[人力资源]绩效评价( 32页)(2)ppt课件

1、第四章 绩效评价本章重点:绩效评价概述绩效评价系统要素构成绩效评价与其他人力资源管理的关系绩效评价影响要素一、绩效评价概述绩效评价的根本概念绩效评价的目的绩效评价的根本原那么绩效评价的行为导向作用绩效评价的种类绩效评价的根本概念绩效评价是指考评主体对照任务目的或绩效规范，采用科学的考评方法,评定员工的任务义务完成情况，员工的任务职责履行程度和员工的开展情况，并且将评定结果反响给员工的过程.绩效评价是绩效管理的一个重要环节。绩效评价本身是目的还是手段?绩效评价的目的绩效评价的战略目的绩效评价的管理目的绩效评价的战略目的远景作为受顾客欢迎的供应商,我们应该成为行业的指点者.战略超出需求的效力顾客的

2、称心度继续的改良雇员素质提升股东的预期实现顾客竞争性价钱无争吵的关系表现优良的专业人员内部塑造顾客需求中标率质量效力良好的工程管理开展继续的改良产品和效力创新得到授权的员工财务资本报答率工程赢利性业绩可靠性绩效评价的管理目的:以实现人力资源管理为目的组织构造任务评价任务分析方案招聘选拔录用培训开发职位变动解雇退休薪酬福利绩效评价绩效评价的管理目的:以实现人力资源管理为目的绩效评价与任务分析绩效评价与招聘录用绩效评价与培训开发绩效评价与职位变动解雇退休绩效评价与薪酬福利绩效评价与员工关系绩效评价与职业生涯管理绩效评价的根本原那么公开与开放的原那么反响与提升的原那么定期化与制度化的原那么可靠性(信

3、度)与正确性(效度)的原那么可行性与适用性原那么绩效评价的行为导向作用评价主体对员工行为的引导作用评价周期对员工行为的引导作用评价目的对员工行为的引导作用评价规范对员工行为的引导作用绩效评价的种类组织(部门、团队)绩效评价员工个人绩效评价二、绩效评价系统要素:五个环节，十个根本要素绩效评价系统活动的五个环节:确立评价的目的，选择评价对象建立评价的参照系统，确立评价主体、评价目的、评价规范、评价方法和评价周期搜集相关信息构成价值判别评价结果反响、修正与运用二、绩效评价系统要素:五个环节，十个根本要素评价目的要明确评价对象要确定评价主体要适宜评价目的要全面评价规范要合理评价方法要正确评价周期要适宜

4、评价监视要严厉评价结果要反响评价误差要修正绩效评价系统的设计要求战略一致性(目的一致性)反映组织特征(企业文化、企业的资源优优势等)客观性以可验证的资料作为评价的根据准确性可接受性系统尽能够得到运用者认同可控性评价目的应是被评价者可以控制的要素及时性应变性绩效评价系统的开发程序识别关键参与者获取对该系统的支持诊断组织现状确定绩效评价系统的目的选择恰当的评价工具选择评定者确定评价的恰当时间安排坚持评价公正识别关键参与者首先,组织的直线管理人员和员工应参与其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效评价系统的关键再次,人力资源管理人员或专家可以发扬重要的促进作用获取对该系统的支持首先应获取高层经理的支持

5、其次应寻求员工投入诊断组织现状 对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进展诊断,是开发与设计绩效评价系统非常关键的一步.只需了解清楚未来运转整个绩效评价系统的组织背景,找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的缺乏，才干有针对性地设计与组织相匹配的绩效评价系统.确定绩效评价系统的目的借助绩效驱动的绩效评价来改善员工个人或团队的绩效借助开展驱动的绩效评价来提高员工的技艺、胜任特征，开发他们的潜能借助报酬驱动的绩效评价来为绩效工资的发放提供所需信息借助鼓励驱动的绩效评价来提高和坚持员工的积极性协助将组织、功能、部门、团队和个人目的整合在一同添加任务信息的沟通渠道吸引和留住熟练员工选择恰当的评

6、价工具适用性本钱任务性质假设评价者知道该任务所需的行为并有时机察看那一行为，运用以行为为根底的方法假设可以得到有效的产出丈量，用结果取向方法假设以上情况都存在，可以用两种或其中一种假设以上情况都不存在,用图解式评定量表坚持评价公正高层管理机构评审(主管的主管,员工的间接上级)设立上诉系统三、绩效评价过程的普通模型察看记录储存回想评价反响四、绩效评价的内容业绩评价才干评价潜力评价态度评价四、绩效评价的内容业绩评价:这里的业绩,指员工任务行为或履行职务的直接结果。业绩评价从数量、质量、本钱和效率四个方面进展业绩评价实例四、绩效评价的内容才干评价常识、专业知识和相关的专业知识技艺、技术和技巧任务阅历

7、膂力才干评价实例四、绩效评价的内容潜力评价(冰山模型):潜力，指为在现有任务中未表现出来的潜在才干潜力评价可经过专业的丈量技术、方法和手段,由专业的人员来进展.如心思、性格、价值观等测评.四、绩效评价的内容态度评价:任务态度是任务才干向任务业绩转换过程的干涉变量.好的任务态度就一定意味着有好的绩效吗？态度评价实例五、绩效评价的难点绩效评价是一项难度很大的管理任务。美国对运用绩效评价制度的92家企业进展调查，65%的企业对他们正在运用的绩效评价制度不称心；另一项调查显示，80%的企业对所运用的绩效评价不满韦恩.蒙迪，1998。我国许多企业也在不断地寻求、变化更加有效的评价方式。五、绩效评价的难点

8、其一，评价者和被评价者关系的内在两重性，实践上反映了管理者与被管理者的一种对立一致关系第一重性质：员工行为的个人性质与评价的集体性质之间的对抗。评价更多地表现为对员工越轨行为的一种约束。绩效往往表现为一种个体行为，而评价方式本身是一种群体管理行为，评价是对个体行为的规范，必然要遭到某些个体行为的对抗。个人对本人的行为和他人的评价有一种自然的防御心态。第二重性质：员工与企业利益的部分一致性。评价结果只使部分员工获利，而部分员工那么要利益受损。好的个人行为得到组织的成认和奖励，经过评价绩效优秀的员工可以受害，例如，提薪、晋级、得到嘉奖等等；而不好的业绩行为那么要遭到惩罚。其二，企业很难找到一个一成

9、不变，万能的绩效评价体系。从美国的阅历看，美国联邦政府在1842年经过了一个法律修正案，对公务员进展一年一度的评价。至此，作为一项正式的制度，开场流行于政府和众多企业。但是很多企业觉得到，绩效评价有很多缺陷，甚至有的质量管理专家以为，绩效评价是美国企业管理的致命性弊端之一；国外许多著名公司也在不断地修正绩效评价体系，例如，在注重个人绩效的同时注重团队绩效；在注重任务绩效的同时，注重周边绩效；在注重结果考核时，注重过程考核；在注重短期绩效的同时，注重长期绩效等。目前，我国许多企业在绩效评价中，存在一些普遍性问题：注重评价结果，不注重过程；单纯依赖严厉的考核制度，不注重评价的技巧和绩效管理；对国外非议比较大的考核方式：例如，主管评价、360度考核、末尾淘汰制等照办照用，不留意结合企业实践许多企业注重“人治，不注重“法治处理途径：制定严厉的绩效考核制度绩效考核一定要公开、公正、公平强