4——2绩效考评与管理ppt课件

1、第四讲 人力资源配置与调控的管理 HR Arrangement and Adjustment 本讲主要内容人力资源配置人员配备绩效考评与管理人力资源调控的管理绩效考评与管理绩效考评的含义与目的绩效考评的作用与原那么绩效考评与管理的程序一、绩效考评的含义与目的绩效的含义绩效考评的含义绩效考评的目的一绩效的含义任务绩效:是指员工的任务行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面完成义务的情况；对员工个人来说，那么是上级和同事对本人任务情况的评价。 绩效的特点： 多因性。B = f (P E，应坚持全面的观念多维性。员工的绩效可分为不同的维度或方面，既表现为任务行为，又表现为任务

2、的结果。同样的任务行为在不同的环境条件下可导致不同的任务效果。应坚持全程的观念动态性。绩效受众多要素的制约，随着时间的推移，这些要素会不断发生变化，员工的任务绩效也会因此发生相应的变化。应坚持开展的、权变的观念二绩效考评的含义 绩效考评Performance Appraisal简称为考绩，是对员工任务业绩的调查和评定，即根据任务目的或一定的绩效规范，采用科学的方法，对员工的任务完成情况、职责履行程度等进展定期的评定，并将评定结果反响给员工的过程。企业为什么要进展绩效考评？企业进展绩效考评的最终目的是什么？三绩效考评的目的传统绩效考评的目的经过考核确认任务执行人员的绩效达成程度而决议奖惩、分配奖

3、金、提薪、调职、提升等人力资源管理决策。 经过考核及其对考核结果的合理运用奖惩和待遇调整，到达鼓励员工努力任务的目的。 过分依赖于奖惩制度带来的消极影响员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；过分依赖制度而减弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；单纯依赖定期的达成果效的评价而忽略了对过程的控制和督导；管理者的角色是警察，呵斥管理者与被管理者之间的对立与冲突；只问结果不问过程的管理方式，不利于培育缺乏任务才干和阅历的资浅员工；当员工发现无法到达任务规范的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；在任务规范不能确切衡量时，导致员工躲避责任；产生对业绩优秀者的抵抗心情，使得成果优秀

4、者成为被攻击的对象等。现代绩效考评的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；考核的根本目的是为了不断提高员工的职业才干和改良任务绩效，提高员工在任务执行中的自动性和有效性；考评要：*确认员工以往的任务为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；*确认员工任务执行的才干和行为存在哪些缺乏以便改善；*确认如何改善员工的才干和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法；考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，由于：*考核是直线管理者

5、不可推卸的责任，由于员工的绩效就是他本人的绩效；*仔细组织考核不仅表达了管理者对员工、本身和组织的担任精神，而且反映了管理者本人的任务态度。 因 此各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推进者，而不仅仅是员工业绩和才干的评定者。三、绩效考评的作用与原那么绩效考评的作用绩效考评的原那么绩效考评的信度与效度绩效考评在人力资源管理体系中居于什么位置一 绩效考评的作用在组织管理方面的作用绩效考评是改良组织任务的一个重要措施；绩效考评为人力资源规划提供人员现状、开展潜力等重要信息；为制定招聘和选拔员工的规范提供参考资料；绩效考评的结果是对员工进展奖惩的根据；绩效考评结果是制定与调整报酬分配方案的根据；绩是

6、人事调整的重要根据；绩效考评可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系；绩效考评有利于正确处置内部员工关系；绩效考评有利于提高员工培训的针对性及效果；在个人开展方面的作用绩效考评可以作为员工确定自我开展方案的根据；绩效考评有利于员工加强自我管理，开掘员工的潜能；绩效考评对员工具有鼓励作用；绩效考评可以协助员工了解本人的潜在才干。二绩效考评的原那么公开性和民主性原那么；客观性和公正性原那么；全面性和完好性原那么；立体考核原那么；360度考核可操作性原那么；及时反响原那么。客观公正的关键是考核过程的公平、公正三绩效考评的信度与效度信 度 信度指考绩结果的一致性和稳定性程度。即用同一考评方法和

7、程序对员工在相近的时间内所进展的两次测评结果该当是一致的。 影响考绩信度的要素有考评者和被考评者的心情、疲劳程度、安康情况等与个人有关的要素，也有与考核规范有关的要素，如考评工程的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度、不同的考评者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些要素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进展考绩前应首先对考评者进展培训，并使考绩的时间、方法与程序等尽量规范化。效 度 绩效考评的效度是指考评结果与真正的任务绩效间的相关程度，即用某一考评规范所测到的是真正想测评的东西。 为了提高考绩的效度，应根据任务阐明书中规定的内容设置考评的维度和每一维度的详细考评工程，在充分调

8、查研讨的根底上确定每一工程等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核详细的、可量化测定的目的，不要流于泛泛的普通性评价。四、绩效考评与管理的程序确定绩效评价的目的建立任务期望设计评价体系进展业绩评价进展评价面谈制定绩效改良方案绩效改良指点一确定绩效考评的目的不同的目的能够导致评价的内容、规范和方法的不同，例如：日本企业 奖金 业绩 调薪 忠实 提升 才干二建立任务期望绩效规范建立任务期望，就是组织要求任务执行人员应该达成和如何达成任务绩效规范，主要包括：*应该做什么：任务执行人员应该完成什么任务和履行什么职责；*应该遵照哪些规章制度、任务程序和操作规程；应该达成什么任务结果，如：A、 任

9、务的质量，包括： *任务过程的正确性 *任务结果的有效性 *任务结果的时限性 *任务方法选择的正确性B、 任务的数量，包括： *任务效率 *任务总量到达预定绩效应具备哪些知识、阅历和技艺：A、任务执行人员应具备的专业知识、管理知识和阅历的程度；B、任务执行人员应具备的技艺或才干，如：*组织协调：包括任务分配、内外关系协调等；*方案决策：目的分解与资源分配、方案的缜密性与可行性等；*执行有效：执行效率、执行监视、不测事件处置等；*人际交往：有效沟通、协作友善、冲突处置等；*问题处理：问题发现及时、判别准确、处理问题的方法得当等；*培训指点：培训开发、任务指点、协助下属处理问题等；*下属鼓励：公平

10、公正、有效授权、团队建立、士气激发技巧等。任务执行中的行为和态度，包括：*敬业精神、主开任务精神；*敢于担任、忠于职守；*刻苦勤劳、勇于革新；*率先垂范、以身作那么；*实事求是、扎实稳健等。三设计评价体系确定评价责任体系P355*自我评价*同事评价*上级评价*下级评价*效力对象评价*小组评价由相关人员组成不同的组织文化，选取不同的评价责任人选择适宜的评价方法 考绩时间的选择决议绩效考评的时间需求思索的问题：考评的时机和频率。这取决于实践的任务需求和员工的任务种类。考绩过密或绩效考评的周期太长都不利。绩效考评的时间应安排在每一个任务义务周期完成之时，如年末或季末，或在一项特殊义务或工程完工后进展

11、。对一线工人的绩效考评可以相对频繁一些，以便及时发现其任务的优缺陷，并采取适当的措施改良其绩效；而各类技术人员和高级管理人员来的任务效果需求较长的时间才干显显露来，考评的频率应低一些。四进展绩效评价进展评价的要求A、强化原始记录，提高评价质量；B、对评价规范构成一致的了解；C、为本人的客观觉得寻觅现实和客观根据。常见评价要素的判别基准A、任务过程的正确性优秀规范：一向遵照既定的方针、政策、程序和方法留意有否以下情况发生：*未经同意擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权益构造，发生越权、侵权行为；*擅自改动规定的程序和方法等。B、任务结果的有效性优秀的规范：任务的结果总是超越和到达达预期的要

12、求留意有否以下情况发生*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、赞扬和有关部门埋怨；*需求经常指点、监视和控制，存在对其任务不放心的觉得等。C、任务方法选择的正确性优秀的规范：总是可以选择正确的任务方法。留意有否以下情况发生*在任务方法选择方面经常需求上级指点，对本人的职业才干缺乏自信心；*因任务方法选择不当而呵斥任务的失误或损失等。D、任务效率优秀的规范：总是可以在规定的时限内完成任务留意有否以下情况发生*拖延任务具有一向性；*完成任务需求上级或相关人员的不断敦促；*任务缺乏逻辑性，没有条理性等。E、任务数量优秀的规范：承当明显超越平均程度以上的任务量，并能同时推行多项任务。留意有否以

13、下情况发生*承当的任务义务与大多数人相仿；*不能同时推行多项任务义务；*一旦任务数量添加，任务的质量产生明显的恶化等。F、任务的改良与改善优秀的规范：自动改良任务方法，不断提高绩效程度。留意有否以下情况产生*墨守成规、安于现状、缺乏创新认识；*缺乏改善任务的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。G、统筹安排与方案优秀的规范：合理分配任务，有效利用资源。留意有否以下情况发生*在任务分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；*员工各种义务与负荷明显不平衡；*存在人浮于事景象等。H、知识优秀的规范：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识：留意有否以下情况发生*因相关知识欠缺而需求频繁指点；*难以

14、了解和把握上级意图，呵斥因了解困难而产生的执行不利等。I、阅历和技艺优秀的规范：在处置本职责内任务时总是得心应手，无须指点和协助。留意有否以下情况产生*在履行任务职责时经常就详细问题寻求指点和协助；*对处置常见问题时经常显得没有把握；*在事务处置过程中一向缺乏主意；*难以独立承当一项完好的任务等。J、沟通才干优秀的规范：擅长选择适当的沟通方式，对他人的意图了解准确，表达流畅。留意有否以下情况发生*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、言语表达缺乏逻辑，以致他人难以了解；*无法准确了解他人意图等。K、处理问题才干优秀的规范：总是擅长发现问题，并正确处理问题。留意有否以下情况发生*不能

15、把问题处理在萌芽形状；*不能正确把握问题的本质和产生的缘由；*不能选择正确处置问题的方法；*经常因问题处置不当产生埋怨等。L、督导才干优秀的规范：经常检查下属任务进度，指点和协助下属处理任务中的问题，有效协调下属的任务关系，注重培育下属的任务才干。留意有否以下情况发生*经常埋怨下属任务开展不利；*经常埋怨下属任务才干缺乏；*不能准确把握下属任务进度和存在的问题等。M、责任认识优秀的规范：忠于职守，尽职尽责，积极自动，实事求是，任务扎实。留意有否以下情况发生*强调客观理由，推脱应负的责任；*好大喜功，言过于实；*畏惧困难，不敢承当富有挑战性的任务；*牢骚满腹，埋怨重重；*把问题简单上缴，提不出有

16、价值的建议。 N、个人品格优秀的规范：自信、友善、公正无私、乐于助人。留意有否以下情况发生*没有主意，人云亦云；*言语粗鲁，怪话连篇，经常运用挖苦性言语；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。评价过程中应留意的问题A、要面向未来，而不是清查既往；B、关注现实根据，不能仅凭本人的觉得；C、留意考核记录，以便进展绩效面谈和日后的绩效指点；D、防止评价的客观效应*过去记录的影响有利和不利的方面；*宽容与本人见解、性格一样的人；*近因效应的影响；*完美主义；*光圈效应；*自我比较效应等。考核结果的修正A、宽严修正：为了防止各部门主管在把握评价规范时宽严不同，因此，需求对评价结果进展统计修正

17、；B、部门修正：由于各部门确实存在绩效方面的差别，因此必需在宽严修正的根底上进展部门修正，以确保公平。五绩效面谈绩效面谈的目的*对考核的结果构成一致的看法；*既成认员工的优点，又指出存在的缺乏；*对下一阶段任务的期望达成一致的协议；*讨论并制定双方都能接受的绩效改良方案等。面谈中应留意的问题*建立彼此信任的相互关系，构成有利的面谈气氛；*清楚阐明考核和面谈的目的是培育和开展员工本人；*鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达本人的看法；*留意对方的感情，防止发生对立心情和产生冲突；*集中绩效本身而逃避性格问题；*集中未来而不是清查既往；*优缺陷并重，突出优点和对未来任务绩效的期望；*以积

18、极的方式终了面谈，焕发出员工的热情与壮志。六绩效改良方案确定绩效改良目的*任务绩效改良目的*个人才干提升目的留意：目的要详细，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。拟订详细的行动方案*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；*参与脱产的培训和阅历交流活动；*在职培训活动；*实践观摩与指点活动等。明确资源方面的保证确定需求哪些外部资源和内部资源，并予以保证，这些资源包括：组织与上级员工与客户培训教师企业培训制度等明确未来评价改良方案完成情况的方法例如：员 工：客户代表绩效改良工程：加强“客户导向认识详细行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通，并对客户反映的情况做出记录。资源保证：客户完成

19、时间：6月15日评价方法：上级的察看和反响，客户的反响意见详细措施2：经过参与培训和在任务中向“客户导向认识强的同事学习，提高年度考核中“客户认识一项的得分。资源保证：上司，同事，人力资源部完成时限：12月5日前评价方法：年终关于“客户认识的评价得分能否有所提高。七绩效改良指点分析绩效改良指点需求*明确绩效改良工程的先后次序*各绩效改良工程的关键点*各绩效改良工程的最正确时机拟订指点方案*评价下属的学习风格*选择学习活动*预备指点方案执行指点方案*与下属坚持深化沟通，发扬下属的绩效改良的自动性；*营造有利的学习环境，包括管理者的指点技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。评价绩效指点效果*指点目的能否达成；*能否需求进一步的指点；*对下属的辅导能否有效；*下属在指点过程中有什么反映；*下属下一阶段的开展需求是什么；*有哪些需求改良的地方；*还需求进展哪些指点等。五、绩效考评方法相对评价法A、交替陈列法B、要素排序法C、配对比较法D、强迫分布法A、交替排序法比较P339