第三章 管理决策ppt课件

1、管理学主讲 河南财专 肖培耻Email:haczxpc126 Blog:xiaopeichi.blog.163 M phone:38488106.第三章 管理决策 决策是管理者从事管理任务的根底，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需求管理者予以处理。 在实践管理任务中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的实际与方法是提高管理效率与效益的根底。.Decisions in the Management Functions.第一节 决策与决策实际一、决策的定义组织或个人为了实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。管理者识别并处理问题以及利用

2、时机的过程。主体：管理者多步骤构成的过程目的：处理问题或利用时机.二、决策的有效性规范 SMART 准那么SpecificMeasurableAchievableResult-orintedTime-bounded.三、决策的特点整体性目的性可行性选择性称心性过程性动态性.四、决策的原那么 到达最优原那么 ，必需：容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此制定一切能够的方案 准确预期到每个方案在未来的执行结果 但在现实中，上述这些条件往往得不到满足 ：决策者很难搜集到反映这一切情况的信息 对于搜集到的有限信息，决策者的利用才干也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案

3、决策时所预测的未来情况能够与实践的未来情况有出入决策事关任务目的能否实现乃至组织的生存与开展。信息是决策的根据.Assumptions Of RationalityRationalDecisionMakingProblem isclear andunambiguousSingle, well-defined goalis to be achievedAll alternativesand consequencesare knownPreferencesare clearPreferencesare constantand stableNo time or costconstraints exi

4、stFinal choicewill maximizepayoff. 决策遵照的是称心原那么，而不是最优原那么。西蒙.五、决策的根据适量的信息本钱收益分析“科学的决策 = 90%的信息 + 10%的判别 .What Is Intuition?Decisions basedon experienceDecisions basedon feelings andemotionsDecisions basedon ethical valuesor cultureDecisions basedon subconsciousdataDecisions basedon skills,knowledge,or

5、 trainingIntuitionAffect-initiateddecisionsExperienced-based decisionsValues orethics-baseddecisionsSubconsciousmentalprocessingCognitive-baseddecisions.六、决策实际1.古典决策实际规范决策实际1950年以前盛行基于经济人假设最优决策原那么完全理性目的：为组织获取最大的经济利益忽略非经济要素的作用.七、决策实际2.行为决策实际始于1950年代称心性原那么有限理性强调非经济要素个人行为表现，如态度、情感、阅历和动机等把决策视为一种文化景象.八、决

6、策的类型按决策的重要程度： 战略决策、战术决策、业务决策按能否具有反复性： 程序化决策、非程序化决策按决策的主体： 个体决策、群体决策按决策的性质 确定型、风险型、不确定型.1、按决策的重要程度战略决策高层管理者(what 、why)做什么？根本性组织的效益与开展，较长时间战术决策中层管理者(Who 、 when where 、how、 how much如何做？执行性组织的效率与生存，较短时间业务决策基层管理者.2、按决策的反复程度程序化决策：反复出现的、日常的例行事务 如管理者遇到的物资订货、日常技术管理 、产质量量、顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。非程序化决策：一次性的、

7、新出现的、偶尔发生的 如：新产品开发、组织机构与调整、企业合并与分立等。.案例：只需有能够，管理决策都应该程序化 一家销售额达几十亿美圆的公司，在遍及美国的40多家工厂中都设有一个主计员总会计师，每位主计员有36个监视员向他汇报，并管理2550个职员。他估计那些主计员能挣多少钱？假设他知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美圆时，他会诧异吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已胜利地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能服从指点。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它通知每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如

8、何处置。假设问题和处置问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指点他该怎样做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指点其他工厂能够会遇到同样问题的主计员，这是缺乏为奇的。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定一切的非程序化会计决策。 当这些问题变为反复性问题时，他们就制定规范作业程序并发给一切工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣获得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有阅历人员的情况下，就可以获得一致的、胜任的决策。否那么那些人的年薪要付65000美圆或更多。.3、从决策的主体来看群体决策：优点： 更多的知识、阅历， 群体对个体的助长作用，更易

9、被接受执行。缺陷：倾向于折衷、决策缓慢、责权分别。问题：能够 个人控制、小群体认识凝聚力过高 个体决策：优点：速度快、发明性好。 缺陷：决策质量不高、可执行性差。 .普通，在需求对问题迅速作出反响时，个人决策是有效的；而在有关企业开展艰苦问题的决策上往往不太急迫，群体决策更优越。 关于决策群体的大小，普通以为57人为宜奇数，这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。 .4、按决策的可靠程度确定型决策风险型决策不确定型决策是指各种可行方案的条件都是知的，并能较准确的预测它们各自的结果，易于分析、比较和抉择的决策是指各种可行方案的条件大部分是知的，但每个方案的执行都能够出

10、现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只需按概率来确定，决策存在着风险。是指每个方案的执行都能够出现不同的结果，但是各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的阅历、觉得和估计作出的决策。 .第二节决策过程1.识别时机或诊断问题2.明确目的3.拟定备选方案4.评价备选方案5.作出决议6.选择实施战略7.监视和评价挑选方案.1.诊断问题认识和分析问题认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是由于问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。困难是由于真正的问题经常为众多的表象所掩盖，需求我们进展深化的分析，才干找到真正的问题。.确定决策目的决策是为理处理问题，在所要处理的问

11、题明确以后，还要指出这个问题能不能处理。有时由于客观环境条件的限制，管理者虽然知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此终了。假设问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是可以加以处理的，那么要确定该当处理到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目的。.例如怎样才干学好管理？怎样才干成为一名合格的管理者？本学期管理学课程要获得90分以上该怎样办？我该读些什么书？怎样才干实现年利润在现有根底上翻一番。.决策目的是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目的不同，所可采用的决策方案也会大不一样。目的确实定原那么：经过调查和研讨，掌握系统准确的统计数据和

12、现实，确定最高目的。根据对组织总目的及各种目的的综合平衡，确定最低目的。结合组织的价值准那么和决策者的价值观确定最终目的。.拟定可供选择的行动方案方案拟订原那么要紧紧围绕着所要处理的问题和决策目的根据曾经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发扬积极性、发明性和丰富的想象力.分析评价各行动方案首先要建立一套有助于指点和检验判别正确性的决策准那么；按决策准那么对各个方案进展评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。.选择称心方案【思索题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？ 在抉择时要留意：不要一味追求最正确方案在最终选择时，应允

13、许不作任何选择。任何方案均有风险决策：在理性分析根底上根据直觉作出最 终选择。.该“议时，不要独裁独断该“断时，不要优柔寡断.6.执行方案制定相应的详细措施，保证方案的正确执行确保各项内容为参与决策的人所充分了解和接受运用MBO把决策目的层层分解，落实到每个执行单位和个人建立重要的报告制度，以便随时了解方案进展情况及时调整行动。.7. 评价效果纠偏调适.The Decision-Making Process ProblemIdentification“My salespeopleneed new computersIdentification of Decision CriteriaPrice

14、WeightWarrantyScreen typeReliabilityScreen sizeAllocation ofWeights to CriteriaReliability 10Screen size 8Warranty 5Weight 5Price 4Screen type 3Development of AlternativesAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaImplementationof an AlternativeGatewayEvaluationof DecisionEffectivenessAnalysis ofAlt

15、ernativesAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaSelection of anAlternativeAcerCompaqGateway HPMicromediaNECSonyToshiba.环境环境的特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反响方式影响着组织的活动选择组织本身的要素组织文化信息化建立组织对环境的应变方式决策问题的性质问题的紧迫性问题的重要性决策主体的要素决策者对风险的态度个人才干个人价值观过去的决策决策群体的关系融洽程度第三节决策的影响要素美国学者威廉:1.时间敏感型决策:那些必需立刻迅速作出的决策2.知识敏感型决策:对时间要

16、求不高，而对质量要求较高的决策。如:组织中大部分的战略决策风险厌恶性风险中立性风险偏好性时间敏感型决策知识敏感型决策.环境环境的特点影响着组织的活动选择急剧变化VS稳定环境竞争性VS垄断其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响.组织文化组织文化制约着包括决策者在内的一切组织成员的思想和行为，组织文化通常是由组织兴办者所建立并在组织多年运转中逐渐成型和稳定下来的。组织特定的思想和方式一旦构成，就会剧烈地限制着人们对行动方案的选择及其进展选择的方式。新官上任三把火组织文化经过对人们对变化、变革的态度而对决策起影响和限制造用 偏向保守、复古、维持VS开辟、创新、进取气氛对组织文化和组织外部环境的变革

17、应列为组织决策的一项重要内容，.过去的决策组织中非零起点的决策都会遭到到以往决策的影响企业高层指点人的更替是组织推行艰苦战略变革的前奏. 一个农民从洪水中 救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。 事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，由于孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，由于妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。 我听了人们的议论，也感到疑惑难决：假设只能救活一人，终究应该救妻子呢，还是救孩子？ 于是我去访问那个农民，问他当时是怎样想的。 他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我前往时，孩子曾经被洪水冲走了。 归途上，我琢磨着农民的话，对本

18、人说：所谓人生的抉择不少便是如此。抉 择.第四节决策的方法一、定性决策方法一集体决策方法头脑风暴法A. F. Osborn对他人的建议不作任何评价建议越多越好鼓励独立思索补充和完善已有建议名义小组技术德尔菲技术.一、定性决策方法二有关活动方向的决策方法1.SWOT分析法1.运营单位组合分析法波士顿矩阵2.政策指点矩阵. O TSW增长型改动型防御性多元化.1.运营单位组合分析法 波士顿矩阵或BCG矩阵相对竞争位置或相对市场份额表达在企业的市场占有率上，可以给企业带来较多的现金流量。业务增长率或市场增长率。它有利于市场占有率的扩展；它决议着投资时机的大小明星 幼童金牛瘦狗业 务 增 长 率相 对

19、 竞 争 地 位清算放弃转变高低高低.BCG分析模型Stars Question marks ?Cash cow Dogs65432178市场增长率%2010010 x 1.0 x 0.1x相对市场占有率的对数Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest/Divest2022/7/1542Divest/ Harvest.2.政策指点矩阵由荷兰皇家壳牌公司创建/GE矩阵从市场前景和相对竞争才干两个角度来分析各个运营单位的现状和特征。市场前景取决于赢利才干、市场增长率、市场质量和法规限制。分为吸引力强、中等、弱三种。相对竞争力取决于运营单在市上的位置、消费才干、产品研讨和开发。

20、分为强、中、弱三种147258369经 营 单 位 的 竞 争 能 力市 场 前 景强强弱中弱中.二、定量决策方法一确定型决策方法1.线性规划确定影响目的大小的变量列出目的函数方程找出实现目的的约束条件求出最优解. 例1 某企业消费两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表1所示。假设市场情况良好，企业消费出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?这是一个典型的线性规划问题 桌子 椅子 工序可利用时间（小时） 在制造工序上的时间（小时） 2448在装配工序上的时间（小时）4260单位产品利润（元） 86. 解：第一步，确定影响目的大小的变量。在本例中，目的

21、 是利润，影响利润的变量是桌子数量X1和椅子数量X2。 第二步，列出目的函数方程：8X1+6X2。 第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超越该道工序的可利用时间，即 制造工序：2X1十4X248 装配工序：4X1十2X260 除此之外，还有两个约束条件，即非负约束： X10 X2O第四步，求出最优解最优产品组合。经过图解法，求出上述线性规划问题的解为X112和X26，即消费12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。可获得最大利润为132元。. .一确定型决策方法2.量本利分析盈亏平衡分析法固定本钱变动本钱保本产量平安边沿率. . 作业：某企业消费某产品的总固定本钱为60

22、000元，单位变动本钱为每件1.8元，产品价钱为每件3元。假设某方案带来的产量为l00000件，问该方案能否可取?用 量 本 利 方 法 解 此 题. 代数法是用代数式来表示产量、本钱和利润的关系的方法。 假设P代表单位产品价钱，Q代表产量或销售量，F代表总固定本钱，v代表单 位变动本钱，代表总利润，代表单位产品奉献(CP一V) (单位产品奉献是指多消费一个单位产品给企业带来的利润增量)。 a求保本产量。 企业不盈不亏时，P*QF+v*Q 所以保本产量QF(P一v)Fc b求保目的利润的产量。 设目的利润为，那么P*Q=F十v*Q十 所以保目的利润的产量Q(F十)(P一V) (F十)/C c求

23、利润。 p*Q-F-v*Q d.求平安边沿和平安边沿率。 平安边沿=方案带来的产量一保本产量 平安边沿率平安边沿方案带来的产量 .例：某厂消费一种产品。其总固定本钱为200000元；单位产品变动本钱为10元；产品销价为15元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)假设要实现利润20000元时，其产量应为多少？ 解：1Q=F/P-V Q=200000/15-10=40000件 即当消费量为40000件时，处于盈亏平衡点上。 2Q=200000+20000/15-10=44000件 即当消费量为44000件时，企业可获利20000元。.二、定量决策方法二风险型决策方法决策树法决策点，引

24、出的两条直线叫方案枝自然形状点，引出的两条直线叫概率分枝结果点，期望收益. 例三、某洗衣机厂，根据市场信息以为单缸洗衣机将不受消费者欢迎，双缸洗衣机可以上马，如今有两种方案可供选择：A1：把原消费单缸洗衣机消费线改造扩建为消费双缸机的消费线；A2：保管原消费单缸机的消费线，新建一条消费双缸机的专门消费线。据预测，双缸机销路好的概率估计为0.7,销路不好的概率为0.3。在两种情况下各方案的益损值如下表12.试求最优方案。 . 益损值单位：百万元 解：根据以上资料，可绘出如以下图1所示的决策树： Si AiS1：销路好S1：销路差p1 = 0.7 p2 = 0.3A18030A2100-30. 图

25、1 图中，方格表示决策点，从决策点引出的分支称为方案分支或战略分支，分支数就是能够的方案数，如本例中有两个方案即从方格引出两条方案分支A1、A2 。 圆圈表示形状点，从形状点引出全部形状分支 1A1A2S1: p1=0.7S2: p2=0.3S1: p1=0.7S2: p2=0.38030100-306561 6532. (或概率分支)。在形状分支上标明该形状出现的概率。 三角形表示结果点，旁边的数字表示这一方案在相应形状下的益损值。 在绘制决策树时，对决策点和形状点进展编号，号码就写在方格或圆圈中。对各形状点计算益损值的期望值，写在圆圈的上方。 在本例中： 形状点2： E1 = 0.780

26、+ 0.330 = 65 形状点3： E2 = 0.7100 + 0.3(-30) = 61 因此在形状点2和3的上方分别标上 65 和 61。 计算完从一个决策点引出的一切方案分枝所衔接的形状点的期望值后，按目的要求删去不合要求的方. 案分枝，把保管下来的方案分枝所衔接的形状点上的数字移到决策点上方。本例中，要求期望值较大，因此删去A2分枝图中用卄表示。保管A1分枝，把形状点2上的数字移到决策点的上方。如今决策树已绘完，最优决策方案是 A1 。 由这个例子可以看出，决策树的绘制可分为建树和计算期望值两个步骤。建树时，从左到右依次绘出一切的决策点、方案分枝、形状点、形状分枝、结果点。然后标上相

27、应的概率，按上法从右到左即从结果点开场计算期望值，删除一些分枝就可得到完好的决策树。 . 例5 开采铜矿的决策 某省根据初步勘探，发现一个铜矿，该矿含铜量按估计能够高含量的概率为0.2，中含量的概率为0.3，低含量的概率为0.5。假设断定开采，在高含量的情况下可盈利400万元,中等含量下可盈利100万元,低含量下将亏损160万元.假设不开采,把预备开采的资金用于办工厂将盈利35万元，如今问能否应该开采？ 解：作决策树如图4，其中S1、S2、S3分别表示高、中低含量。 . 12400100-16035开采不开采30S1:p1= 0.2S2:p2= 0.3S3:p3= 0.5图2. 例5 某企业为

28、了扩展某产品的消费，拟建立新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。效力期为10年。 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。效力期为10年。 方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，效力期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好?. 画出该问题的决策树，如图4所示。图4 一个多阶段决策的决策树 . 方案l(结点)的期望收益为0.7X100+0.3X(一

29、20)XlO一300340(万元) 方案2(结点)的期望收益为：(0.7X 40+O.3X 30)X10140230(万元) 至于方案3，由于结点的期望收益465(=95X7200)万元大于结点的期望收益280(40X7)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3(结点)的期望收益为：0.7X40X 3+0.7X465+O.3X 30X10)一1403595(万元) 计算结果阐明，在三种方案中，方案3最好。 需求阐明的是，在上面的计算过程中，我们没有思索货币的时间价值，这是为了使问题简化。但在实践中，多阶段决策通常要思索货币的时间价值。.二、定量决策方法三不确定型决策方法1.小中取大法2.大中

30、取大法3.最小最大懊悔值法.酒窝大道 有两个台湾观光团到日本伊豆半岛旅游，路况很坏，四处都是坑洞。 其中一位导游连声负疚，说路面几乎像麻子一样。 而另一个导游却诗意盎然地对游客说： 诸位先生，我们如今走的这条道路，正是赫赫有名的伊豆诱人酒窝大道。 虽是同样的情况，然而不同的意念，就会产生不同的态度。思想是何等奇妙的事，如何去想，决议权在他。 .第五节 决策的方法 三 不确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，假设管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，那么须采用不确定型决策方法。即决策者是在对未来自然形状完全不能确定的情况下进展的由于决策主要靠决策者的阅历、智慧和风格，便产生了不同的评选规范，因此构成了多种详细的决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大懊悔值法等。 . 例6 某企业计划消费某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路普通和销路差。消费该产品有三种方案：a改良消费线；b新建消费线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表42。