《绩效管理实务》讲义ppt课件

1、人力资源管理专家16年人力资源管理实战阅历！流程管理专家15年流程管理实战阅历！精细化管理体系专家18年企业管理规范化实战阅历！澳大利亚留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位！现任格瑞泰咨询、中大咨询、AMT咨询公司特聘专家讲师和 专家顾问，以及多家公司战略顾问。先后20年中高层管理实际阅历和管理咨询阅历：曾任武汉市邮政局人力资源部副部长、五洲电路集团总裁助理、青岛啤酒集团管理总监、梦网科技公司副总裁、赛普咨询高级顾问、中大咨询公司咨询总监。对国内企业的管理情况及企业管理提升工程有独到研讨，并获得丰盛成果！授课风格：擅长利用案例及实际贯穿工程中，到达培训目的的实现！既有丰富的企业高管的实

2、际阅历，又有实际深度和高度，在为企业做咨询和培训过程中，强调实战和实效：注重系统思索，追求标本兼治，力求将复杂问题简单化，既处理根本问题，又教授适用方法。主讲课程：人力资源管理HRM类：、；流程管理BPM类：、；其它管理类：、。擅长的管理咨询领域：组织管控、薪酬绩效管理、流程管理、战略管理、信息化管理、工程管理、营销管理等。讲师简介易生俊公司精神目录 绩效管理与薪酬管理的关系 现代绩效管理与传统绩效考核的区别 绩效管理流程 绩效管理“4+1 员工鼓励实际与实战公司精神绩效管理与薪酬管理的关系价值定义(Value Definition)价值发明(Value Creation)价值评价(Value

3、 Evaluation)价值分配(Value Distribution)价值实现Value Realization价值驱动Value Driving战略绩效管理(价值导向)Strategic Performance Management/Value Oriented战略薪酬管理(价值导向)(Payments Management/ Value Oriented)基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发Human Resources Planning and Development公司精神目录 绩效管理与薪酬管理的关系 现代绩效管理与传统绩效考核的区别 绩效管理流程 绩效管理“4+1

4、员工鼓励实际与实战公司精神现代绩效管理与传统绩效考核的区别 绩效管理包括事前方案、事中管理、事后考评，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节。绩效管理绩效考评从战略的高度对绩效进行管理对个人或部门的绩效的评价着眼于组织绩效和长远发展着眼于个人或部门的绩效一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价公司精神绩效管理的误区 把绩效管理等同于绩效评价 忽视绩效管理系统与其它系统的联络 角色与分配上的错误 绩效管理是经理对员工的管理 分量化目的，轻非量化目的 重个人绩效，轻团队绩效甚至企业绩效 追求完

5、美的考评表 对国际新理念的盲目跟从公司精神目录 绩效管理与薪酬管理的关系 现代绩效管理与传统绩效考核的区别 绩效管理流程 绩效管理“4+1 员工鼓励实际与实战公司精神绩效管理体系框架图绩效管理体系框架图考核目的考核周期考核关系考核结果及其运用管理机构考核申诉考核对象 考核对象通常包括各层面的员工 考核目的包括KPI、任务义务、任务才干、任务态度 考核周期普通分为月、季、半年、全年 考核关系通常为直接上级考核，隔级主管指点审批 考核结果通常运用在奖金发放、岗位异动、工资等级调整、员工培训等方面 管理机构通常由指点机构绩效管理委员会和常务执行机构人力资源部组成 考核申诉实行二级申诉终审制公司精神绩

6、效管理流程公司精神目录 绩效管理与薪酬管理的关系 现代绩效管理与传统绩效考核的区别 绩效管理流程 绩效管理“4+1 员工鼓励实际与实战公司精神绩效管理“4+1模型绩效方案实施与管理提升组织绩效和个人绩效绩效方案的制定绩效考评绩效反响绩效考核结果运用+公司精神KPI目的体系设计与目的管理绩效考核目的种类关键业绩目的KPI：评价各岗位员工关键任务成果完成情况任务义务目的：评价各岗位员工关键任务义务的完成情况才干目的：定性评价各岗位员工完本钱职任务具备的各项才干情况态度目的：定性评价各岗位员工任务态度和任务作风情况第一种表述关键业绩目的KPI：衡量任务绩效表现中最能有效影响企业价值发明的关键驱动要素

7、的详细量化目的方案绩效目的PPI：表达该考核对象阶段性重点任务义务，通常以定性方式来衡量、评价其成果职业行为、才干绩效目的：简称为行为绩效目的，反映员任务为职业人其“态度和“任务才干与岗位要求、企业文化要求符合情况的绩效第二种表述公司精神KPI目的体系设计与目的管理KPI提炼的方法 直接寻觅法是最直接的方法，通常是指根据第一反响就能觉察的衡量目的 进展目的因果分析的一种。指将大目的分解成小目的 利用“方案执行检查反响循环分析公司目的 可以按照数量、质量、时间、本钱四个维度对岗位目的进展分解考核 关键事件法是指寻觅要达成战略性目的需求开展的中心任务事件，并构成果效目的公司精神KPI目的体系设计与

8、目的管理根据各部门职责确定部门KPI根据各部门的职责将公司级KPI分解至各部门，同时根据部门职责进展补充，构成部门级KPI。公司级KPI 部门职责补充公司精神KPI目的体系设计与目的管理建立KPI词典 定义：运用平衡计分卡BSC工具，将集团公司战略目的和年度运营重点层层分解，构成战略和方案性KPI目的；结合部门职责和岗位职责的分析，补充提炼职责性KPI目的，最终构成当年度KPI词典。xx集团KPI词典（2007版）一、财务纬度指标编号指标名称指标定义或计算公式计分方式关键结果领域指标来源数据提供者责任岗位指标类型考核周期考核说明F.04签约额当期销售签约金额比率法：完成基本目标得80分,完成挑

9、战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分销售状况计划财务管理部 营销管理部经理定量季度F.11项目地块投标中标率投标中标次数/总投标数*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分新项目拓展计划分管总裁集团企业发展部经理定量第四季度F.14土地储备计划完成率当年内新增土地可建设面积/计划新增土地可建设面积比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分新项目拓展战略 企业发展部总裁、总经理、副总经理(行政人事拓展)、企业发展部经理定量季度、年度异地城市公司考核“本区域

10、项目获取达成率”二、客户纬度指标编号指标名称指标定义或计算公式计分方式关键结果领域指标来源数据提供者责任岗位指标类型考核周期考核说明C.21房屋验收一次通过率一次通过验收户数/总验收户数100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分稳定的高质量战略客户服务中心建设管理部经理、副总经理(工程采购成本项目)、质量技术部经理、项目建设部经理定量季度、年度C.22重大工程技术项目完成情况年内重大工程技术改进项目的完成情况，包括施工工艺与标准、“四新”技术应用、质量通病防治等描述法:具体标准见考核表稳定的高质量战略总经理副总经理(工程采购成本项目

11、)定性年度公司精神绩效管理的过程辅导与信息搜集动态的绩效沟通任务的进展情况怎样样？能否朝预定的目的进展？如何纠正方向偏离？哪些方面的任务进展得好？哪些方面遇到困难或妨碍？讨论目的能否需求调整？可以采取哪些行动来支持员工？沟通的内容沟通的方式正式的沟通方式非正式的沟通书面报告走动式管理会议沟通开放式办公面谈沟通工作间歇时的沟通非正式的会议公司精神绩效管理的过程辅导与信息搜集绩效信息的搜集任务目的或义务完成情况的信息来自客户的积极的和消极的反响信息任务绩效突出的行为表现绩效问题的行为表现绩效信息内容让员工参与搜集信息的过程要留意有目的地搜集信息可以采取抽样的方法搜集信息要把现实与推测区分开来搜集绩

12、效信息中应留意的问题公司精神绩效考核的“一个中心和两个根本点一切以提升组织和个人的绩效为目的，围绕员工开展相应的绩效管理活动；经过提升员工的营运程度到达提升个人和组织绩效的目的。被考核者有时会产生对评价结果的期望落差，从而出现不认同主考核人反响的考核结果的情况，故需求赞扬系统支撑。通常，考核申诉实行二级申诉终审制。企业绩效考核活动能否有序展开，与各部门的积极参与和支持密不可分，而企业高管层，尤其是董事长/总经理的直接参与尤为关键。公司精神绩效考核的方法与结果控制四种常见的绩效考核方法360度考核职业行为BPI考核工作计划PPI考核关键指标KPI考核优点提高考核的全面性、公正性员工参与感强强化对

13、内外部客户的服务对员工的能力素质进行全面考核体系建立简便易于操作，考核成本低对员工与中层管理者素质要求不高在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用体系建立简便易于操作，考核成本低与计划相衔接，促进工作任务的完成只需要建立公司计划管理体系就可实施，是走向规范化的良好选择目标明确，能较好支持公司战略客户导向、量化考核、结果导向考核抓住关键，指挥棒作用明显缺点考核成本高易流于形式易演变为关系考核对管理者行使职权有较大约束与战略、计划脱节评价方式抽象、模糊，容易造成打分时客观性不足易演变为人际关系考评对中层干部的能力要求稍高人力资源不足的企业在为员工制定月度或季度计划时存在较大的难度

14、与战略存在脱节的现象，在公司战略的落地的过程中，会有所遗漏，绩效考核导向不明，指挥棒作用不明显体系建立相对复杂，寻找合适的KPI指标难度较大操作难度较大，考核成本较高，需要较好的管理基础对管理者素质要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以为下属制定绩效计划在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用适用条件适宜以定性考核为主的绩效模式宜作为局部指标考核方式而不宜作为体系方法来运用，如能力、协作关系与服务态度的考核适用于服务性或协作性很强的行业或工作适用于小型、管理基础较差或刚创业公司仅需对评价标准进行描述要求公司初步建立计划管理体系要求部门经理具有一定的计划制定与分解能力公司战略目

15、标清晰，年度目标设置明确、科学、合理管理基础好，计划与预算管理体系完善，有数据积累或较低成本获取绩效数据中层管理者具有较强的抽象思维与目标分解能力，能从具体工作中抽象、分解出工作目标公司精神绩效考核的方法与结果控制绩效考核结果控制 原那么上各类考核结果在参与考核的员工总人群中的分布为正态分布。考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工公司精神常见的绩效考核误区像我晕轮效应人情压力宽厚性误差与严峻性误差相比错误盲点近期行为偏见从众心思趋中趋势个人偏见/定势公司精神绩效结果的反响面谈技巧建立并维护彼此的信任；清楚地阐明面谈的目的是培育和开展员工本人；鼓励部属说话；倾听而不要打岔；

16、防止对立与冲突；集中在绩效，而不是在个人性格；集中于未来而非清查既往；优点与缺陷并重，突出优点；以积极的方式终了面谈，焕发出员工的热情。绩效面谈的原那么绩效面谈七步骤公司精神绩效结果的运用根据企业文化要求设定行为规范 基于业绩考核得分， 强调结果/成就高表现尚可者：思索开展中低业绩不佳者：给予警告，提供有针对性的开展支持失败者：淘汰出局表现普通者：保管原位低中高中坚力量：进入下一个开展时机中坚力量：方案提拔，并特殊指点超级明星：多方向快速提升业绩职业行为 绩效考核结果直接与奖金、调薪、培训、转岗、提升、淘汰等相关联。对不同业绩员工的处理方案也不一样。公司精神目录 绩效管理与薪酬管理的关系 现代

17、绩效管理与传统绩效考核的区别 绩效管理流程 绩效管理“4+1 员工鼓励实际与实战公司精神员工鼓励的原那么 鼓励要因人而异 奖惩适度 注重奖励的公正性 奖励正确的事 鼓励要从结果均等变为发明时机均等 鼓励要把握最正确时机 鼓励要讲求民主，赏罚清楚 物质鼓励和精神鼓励相结合，正负鼓励相结合 构造员工分配格局的合理落差公司精神六种鼓励实际的运用1 马斯洛的需求层次实际：生理需求、平安需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 贺茨伯格的双要素实际：鼓励要素: 任务本身,社会成认,责任，成就,开展,提高; 保健要素包括:公司政策与行政管理.工资,任务条件,与上级的关系,与同

18、事的关系,与下级的关系,平安位置等。只需鼓励要素才可以给人们带来称心感，而保健要素只能消除人们的不满，但不会带来称心感。 麦戈莱伦的成就需求实际：不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或阅历过哪些事情,他们都具有3个方面的需求:成就需求,权益需求和友谊需求.每一个人都有一种 需求占主导位置。主要需求不同的人在行为方式上有不同的差别,所以要留住不同的人有不同的方式。公司精神六种鼓励实际的运用2 弗隆的期望实际：当员工预期本人的行动将到达某个他向往的目的时,就定会被鼓励起来竭力去实现这个目的. 一个目的鼓励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个要素: 期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE)，即M=E*V。 亚当斯的公平实际：人的任务