【培训】绩效考核ppt课件

1、绩效考核Performance Appraisal1绩效考核的实际根底绩效考核的方法绩效考核体系的设计绩效反响绩效考核(Performance Appraisal)2绩效考核(Performance Appraisal)绩效考核的实际根底3绩效考核：困难重重大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。有80%以上的公司都对其评价制度不称心。戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。4绩效考核困难所在很难评价创意的价值很难评价团队任务中的个人价值往往忽略了不可抗力的要素评价方法本身需求不断提高主管害怕评价有负面影响员工总觉得本人没有遭到公正的评价和待遇评价过程容易遭到外界要素的干扰5搜

2、集、分析、评价和传送有关某一个人在其任务岗位上的任务行为表现和任务结果方面的信息情况的过程。绩效考核6绩效的概念任务行为？任务结果？任务行为与任务结果的结合？折中？人们所作的同组织目的相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 7考核与测评的区别8考核人员任用人员培训薪酬确定人员鼓励绩效考核的重要性人员调配人员招聘9绩效差别：高程度与平均程度工作类别高绩效与平均绩效的差异(%)蓝领工人15办事员17工匠25事务性管理人员28专业技术人员46非保险类销售人员42保险销售人员9710绩效考核的内容德能勤绩个人特征？行为特征？结果特征？11考核规范绝对规范

3、绝对评价绝对考核 人与任务比较相对规范相对评价相对考核 人与人比较12相对评价规范的弊端不可比要素太多违背考核本质容易背叛日常任务的详细性，忽视任务上的客观规范。“详细人变成“笼统人，背叛考核初衷。“永远的先进先进成为特殊阶层13考核规范有效的八项特征规范是基于任务而非任务者规范是可以到达的规范是为人所知的规范是经过下上制定的规范要尽能够详细而且可衡量规范有时间限制规范必需有意义规范是可以改动的14考核的原那么公开：评价规范明确，考核过程公开根据：实例、数据取代笼统字眼双向与双赢反响与修正记录：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化15绩效考核的程序1. 确立考核体系，制定考核方案考核谁？考核规

4、范是什么？谁来进展考核？怎样进展考核？什么时间考核？2. 把考核目的、意义和做法通知被考核人3. 对考核人进展必要的培训准 备1. 自我考核2. 上级、同事、下属等评定3. 反响HRP、培训、鼓励、工资奖励等实 施使 用16绩效考核(Performance Appraisal)绩效考核的方法17考核的方法-1配对比较法逐对比较：NN-1/2次按得优次序排序18考核的方法-1 被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 19

5、考核的方法-1优点准确度高缺陷人不宜多难以得出绝对评价有能够循环20考核的方法-2等差图表法/图解式评定量表(Graphical Rating Scales, GRS)两个要素考核工程评定分等21考核的方法-2510152025510152025任务质量太粗糙不准确根本准确很准确最准确任务数量完成义务完成义务较差超额完成完成义务极差大幅超额完成得分：_得分：_总分：_22考核的方法-2优点考核内容全面打分档次较多缺陷受客观要素影响没有加权231任务所需求的知识请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在他以为最适宜等级上画勾。同时他可以自在地进展相应的评价。对其任务的各个阶段及有关知识的了解需求指

6、点具备本人任务及相关的知识有比本人任务及相关情况更多的知识评价：在汽油发动机方面特别在行。2首创性发明新想法及推开任务进展的才干缺乏想象力可到达根本要求通常很有创见评价：问到的时候，普通有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3操作关注任务，可以操作浪费时间需求仔细监视稳定、情愿任务特别能干评价：布置任务都能完成。 4任务质量任务的完好性、整洁和正确需求改良通常能到达要求不断高质量评价：他做的任务总是质量最高的。5任务量完成任务的数量应该添加通常能到达要求不断高产出评价：假设不是总检查来检查去的话，任务量可以更高。考核的方法-3要素评定法点要素法在GPS的根底之上经过改良而成加权明确目的之

7、间关系25考核的方法-3因 素1级2级3级4级5级技艺1.知阅历12243648603.发明力1428425670绩效1.数量204060801002.质量204060801003.特殊奉献1020304050态度1.责任感10203040502.协作态度102030405026考核的方法-3优点全面突出重点缺陷烦琐依然是客观评分27考核的方法-4行为察看量表明确做好任务所需求的行为有时，为评分目的可以取其相反的行为将这些行为分类按照行为频度来给分数28考核的方法-4说 明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；

8、3=有时；2=偶尔；1=极少或从不 得 分_工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。 _临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 _人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。 29考核的方法-4优点不是以个人特征来进展的考核，而是基于行为的有利于使考核结果准确反映绩效缺陷在量化上照旧靠客观判别被察看行为的设计比较烦琐，准确性易被疑心30考核的方法-5行为锚定评分法(Behavior Anchor Rating Scales, BARS)综合了

9、关键事件法和行为评等法的优点，防止其短处。每个职务的每个考评维度都有一个评分量表典型的行为描画确定分数等级使被考核者看到明确的改良目的31考核的方法-5优秀：7中等：4极差：1教师可以向学生引见国际前沿的知识，并给予清楚的讲解 6教师可以运用适当的例子辅助本人讲解 5教师讲课可以生动地教授知识，但是缺乏新意 3教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2教师讲课知识有错误大学教授授课考核知识教授维度32考核的方法-5优点使考核结果比较客观、公正使被考核者看到明确的改良目的缺陷考核方法的设计本钱非常高可参照行为的有限性33考核的方法-6关键事件法/欧德伟法按照反映绩效的关键事件进展评分在根本分的根底上进展加

10、分和减分运用举例80分提升 70分解雇34考核的方法-6负有的职责目的关键事件(加分、减分工程)安排工厂的消费方案充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的消费方案系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监视原资料采购和库存控制在保证充足的原资料供应前提下，使原资料的库存本钱降低到最小上个月使原资料库存本钱上升了15%，“A部件和“B部件的定购富余了20%；而“C部件的定购却短缺了30%监视机器的维修保养不出现因机器缺点而呵斥的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器缺点而阻止了机器的损坏35考核的方法-6关键事件记录的本卷须知考核

11、记录并非一种规范，而是搜集员工任务上的重要事迹。搜集的现实需求以能协助员工了解任务需求、兼顾开展员工潜能为原那么。所搜集的事件资料，都是明确易察看且对绩效好坏有直接关联的。必需能全面思索每一个现实。对关键事件的记录时间极为重要。36考核的方法-6优点努力排除客观要素的影响考核结果建立在行为和结果根底之上可根据考核结果明确改良方向缺陷任务量大加减分工程及幅度确定较难37考核的方法-7强迫选择法从成对的描画中找出与被考核员工行为最接近的描画按照“投射法进展评分38考核的方法-71a. 努力任务1b. 迅速任务2a. 对顾客担任2b. 表现出首创精神3a. 产出质量差3b. 缺乏良好的任务习惯39考

12、核的方法-7优点排除客观倾向可有选择地着重特征、行为或结果缺陷缺乏直观性，不易了解设计过程复杂，本钱高40考核的方法-8 平衡记分卡对部门考核的意义全面了解员工的义务部门指点的绩效目的财务结果顾客内部业务创新和学习41考核方法总结基于特征的方法(Trait based)：配对比较法；等差图表法；点要素法；欧德伟法；等级分配法基于行为的(Behavior based)：关键事件记录法；行为锚定评分法基于结果的方法(Result based)：产量考核；目的管理42绩效考核(Performance Appraisal)绩效考核体系的设计43绩效考核体系的设计绩效考核的内容vs.考核方法的选择绩效考

13、核结果的控制绩效考核的执行者绩效考核期限44三类考核方法的偏重点基于特征的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力 完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒 销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度 45三类考核方法的优缺陷比较优 点 缺 点特征方法开发费用低使用的维度有意义容易使用 评估出现错误的可能性高不易量化主观随意性大受干扰因素多 行为方法使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多开发费用高可能出现评

14、估错误 结果方法很少有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准 46绩效考核结果的控制强迫分布“两头小，中间大 绩效最高的15 绩效较高的20 绩效普通的30 绩效低于要求程度的20 绩效很低的1547影响选择绩效考核执行者的要素企业人员的素质企业文化/企业气候考核重点任务特性48考核的执行者360考核：直接上级平级同事下属顾客本人外界专家直接上级49360考核的建议-1360考核不用在决策上，而只用在开发上并将这一点情况通知雇员协助雇员解释这些评价并做出行动方案个人导师处置其

15、中的不准确信息50360考核的建议-2不要把一切考核结果都通知雇员不要让一切评价者都评价一切方面在评价中包含目的设定有规律地执行360考核评价360考核系统本身的有效性51考核期限加强平常的考核52绩效考核(Performance Appraisal)绩效反响53考核的生命线：双向沟通考核初期：确认考核规范和考核方式；考核期间：建立并坚持相顺应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其缘由、成果与问题及改良措施进展沟通。54绩效考核面谈任务预备阶段心思预备确定面谈时间决议最正确场所集中资料方案开场白方案采取的方式方案面谈收场：制成详细行动安排55绩效考核面谈任务尽量掌握员工“老实的回答，获得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中56考核面谈：怎样谈？该做的不该做的57考核面谈：选什么地方？办公室：严肃、重要家中：亲切、平等路上、室外：随意公园、林荫路：平等、非正式58考核面谈：坐多远？ 人的空间间隔近：地中海国家、法国、南美人；文化低；位置低；外向；愉快的人；女人同性间远：北欧、英国、北美人；文化高；位置高；内向；不愉快的人；男人同性间女性间：84cm男性间：106cm女性在陌生男性面前：134cm男性在女性面前：88cm59考核面谈：坐什么位置？60绩效考核能够失败的10个缘由管理者