朱跃进-问题分析与决策-ppt课件

1、问题处理与决策Fire Su1志教师：社科院研讨生院、北大经济学院客座教授北京市台资企业协会培训部部长Dell Master Engineer Promotion固定评鉴顾问出版高效经理人八大中心技艺、读三国学管人、未来管理新趋势、生涯赢家、优势指点、企业门诊中心等著作2扁鹊的故事晋文公问扁鹊，还有人医术更好吗？大哥，防患于未然，无人知他会医术二哥，见微知著，提早处置，村人以为会治点小病小痛我见洞补洞，大刀阔斧，所以举世出名3企业也会生病贫血、脑溢血骨质疏松，长骨刺、骨折消化不良、便秘顺应缺乏发育不良、笼统不佳、二等残废面部神经麻木4问题该由谁处理？老板？总经理？主管？员工5案例-该不该准假公

2、司最近预备下周三的周年庆活动企划部小王平常表现不错，这周五他发小结婚，请他协助开婚车，他来请假他赞同他请假，交请假单给经理时，经理说：这段时间大家都很忙，怎样可以请假？他任务干完了，可以帮他人。可是假设他请假了，他人也要请假，怎样办？发生什么问题？如何决策？6问题与决策的定义7问题是什么？问题：当现状与目的、规范或期望发生了差距。 实绩 偏向目的 过去 如今 未来 8问题的种类维持性问题Maintenance Problems：产生不应该的结果。例如：该发生的没发生，或不该发生的发生了处理方式：找出呵斥问题的缘由绩效性问题Achievement Problems：结果应该要更好，或结果应该被超

3、越，或时机没有被把握结果方式：找出影响结果的妨碍或阻力；促进结果的助力9练习A业务员本月销售目的未达成由于连日暴雨，某个机组泡水发生缺点前台跟一位来访人员吵起来了包头地域机场路设备安装进度落后6月10日北京大雨，严重积水达67处因天候问题，航班大面积延误，29次班机取消10全面性的问题处理问题景象缘由对策11问题处理问题发生的缘由Root Cause IRoot Cause IIRoot Cause IIIRoot Cause IV.Root Cause N景象，病症12决策可行的方案：Solution ISolution IISolution IIISolution IV.Solution

4、N决策：从中选择一个方案13影响决策的要素个性习惯关系目的14决策与问题处理的识别15Exercise呵斥石油外溢缘由是什么？我买哪种品牌的电脑呢？我们公司要如何效力好新客户？这十件事中，我们应该先做哪一件？如何增进我们团队成员之间的情感？如何降低本钱，转亏为盈？16问题处理与决策决策有许多方案待选择要买哪种品牌的电脑呢？这十件事中，哪件先做？选哪个女友或男友呢？三个应征者当中该选哪一个？这么多任务时机，该选哪一个呢？问题分析与处理必需先找出某些未知事物如何降低本钱，转亏为盈？呵斥石油外溢的缘由是什么？呵斥癌症的病因是什么？如何才干使我们的产品卖得比竞争对手好？17二者兼有我们公司要如何效力好

5、新客户？如何增进我们团队成员之间的情感？什么才是做好这个工程的最正确途径呢？如何将这个新产品胜利上市？18决策与问题处理的过程决策1.事前预备任务Prework2.确定目的Define Objectives3.建立要求Establish Criteria4.搜集资讯Data Collection5.分析比较方案Analyze Alternatives6.做出决策Make the Decision7.执行及追踪Implement and Monitor 问题处理1.事前预备任务Prework2.问题界定Define Problems3.确定规范Establish Criteria4.产生比较方案

6、Generate Alternatives)5.分析比较方案Analyze Alternatives6.选择处理方案Select the solution7.执行及追踪Implement and Monitor19共同的历程了解真相(Awareness)发散思想(Divergence)收敛分析(convergence)20决策与问题处理可选方案预期结果-目的-规范-未来变化能够后果-风险-效益-价值观21了解真相识别或建立本人面对现有情况的真正目的，我们为什么要处理这个问题？我们为什么要做这个决策？识别和了解利益共享群体stakeholders，以其不同的出发点，将如何描画现有的形状搜集数据以

7、明确彼此的因果关系就所处的情况分解成为后续的行动方案22What We See Is Only But 我们所看到的只是对而不一定是23尊重差别由于每个人都不一样，所以才让这个世界日新月新个人的左脑与右脑的思想就不一样，何况不同的人二种不同的思想是创新的源泉不同的才干、不同的优势，集合起来才干有1+12的综效互补团队的建立来自尊重差别，甚而欣赏差别24左右脑逻辑的线形的符号的笼统的言语的时间的推理的数字的分析的直觉的整体的详细的类推的非言语的非时间的非推理的空间的综合的25分析型思想其中包括比较、对比、评价及选择等步骤。分析各种潜在缘由，去伪存真发现实践问题。以处理修复型问题为主。分析型思想的

8、运用：分析出现问题的缘由权衡风险在系列选择项中挑出最正确答案总结呵斥期望结果与实践结果偏向的缘由26发明性思想 运用想象力制造创意。包括研讨、汇总各种显而易见的观念，发现其中的联络以构成对待事物的新观念。以处理成果型问题时为主。27我们的思想和PSDM 有效地处理问题与决策，需求混合运用分析型思想与发明性思想。最理想的是，可以得心应手地从一种思想风格切换成另一种风格。28系统性问题处理与决策29问题分析处理与决策的程序阶段一：现况评价与分析阶段二：问题理清与缘由分析阶段三：对策拟定与决策分析阶段四：潜在问题分析与再发防止30阶段一：现况评价与分析掌握现况 -运用脑力风暴的方式列出一切有关值得留

9、意的事项，将复杂的事务分解成容易处置的事项设定优先级 -理性地评价相关信息、决议各事项处置的优先级31案例二郭靖是公司的一位员工，入职六年。从业务员干起，不断是销售状元，历经客户经理、大客户经理、前年提升为销售经理提升成为销售经理之后，他每天上班时间延伸，尽力协助本人的部属。努力完成下发的部门业绩目的今年，部门目的刚下发。他以安康理由提出辞职32阶段一：现况评价与分析掌握现况列出所有事项理清所列事项产品获利低X406系列穿品于北区市场未能达成获利目标公司总体获利衰退市场销售价滑落公司内部成本增加人工基本薪资调涨、单位工资率上涨组织调整、工作效率低落材料市场价格波动重新招标、更换新供货商制造费用

10、更新搬运设备、折旧费用增加营销费用行政部门扩充广告支出逐增研发成本设计审查活动增加样本制作数量提升生产效率改善生产线之工作方法重新检讨市场沟通策略传统媒体与新兴网络媒体的评估新成立财务部门工作内容之检讨资金来源、调度、投资组合之避险措施其他.33亲和图法KJ法企业之间消费竞争更为猛烈未来国内市场会被少数长牌所独占市场占有率之竞争猛烈化由于大小公司之结合、产生了市场支配力必需采取对策以应付其它公司之扩展国内需求无法扩展国内需求处于低迷形状需求量急增没有能够消费迈向海外当地化国际间技术交流更加严密东南亚地域渐渐以当地消费为主34阶段一：现况评价与分析设定优先级决议问题的优先次序地思索条件： 紧急性

11、 严重性 继续性35比较矩阵Pair Comparison Matrix评 核 项 目次数比重评核项目ABCDEFGHAACAAFAH414BCDEFGH01CCCCCC725DDDDH414EFGH14FFH414GH27H621合 计28100比 重 指 数3.5736阶段一重点提示现况的评价与分析任务，并不能真正处理任何事项，只是协助我们将一切事项分解、理清、评价、分析，并排定优先级，以确认下阶段的行动现况评价与分析任务可以强化团队成员投入的热忱、掌握充分的时间与适当的时机，使得胜利地处理问题的条件更容易具备现况评价与分析的才干，有助于我们在规划日常任务、强化团队分工、处置复杂事务、落实

12、任务执行、制定任务方向、应变外部变化的环境等方面展现有效的成果37问题理清与缘由分析38阶段二：问题理清与缘由分析检视问题表达问题问题范围尽能够再减少找出能够缘由确仔细正缘由问题与缘由分析常见的错误39阶段二：问题理清与缘由分析 检视问题现状与目的、规范或期望有偏向缘由不明必需找出缘由并采取行动40阶段二：问题理清与缘由分析 适当的问题陈说明确的问题陈述不明确的问题陈述客观的明确的正确而简洁描述偏离的事实状况描述与目标、标准或期望之差距主观的一般性的、概括的不明确或模糊不清暗示解决对策、意指出解决方法将希望和问题混淆不清41阶段二：问题理清与缘由分析 问题陈说只描画知的现实对每个象度进展能够的

13、层别，可以减少问题的范围、提高问题陈说的精准性WHAT：什么事、物WHO：与谁有关：对象与执行者WHEN：何时发生、发生时机WHERE：在何处发生：地点与位置HOW：如何发生的、发生的形式HOW MANY/MUCH：发生的次数、数量或程度42阶段二：问题理清与缘由分析 问题陈说范例问题陈述：公司计算机故障频繁WHAT/WHO人、事、物究竟是什么？究竟是谁？工作站级的计算机无法连接网络硬盘所有造型设计工程师WHEN时机到底在何时？经过多久？多频繁？使用Pro-E软件时正常上班时上周三起连续两次WHERE发生在哪里？出现在什么位置？研发中心造型设计部门EXTENT(HOW/HOW MANY/HOW

14、 MUCH)方式、程度到底多少？全面或局部？持续扩大吗？所有网络硬盘研发中心造型设计部门所有工作站级计算机完全无法连接问题重新描述（4W2H）研发中心造型设计部门的所有工作站级计算机，自上周三起，每次于正常桑班时间使用Pro-E软件时，完全无法连接任何网络硬盘43了解问题发生的缘由Ishikawa Diagram 5P原那么问题(Problem)零件及设备(Parts & Equipment)人员People)流程(Procedures)政策(Policies)why44了解问题突破的方法Ishikawa Diagram 5M原那么方案(Solution)资料(Materials)人员(Man

15、)设备(Machine)资金(Money)方法(Method)HOW45阶段二：问题理清与缘由分析 找出主要缘由景象可觉得、可衡量问题处置一次因近因治本N次因远因治本46阶段二：问题理清与缘由分析 找出主要缘由近因 -直接呵斥问题的缘由 -需求尽快改善远因 -呵斥问题的根本问题 -常需求耗费时间过渡因 -呵斥近因的缘由 -可以暂时搁置47阶段二：问题理清与缘由分析 问题与缘由分析常见的错误妄下结论模糊的问题定义没能掌握中心重点事项而采取过多的行动浪费了许多资源却没有预期的成果假设侥幸胜利了也无法积累知识48对策拟定与决策分析49阶段三：对策拟定与决策分析对策拟定与方案开展决策分析做出决策50阶

16、段三：对策拟定与决策分析 对策拟定与方案开展开展或汇整能够的方案 -目的理清、手段展开 -不思索任何能够的限制运用各种方法与工具激发发明性 -脑力激荡/系统图特性要因图/阅历/问题对策集 -可控制阶层、范围处置对策/治本对策/治本对策51案例某药厂对业务部采用目的管理考核绩效，很快就发现业务部门效率明显提升。公司决议全面推行，管理一切部门。但是业务部门总是埋怨消费部门不能准时交货。于是公司设置准时交货率和库存本钱目的来制约消费部门。三个月后，业绩依然不良，而且部门之间的矛盾更猛烈52阶段三：对策拟定与决策分析 常见决策的圈套还没弄清楚决策目的就曾经开场思索能够的选择只对个人偏好的方案详细讨论忽

17、略决策的后果及风险根据不正确的资料做决策决策时过于草率决策者观念不一致数据分散在许多人手中未被充分整合53阶段三：对策拟定与决策分析 理性有效的决策应该是根据符合逻辑的步骤顺序有系统地搜集、组织、分析有关的信息明确理清决策的目的与目的清楚拟定为达成决策目的与目的，应思索有关的条件及资源，做为决策选择的根据详细明列能够的选择方案仔细地评价风险做成一个平衡的决策54阶段三：对策拟定与决策分析 理清决策目的及根本目的决策表达(Object +Modifier)清楚描画决策的目的与目的，并再次理清确认作为搜集及参考决策相关资料的根据界定应列入思索的方案的范围限制决策的层次；大原那么或是作业细节限定决策

18、人的权限及参与决策人员的层级55阶段三：对策拟定与决策分析 设定评价规范理清并明列决策条件决策要达成的结果是什么？必需满足什么？如金钱、人员、时间、设备、器具等，明订可提供运用的资源祥列诸如政策、规定等一切的限制选择条件分为“MUSTs与“WANTs“必要条件MUSTs，有强迫性质的选择条件，不符合必要条件的方案即予以删除“必要条件MUSTs通常应该是可以详细衡量的、实践的“优先条件WANTs那么是最好能具备的条件“优先条件WANTs应根据其重要性给予加权的比重56阶段三：对策拟定与决策分析 评价选择方案利用必要条件过滤选择方案决策叙述：选择一个方案改善X产品之市场占有率必要条件方案一广告方案

19、二改善包装方案三新便利店通路方案四顾客抽奖活动周年庆当季有效提高X产品占有率3%4%G3.5%G5%G3.1%G费用在1，000，000.以内700，000G550，000G850，000G200，000G4个月内执行完成2个月G1个月G5个月N2个月G选择符合GO符合GO淘汰NG符合GO57 比较矩阵Pair comparison Matrix)评价优先条件评 核 项 目次数比重评核项目ABCDEFGHAACAAFAH414BCDEFGH01CCCCCC725DDDDH414EFGH14FFH414GH27H621合 计28100比 重 指 数3.5758方案评价矩阵(Option Evaluation Matrix)方案种类评核项目比重123456A1470/556/498/798/728/284/6B16/65