第四章现代企业物流战略ppt课件

1、第四章 现代企业物流战略朱彩虹2021/10/22提纲4.1 现代企业物流战略概述4.2 现代企业物流战略的制定4.3 现代企业物流战略的实施4.4 现代企业物流战略的控制和评价4.1 现代企业物流战略概述一、企业物流战略概念及特征企业物流战略是企业针对内部物流的目的、义务和方向而制定的相对详细的部门政策和措施，是企业为了更好地开展物流活动而制定的更为详细的、操作性更强的指南，它作为企业战略的一个部分必需服从企业战略的要求，与之一致。 企业物流战略的主要特征：目的性 长期性竞争性系统性二、现代企业物流战略的内容战略目的战略方针战略对策战略目的 战略目的是现代企业经过物流开展战略的实施并经受风险

2、，预期到达的总体运营成果目的。 企业物流战略目的必需与企业战略的目的相一致，即在保证物流效力程度的前提下实现物流本钱的最低化。详细地，包括以下三个方面：降低运作本钱减少资本投入改良效力质量 战略方针 物流开展战略方针是为了实现战略目的所制定的行为规范和政策性决策。战略对策 战略对策是根据战略目的制定的，用来指点现代企业在战略期内合理分配资源，有效到达目的的一整套手段的总称。4.2 现代企业物流战略的制定一、现代企业物流环境分析二、现代企业物流资源分析三、现代企业物流战略的选择一、现代企业物流环境分析1、现代企业物流开展的根本环境现代企业物流开展的政策环境；现代企业物流开展的经济环境；现代企业物

3、流开展的科技环境。2、现代企业物流开展环境的分析方法Step1：外部环境要素评价矩阵首先，列出一切影响现代企业物流开展的外部要素。先列举时机，后列举要挟，要求尽能够定量化，采用百分比、比率或对比数字。其次，根据各要素影响的相对大小为每个影响要素赋值，其数值由0根本没影响到1非常重要，一切要素的权值总和必需等于1。然后，按照现代企业物流开展需求对各要素的有效反响程度进展评分，范围为1-4分，其中4代表反响好，3代表反映超越平均程度，2代表平均程度，1代表反响很差。 反应程度评分反应很差1平均水平2超过平均水平3反应好4最后，用每个要素的权值乘以评分，即得到每个要素的加权分数。将一切要素的加权分数

4、相加，以得到企业的总加权分数。 无论矩阵所包含的关键时机和要挟的数量是多少，一个企业所能得到的总加权评分数最高为4，最低为1。如果总加权分数为4，反映企业做出了最出色的反响；如果总加权分数为1，那么阐明企业不能利用外部时机或回避外部要挟。Step2：环境不确定性的评价通常，由两个特性组成四种环境情况，以此构成一个评价环境不确定性的框架。环境简单与复杂的程度：与现代企业物流运作有关的外部要素的数量和差别程度；环境稳定与不稳定程度：外部环境变化的速度。可以从下面四种情况来评价环境不确定性：简单稳定环境复杂稳定环境简单不稳定环境复杂不稳定环境二、现代企业物流资源分析1、现代企业物流资源的内容人力资源

5、物力资源财力资源技术资源组织资源信息资源信誉资源2、现代企业物流资源的评价 对现代企业物流资源进展合理的分配与协调是确定现代企业物流开展战略的中心内容，这就需求进展资源价值的评价和资源强弱情况的评价。 从现代企业开展战略出发，经过价值、吸引力、耐久力三个主要要素的评价来完成资源价值的整体评价：价值的评价：是现代企业资源与顾客需求匹配的程度和构成的竞争优势；吸引力：是对顾客构成吸引的现代企业资源力量，包括资源的独特性、传送方式和转移成效；耐久力：是现代企业优势资源积存和提高的速度、等级，以及资源可继续利用的才干。三、现代企业物流战略的选择1、物流战略选择根据适宜性：是衡量一种物流战略能否与战略分

6、析中所得到的企业内外部条件相顺应，顺应的程度如何。详细地，可以经过对如下几个问题的回答来评价一个物流战略的适宜性：所选物流战略抑制困难的程度如何？所选物流战略能否能加强企业的实力，并给企业更多的时机。所选物流战略能否与企业的各方面目的相吻合。可行性：主要是围绕着物流战略目的能否实现的问题。详细地，可以从以下几个方面入手评价：战略实施能否具有充足的资金来源？企业本身的才干能否到达物流战略要求的程度如质量程度、效力程度？企业在战略实施前能否已具备一定的市场竞争位置和必要的市场推销技艺？企业能否处置好战略实施能够带来的竞争压力？企业能否确保无论是管理层还是操作层都具有一定的技艺？可接受性：是评价物流

7、战略实施的结果能否可接受或令人称心。通常，关于可接受性的评价有一定的困难，由于它在很大程度上与人的客观期望亲密相关。所以，在谈到战略的可接受时必需明确是相对于“谁的可接受性。详细地，可以从以下几个方面进展：所选物流战略为企业发明的效益如何？从财务的角度思索，所选战略带来的风险较原来有多大变化？战略实施对企业的资金构造会产生什么影响？战略实施带来的调整能否使企业内部各级人员普遍予以接受？战略实施能否会使企业内某些部门、小组或个人的任务安排、组织构造产生艰苦的变动？战略实施能否要改动企业与外部相关机构之间的关系？所选战略能否与现存的整套管理体制相吻合？ 2、物流战略选择的方法SWOT模型 SWOT

8、分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优势和优势、外部环境的时机和要挟进展综合分析，据此对备选战略作出系统的评价，最终到达选出一种适宜战略的目的。企业内部的优势和优势是相对于竞争对手而言的，主要表如今资金、技术设备、员工素质、管理技艺等方面。企业外部环境通常是企业无法控制的，存在着对企业开展有利和不利的要素。在分析来自企业外部的时机与要挟，有时也需求与竞争对手相比较才干确定。SWOT分析的详细做法是：首先，根据企业的方针列出对企业开展有着艰苦影响的内部和外部环境要素；然后，确定规范对这些要素进展评价，判别是优势还是优势，是时机还是要挟；最后，逐项打分，并且按要素的重要程度加权求和，以进一步推断

9、优优势有多大以及外部环境的好坏。开展型战略多角化运营战略先稳定后开展战略紧缩型战略时机内部优势内部优势要挟一、物流战略实施的方法指令型：其特点是高层管理人员本身或其委托者制定战略，而下属的主要义务是实施，高层往往不参与实施。4.3 现代企业物流战略的实施转化型/变革型：其特点是高层管理人员重点研讨如何在企业内实施战略，并且要为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。因此，通常要进展一系列的变革和转化，如建立新的组织构造、优化业务流程等。协作型：其特点是战略制定者要充分调动各方面的积极性，各方在战略制定的过程中可以充分发表本人的意见和方案，而战略制定者实践上是一个协调员的角色。文化型：扩展了协作

10、型协作的范围,可以将企业基层的员工也包括进来。增长型：该方法集中了来自实际第一线的管理人员的阅历与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中作出本人的判别，并不将本人的意见强加在下级身上。 企业要根据本身的情况选择合理的战略实施方法：员工素质较低时，宜采用指令型方法；员工素质较高时，宜采用文化型方法和增长型方法；企业运营环境稳定时，采用指令型或转化型方法；二、物流战略资源的配置 在企业物流战略实施的过程中，必需对相关的资源进展配置和优化。普通地，包括：人力资源的分配物流资金的分配人力资源分配为各个物流战略岗位配备管理和技术人才，特别是关键岗位上关键物流人才的选择；为物流战略实施建立人才及技艺的贮藏，

11、不断为物流战略实施保送有效的人才；在物流战略的实施过程中，留意整个队伍综合力量的搭配和权衡。物流资金的分配：通常，企业采用预算的方法来分配物流资金资源，详细有以下几种：零基预算规划预算灵敏预算4.4 现代企业物流战略的控制和评价 物流战略控制就是指企业物流战略管理者和一些参与物流战略实施的管理者，根据战略方案的目标和行动方案，对战略的实施情况进展全面的评价，发现偏向并纠正偏向的活动。 物流战略控制行动能够产生结果：物流战略的顺利进展；物流战略的构造性调整或新物流战略的采用。 现代企业物流战略控制的步骤制定衡量、评价战略实施情况的规范；运用指定的规范对战略实施情况进展衡量、评价；将衡量评价所得结

12、果及时反响到战略决策机构；采取相应的纠正措施。案例2000年8月，北京百盛在互联网上推出在线供应链管理系统简称SCM。北京百盛SCM运转情况让百盛中国总部的高层相当称心，这套系统也被迅速移植到了上海百盛等分布在全国的20多个百货店和大型超市。百盛的供应链管理从工程的推进速度到系统的运转才干和投资效益等方面颇为鼓舞人心，“百盛方式已渐渐成为国内零售行业信息化进程中令人关注的一个话题。在实施SCM之前，各门店之间，门店与总部之间的信息管理系统是不相衔接的，各店单店运营，分别向供货商采购，一个个店其实就是一个个信息孤岛，规模优势和集团优势难以发扬。因此，百盛中国总部急于借力信息技术来提升其整体管控才

13、干，满足扩张需求。百盛的供应链系统采用试点方式进展推行，试点首先从北京开场。北京百盛在全国有2万家左右的供货商，据他们调查，其中30004000家大中型供货商能接受经过互联网与商场打交道的方式，尤其像宝洁、海尔这样的大型消费企业曾经建立起了他们本人的信息系统，更是等待能与下游零售商经过无缝链接实现信息共享和协同商务。百盛首先找到了富基，富基公司努力于为流通行业提供处理方案。富基为北京百盛量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台。平台主要包括基于Intranet内网的报表统计系统；基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。系统功能有在线结算，信息分享销售、库存、补货、结算以及

14、品类管理及分析；总部建立数据中心系统，包括基于数据仓库的顾客关系管理系统以及商业智能系统。该平台以会员制的方式为供货商开设访问账号和相关权限，北京百盛经过这个买卖平台以天为单位向供货商开放相关数据，只需供货商以会员身份登录该网站，选择北京店，便可以及时了解本人商品在百盛的销售动态，包括单品库存分析、销售分析、ABC分析同类商品排行榜、绩效分析等，同时还能查到本人商品的历史销售数据。对于供货商来说，轻松及时获取这些数据是极具诱惑力的。该系统对于提高供货商对百盛的呼应速度乃至市场应变才干极为有利。而供货商呼应速度的提高意味着百盛的库存优化，物流及资金流运转更为通畅。SCM系统的在线结算模块非常受处

15、于供应链弱势的一端的供货商欢迎。传统的手工结算账目繁多，任务量大，也容易出现疏漏。不及时结款、占压厂商资金已成为国内零售企业中较为普遍的情况。而在线对账和结算使双方在信息对称的情况下，采用透明化动作，一方面杜绝了暗箱操作和灰色收入；而更重要的是，在于与供货商建立良好的协作关系，打造优质供应链。值得一提的是，百盛在SCM的工程中与富基的协作不是普通意义上的IT厂商和客户的协作关系，而是共同投资建立一个名为富基盛佳电子商务有限责任公司的合资企业，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。这个公司成员全是双方员工在兼任，没有全职员工。这个公司担任推行、运营百盛中国20多个店SCM系统。合资公司的收入来

16、源主要有两个方面，一是各门店向其供货商所收获得会员费约2000元年;二是，合资公司为各门店提供效力器以及技术支持，各门店向合资公司交纳一定的费用相当于另一种意义上的会员费。据了解，富基曾经以这样方式与武汉商场等好几家零售企业共建了合资公司。北京百盛的胜利方式被迅速复制到百盛集团的其他门店。很快，百盛完成了第二期工程工程，全面实现了百盛20多家门店与上千家供货商之间的电子订单、对账、运营数据分析、查询等协同商务任务。百盛也开场了将各门店联网进展管理。双十一给物流/快递企业带来的挑战如今，快递公司竞争最猛烈的战场不在“地面，而是“空中。近日，圆通对外宣布，将于本周再添加两架737货机执行时效快件转运，备战“双11。“快递公司打响空战的背后，圆通和申通有望最快在年底获得组建航空公司的批复。有物流业音讯灵通人士通知南都记者，顺丰速运早在2021年就率先成立航空公司，这方面的政策曾经放开，快递公司恳求航空牌照应该不是难事。根据京东方面的战略，在2021年10月26日至11月30日期间，京东将面向运用京东配送的开放平