业内外企业 的多种方式的广泛协作，既躲避风险，也有利于促发市场朝某 一有利方向开展.第三个启示-中国企业应着力于满足现有国内需求，同时经过创新适当超前，塑造市场 企业首先要能作到至少在某几个领域能比其他一切竞争对手都能满足 现有需求。这也是获得开展的资历的重要要素 在中国现实条件下，加强主业运营以获得增长的资历，与启动增长可 以同步，不一定要分先后。优秀的中国企业应该思索如何主导市场， 塑造顾客需求，开掘潜在的需求。在许多行业，中国顾客通常需求特 征细分不明显区别，无从取舍者数量不小，有效的塑造这些需求，既 可产生第二层面业务的点子，也能在第一层面业务上加强顾客忠实度 技术创新就是开辟新产品新

25、业务的重要途径，必需与适当超前的塑造 发掘顾客潜在需求结合起来，注重产业化与市场化。创新的第一个问 题应该是“我们将给用户带来怎样的额外价值？，而不是“我们新产品 的目的如何如何如何先进？具备可以给用户带来实践的宏大额外价值 的技术创新才干开创新的业务与新的经济增长点。.第四个启示-中国企业应学会在不景气中寻求开展机遇 许多中国企业在一段时间内的超高速的开展往往得助于有利于其开展的 宏观 大环境甚或某些特殊政策。但是，在竞争日益猛烈及不可防止的经济增长放缓的背景下，不少企业顺应才干不强，持 续性增长才干不强 学会在不景气中寻觅时机是关键，通常至少有几类开展时机 -加大市场投资，利用其他企业松缓

26、下滑时机，迅速获得更大的市场主 导权，使市场占有率获得腾跃式增长如九十年代初美国康柏等 -利用行业不景气的现实，加速行业构造调整重组如民航、化工等 -加速开展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业务，构成良性循 环如在美国大萧条时期成立的GE金融事业部，中国的信贷消费，与乡村市场的启动等 -剥离部分业务，敢于有所不为，获得开展资金。如韩国大宇、泰国Samart) 在不景气下生长开展的企业必将具有独特竞争力，并构成耐久开展的才干与动力.今天引见的内容1、远景目的2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示3、业务单元战略与业务方案 所需思索的关键议题 战略与业务制定的详细内容4、财务模型和

27、财务目的设定.制定业务单元战略所需思索的三个关键议题何处竞争如何竞争何时竞争需求回答的三个维度的问题.第一维度：何处竞争客户产品垂直一体化程度渠道地域市场?何处竞争.第二维度：如何竞争如何竞争客户竞争者行业价值链内外部的参与者? 价值定位 易于接受变革 上下游竞争的程度 一体化程度 竞争对手的位置 本人的竞争优势.第三维度：何时竞争何时竞争行业内胜利因素的艰苦变化行业的非均衡不存在构造性的优势 市场进入/退出时间 执行投资和运营工程 决议能否改动竞争的 根底或革新的根底 以不断的变化来追求 一系列暂时性的优势重要性要素何时竞争.某网络公司实例-产品：书籍、玩具 和医药产品-地域：全球-渠道：因

28、特网到客户-垂直一体化：经过战 略联盟来实现何处竞争如何竞争何时竞争-以书籍为起 点，然后进 入其他领域 -以美国市场 为起点，迅 速扩张至全 球 -客户获取：低本钱、种类全 和送货及时-竞争对策：虽具有先行者优 势，但主要需防备以传统企 业为后盾的大型新兴企业-行业价值链：有效的管理主 要零售商的供应-内外部的参与者：开创人信 心十足.今天引见的内容1、远景目的2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示3、业务单元战略与业务方案 所需思索的关键议题 战略与业务方案制定的详细内容4、财务模型和财务目的设定.业务单元业务方案的主要内容主要内容1、业务单元开展宏图及五年战略目的2、宏观经济

29、环境及行业开展分析及对单元 影响的评价 今后五年内国内、外宏观经济环境开展变化趋势 今后五年内行业的开展展望-产品开展趋势-主要法规及运营环境变化 宏观经济和行业开展将本单元呵斥的影响-发明的主要时机-呵斥的主要要挟3、单元现状分析 本单元近年业绩及开展趋势 本单元主要竞争优势及弱点4、业务单元面临的主要竞争对手分析国内外竞 争者 竞争对手近几年业绩分析和本单元比较 竞争对手能够在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本单元的潜在要挟以下我们将经过举例，对战略与业务方案的部分内容加以解释和阐明这些例子来自不同的行业，有些是实例，有些仅作为表示，演示的数据并不准确此部分演示内容不宜作为对任何行业

30、做分析和评价的根据，特此阐明5、业务单元五年战略方案 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 -地理市场 -产品定位 -业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 -市场扩张 -新客户、渠道的建立6、业务单元五年运营及财务目的预测 主要增长点预测 总销售额 市场分额 投资资本报答ROIC7、配合业务单元战略的主要资源需求预测 资本投资 人才8、和前一年战略规划的差别及总结.业务单元开展宏图及五年战略目的总收入达73亿元年递增率=？%？亿人民币业务处于国内第二位国内第几国际第几7000名员工？业务的主要市场；地域A、B各市场占总业务额的X%市场分布：地域AE地域A：占业务额X%地域B：占业务额Y

31、% 地域D：XX%地域C；占业务额Z% 地域E：YY% 业务范围：彩电开辟业务范围至其他业务如：手机？需求很强的集团组织来配合未来增长2005年如今使命与远景成为未来的索尼.市场规模分析关键增长要素 随经济增长的数据通讯需求添加-快速添加的用户数-每用户通讯量的剧增 对宽带数据通讯的需求添加 互联网用量迅猛增加 多媒体信息量添加 目前数据通讯浸透率很低，有宏大开展潜力 目前价钱比世界水平高很多，而价钱的迅速降低将抵消部分增长中国数据通讯市场亿人民币230增值效力网络联接230-240104306701998 2002 200590520200870年递增率 19982002 2002-2005

32、22%18%保守的估计增长比目前美国和欧洲市场稍低30%-40%增值效力 网络管理 系统整合 数据中心外 包网络衔接 租用专线 X.25 桢中继 ATMIP VPN虚拟专网.行业的未来市场开展趋势 一级、二级城市市场在2004年开场逐渐趋于饱和 三级，特别是四级城市将是2004年以后市场增长的主要驱动要素50403020100 1998 99 2000 2001 2002 2003 2004 年份1A级，超大城市1B级，特大城市2级，大城市3级，中等城市4级，小城市 乡村地域普及率百分比市场总体年增长率% 57 40 35 23 15 12 10 10 10 9 9 .本公司的竞争优势及弱点国

33、内业务国际业务数据效力业务其他业务主要优势 主要弱点/局限 我们在每一个业务市场有什么关键的技艺？有什么胜利要素？ 哪些是我们的弱点/主要局限？.公司无形资产情况分析公司目前无形资产情况 缺乏独特的专业知识 吸引了一部分高素质的员工，但在旧的不完善的体制下不能发扬其作用 与政府机构有着良好协作关系 与部分客户和供应商有协作关系 强劲的品牌知识举例 报告、手册、数据库 技术 管理方面 日常运营方面 公司文化 公司士气 零售技艺 买卖技艺等 与政府 与行业组织 与媒体 与供应商、销售商 与客户 知名度 社会影响 品牌 产品信誉 效力信誉 细那么分类信息、阅历软流程精神上职业技艺与非商业实体与商业实

34、体公司声誉产品笼统商誉关系人员.行业竞争分析联通 已建成干线光缆1.4万公里，覆盖全国30多个主要城市 正在建3条国际出入信道 将可提供包括数据通讯IP，长途，移动通讯及互联网等一体化的通讯效力国际通讯公司 香港电信，和记黄埔，AT&T：租用线路；主要为跨国公司提供数据通讯主要是网络增值效力吉通 已在全国建立金桥卫星小站100个，覆盖了30个省市的大中城市 拨号上网用户数百万 3条国际出入信道 提供卫星通讯，Internet接入，增值效力， Intranet/Extranet工程、 IP相关效力 等业务 中国广播电影电视局 全国广播电视网25万公里，其中干线光缆5万公里；覆盖全国50%面积，7

35、0%的城市 将实施“中国高速互联网络示范工程在一年半的时间在全国构造一个宽带数据传输网 主要针对家庭用户中国电信.业务开展的市场选择 业务一 业务二 业务三100%=XX亿 XX亿 100%=XX XX 100%=XX XX -% -% -% -% -% -%DDD地区A 地区B地区C2000 2005 2000 2005 2000 2005地域A地域B地域C地域D地域E地域F地域G地域A地域B地域C地域D地域E地域F地域G明确各业务今后五年应在哪些市场竞争.业务的客户分析 各客户群主要驱动要素 金融机构的数据需求最大，联接率最高，并将继续要求更高的带宽 跨国公司希望以其在美国和欧洲类似的衔接

36、方案进展国际衔接驱动了较大的增长 中小型企业和国有企业数据通讯需求较低，但会逐渐添加 IT公司的规模差别很大，但对数据通讯需求相对较大用户群数据通讯消费分布百分比100%= 230 870亿人民币 111213121415政府用户、大型国企中小型企业IT公司*跨国公司金融机构1998 2005.未来的业务选择未来成为战略支柱业务的潜力？A类产品/业务/客户 增长型业务，通常是行业内的新兴业务B类产品/业务/客户 获利率高但增长前景有限或不明的业务，在必要投资时需谨慎C类产品/业务/客户 业务目前赢利但无开展潜力，须从中榨取现金 业务不赢利*但有一定开展潜力，给其时机改动为盈，但须进展严厉的改动

37、管理D类产品/业务/客户业务已无望翻身，亦无增长能够通常都亏损现有业务.未来的战略举措业务多元化市场扩张建立联盟战略开展方向 缘由 详细步骤 风险程度 现有业务的开展 趋势趋缓 现有业务的竞争 日益猛烈、利润 逐渐降低 经过建立联盟开 拓新业务 经过联盟加强竞争 实力资金、技术、 设备等 现有市场的业务潜 力有限 新的市场逐渐开展 成熟 具备进入新的市场， 把握市场机遇的才干 审视有吸引力的 新产品 分析新产品的重 要胜利要素 结合现有资源为 新产品效力 寻求协作同伴 明确协作领域及 协作条件 建立业务 分析详细潜力的 新市场 分析进入该市场 的必要条件及胜利 要素 进入市场高低二分之一四分之

38、三二分之一.业务单元五年运营及财务预测目的总销售额亿元销售额的增长驱动要素 业务1以X%的速度添加 开辟新市场A，B2000 2001 2002 2003 3004 20059601，1041，2701，4601，6791931CAGR=15%主要业务的市场分额预测业务1% 75 80 2000 2005业务2% 10402000 2005业务3%20 352000 2005.与前一年战略目的的比较战略目的 1999 2000 目的变化的主要要素 总销售额的 年增长率 业务1销售额 的年增长率 业务2销售额 的年增长率 扩展业务2的市场 XX15%20%25%将业务推行到地域A、BXX12%1

39、0%25%将业务推行到地域A、BCXX主要业务增长速度减缓，市场竞争加剧市场需求的增长速度减缓，同时市场竞争加剧-C市场逐渐成熟XX.今天引见的内容1、远景目的2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示3、业务单元战略与业务方案4、财务模型和财务目的设定 .经过建立财务模型分析未来的营运及财务情况关键输入 运营业务的历史数据 -业务的地理分布 -业务的市场分额 -用户细分 -价钱战略等 财务历史数据 -损益表 -资产负债表等 不同的情景假设例如；战略选择 1，战略选择2 根本假设 -利率 -税率 -通货膨胀率等关键输出 不同情景下的财务预测 -总销售额 -利润 -自在现金流 -ROIC

40、 -净现值等 不同情景下的业务预测 -各业务的市场分额 -用户数量等关键在于每个利润中心都要有本人的财务报表，哪些业务单元/部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资产构造来决议.业务模型将显示各情况下的财务预测战略选择1 净收入 亿元 净利润 亿元 自在现 流金战略选择2 净收入 亿元 净利润 亿元 自在现 金流154-252000年 2005年 年递增率%841621153-21781417414032贴现终值为53亿394636贴现终值为48亿.并预测各情况下的业务情况战略选择1 A业务市场分额%战略选择2 17 40 2000 2005年增长率=18%1427年增长率=14%2000 2005.业务模型的结果将协助确定最终的战略选择及主要财务目的，并为公司价值评价奠定根底财务目的营运目的 净收入 EBITA 净利润 自在现金流 XX A业务的市场 分额 XXX战略选择22005年 年递增率% 84亿 44亿 16亿 21亿 XX 40% XX 41 40 32 - XX 18 XX 战略选择2005年 年底增量率%78亿40亿14亿17亿XX27%XX394636-XX14XX战略